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Las redes sociales, un amenaza laboral

2012-01-29T11:56:00.000-03:00

En un proceso de selección, a un joven profesional talentoso le descubren información personal que lo expone negativamente y que pone en peligro su nuevo trabajo; qué hacer para que esos datos no lo perjudiquen

La búsqueda va encaminada. El perfil del candidato reúne todas las condiciones requeridas por la empresa y su contratación es casi inminente. El problema comienza cuando un conocido sube un álbum de fotos al Facebook en el cual el joven profesional aparece etiquetado fuera de control en una fiesta. El responsable de la selección advierte esto y se plantea la disyuntiva de considerar esas fotos a la hora de evaluar al candidato.

Todos los profesionales, sean juniors o seniors, deben saber que las redes sociales son una fuente de información para los empleadores. Allí pueden descubrir el perfil, los hobbies, el entorno social, las relaciones, los contactos y las referencias profesionales de sus candidatos. Esto le permite tener una referencia más clara de las expectativas y necesidades de los profesionales.

Un estudio presentado en la 4a jornada de privacidad de datos de Microsoft entre potenciales empleadores en los Estados Unidos identificó que el 70% de los encuestados indicaron que habían descartado a un candidato sobre la base de información encontrada en Internet. Esto evidencia la importancia de la información que compartimos en la Web.

Ya es sabido que la revolución de las redes sociales y los medios 2.0 ha repercutido profundamente en la dinámica del reclutamiento y la selección de candidatos. De la mano de las nuevas herramientas tecnológicas aparecieron formatos inéditos, como entrevistas laborales vía Skype, búsqueda de recursos en Facebook, ferias virtuales de empleo y currículums en video por YouTube. En este sentido, empleadores y empleados empiezan a trazar algunas tendencias de un fenómeno que todavía se encuentra en su período de gestación.

¿Qué hacer, entonces? Existen medidas preventivas: revisar la configuración de la privacidad en Facebook, crear un perfil personal y otro profesional para no entremezclar información, explorar los resultados de búsqueda de nuestro nombre en Google, por citar algunos ejemplos. Si la empresa descubrió información indeseada, podríamos decir que el contenido es personal y que nada tiene que ver con nuestras capacidades profesionales. Sin embargo, hay que tener en cuenta que esto puede ocurrir. Saber que estamos expuestos y actuar en consecuencia es siempre la mejor opción.

Por: Diego Kirscheunbam - Director de la consultora Capital Humano .

Casi el 40% del trabajo mundial se realizará a distancia en 2015

2012-01-25T19:45:00.002-03:00

En tan sólo cinco años se pasará de 1.000 a 1.300 millones de personas trabajando a distancia en el mundo. En 2010, sólo en Asia, había 601,7 millones de trabajadores móviles, y las previsiones señalan que esa cifra alcanzará los 838,7 millones en 2015.Unas estimaciones que no incluyen a Japón dentro de este continente, sino que están jaleadas principalmente por India y China. Según un estudio de la empresa IDC, el impulso de esta tendencia se consolidará de aquí a tres años gracias a dispositivos móviles como los tablets, cuya media de inversión anual por empresa está en los 21.000 dólares, siendo las grandes compañías las que más invierten en ellos.

En los próximos años, serán cada vez más los profesionales de todo el mundo que acortarán su trayecto al trabajo cada mañana, ya que podrán trasladar la oficina a casa o adonde deseen.

Según un nuevo informe del mercado global inteligente y del servicio de asesoramiento de la empresa IDC (International Data Corp.), la fuerza de trabajo móvil superará los 1.300 millones de personas en 2015, lo que representa el 37,2% de la fuerza de trabajo mundial, según publica la prestigiosa revista Scientific American.

Stacy Crook, analista senior de investigación para el programa de Investigación Empresarial Móvil de IDC, ha señalado que la población de trabajadores móviles en todo el mundo superaba ligeramente los mil millones en 2010. "A pesar de las recientes turbulencias del mercado, la movilidad es una parte fundamental de la fuerza de trabajo a nivel mundial, y esperamos ver un crecimiento saludable en el número de trabajadores móviles", comenta Crook.

Con Asia a la cabeza

El mayor crecimiento se espera que tenga lugar en Asia, impulsado principalmente por la India y China. Así, de acuerdo con el informe de IDC:

En Asia había 601,7 millones de trabajadores móviles en 2010, pero las previsiones señalan que ese número llegará a los 838,7 millones en 2015. Esas cifras no incluyen a Japón, que el informe mide por separado. El país nipón contará con 38,6 millones de trabajadores móviles en el año 2015, lo que supone el 64,8% por ciento de la fuerza laboral del país en general.

Por otra parte, el continente americano experimentará una subida de 30 millones de personas en esta modalidad de trabajo. Así, de 182,5 millones de trabajadores deslocalizados de la oficina que hubo en 2010, se pasará a 212,1 millones en 2015. Mientras que en Europa, Oriente Medio y África se pasará de los 186,2 millones que hubo en 2010 a los 244,6 millones en 2015.

Las principales razones para este crecimiento esperado provienen de la creciente popularidad de productos tales como los smartphones y la multitud de aplicaciones que permiten a los trabajadores ser productivos desde cualquier lugar del mundo, gracias a la conexión a Internet.

Tecnología de posibilidades

La creciente popularidad de las tabletas en los próximos años va a ser otro de los factores implicados en este crecimiento. Según un nuevo informe del Grupo NDP, una compañía global dedicada a la investigación de consumo de mercados minoristas, las ventas de las tabletas crecerán en todo tipo de empresas en el próximo año.

Casi tres cuartas partes (un 73%) de las empresas encuestadas dijeron que planean la compra de una tablet para el próximo año, mientras que el 90% tiene pensado mantener o aumentar el actual gasto en estos dispositivos.

La inversión media para estas empresas será de 21.000 dólares, que van desde menos de 2.000 en las pymes a más de 38.000 en las empresas con más de 500 empleados.

Según el informe del Plan Nacional de Desarrollo, el 54% de las pequeñas empresas (menos de 50 empleados) piensa comprar una tableta el año que viene; en el caso de las empresas de entre 50 y 200 empleados, el porcentaje asciende hasta el 70%; las compañías de entre 201 y 500 empleados tienen una probabilidad del 81% de hacerse con una tableta, mientras que ésta es del 89% en las empresas con entre 501 y 999 empleados.

"Empresas de todos los tamaños parecen estar decididas a capitalizar el fenómeno tablet", ha explicado Stephen Baker, vicepresidente de análisis de la industria de NPD.

"El iPad, tal y como está en el mercado de consumo, es sinónimo de tablet en el mercado empresarial, estando Apple posicionado para tomar ventaja en esta intención de compra y aumento del gasto de investigación de estas pymes. La investigación de NPD también saca a relucir que la preferencia de compra de iPad es mayor entre las empresas más grandes que entre las pequeñas, un indicador importante de que Apple está ganando terreno fuera de su espacio del consumidor típico", concluye Baker.

Por: Maricar García - Tendencias Científicas

La generosidad no ayuda a la obtención del liderazgo

2012-01-23T19:41:00.000-03:00

Un estudio realizado por expertos en comportamiento de organizaciones de la Stanford Graduate School of Business de Estados Unidos pone en entredicho que cualidades como la bondad, la generosidad y el autosacrificio lleven a un empleado a destacarse dentro de la oficina más allá que como un "santo". Según la investigación, actitudes como estas son contrarias a la competitividad que busca un directivo, a la hora de considerar a cualquier trabajador como candidato para un ascenso. En pocas palabras, ser excesivamente bueno resulta un obstáculo si se quiere llegar a jefe.

Por lo general y durante mucho tiempo, la generosidad ha sido considerada una virtud en el terreno empresarial.

Sin embargo, un estudio realizado por el profesor de comportamientos en organizaciones de la Stanford Graduate School of Bussiness de Estados Unidos, Nir Halevy, en colaboración con un grupo de investigadores, ha revelado que esta actitud también puede ser un signo de debilidad y restar cualidades a los jefes potenciales.

Los autores del estudio han publicado sus conclusiones en el artículo "La concesión del estado en el dilema de los Intergrupos Sociales: Antecedentes y consecuencias del comportamiento de prestigio y de la dominación", que ha sido publicado por la revista Stanford GSB News.

La investigación muestra que ser una buena persona contribuye, sí, a la imagen pública, e influye en el estado de una persona en dos dimensiones fundamentales: el prestigio y el dominio.

"Sin embargo, aunque estos individuos están dispuestos a dar sus recursos al grupo, no son percibidos como líderes ", aseguran los expertos.

El límite entre la bondad y la aptitud

"Las personas con alto prestigio son a menudo consideradas como santurrones, que poseen una calidad de auto-sacrificio y fuertes valores morales", apuntó Robert Livingston, otro de los autores del estudio, profesor asistente de administración y organizaciones en la Kellogg School of Management, de la Northwestern University.

Los investigadores definen el dominio como un estado alfa, mientras que el prestigio se corresponde con la admiración que alguien llega a despertar en los demás.

Al Capone, por ejemplo, caracteriza a un individuo de alto dominio, mientras que la Madre Teresa de Calcuta representa la imagen de una persona de gran prestigio.

El estudio sostiene que las personas con alto prestigio son percibidas como líderes deseables en un contexto no competitivo. En este último caso, son vistos más bien como sumisos, en comparación con los individuos que se esfuerzan por maximizar sus ganancias personales.

En tiempos de competencia y ascensos, las personas que son menos altruistas son vistas como dominantes y más atractivas para desempeñarse como líderes, aseguran los investigadores.

Admiración y poder

La investigación abre un debate sobre las actitudes que se deben asumir frente a los compañeros de oficina, en el caso de desear obtener un ascenso y encabezar un equipo de trabajo como directivo.

En resumen, ser generosos puede aumentar el prestigio, y a su vez el respeto y la admiración de los demás. Sin embargo, ser egoísta o agresivo disminuye el respeto y la admiración de los demás, pero aumenta la percepción de dominio personal.

La consecuencia es que los individuos dominantes son más propensos, según los investigadores, que las personas de prestigio a ser elegidos como representantes de un grupo de empleados. Por lo tanto, ser demasiado amable puede tener consecuencias negativas para la consecución del liderazgo.

"Ser demasiado generoso a menudo tiene un coste personal para una posición de fuerza o poder", explicó Livingston.

"Esta investigación comienza a explorar en 'chicos buenos' la meta de alcanzar el primer lugar y el desenlace de terminar último, en función del contexto del grupo", señala por su parte Halevy, que concluye: "Los chicos buenos no llegan a la cima cuando su grupo necesita un jefe dominante para guiarlos en un momento de conflicto".

Cómo negociar con personas difíciles

2011-08-26T10:31:00.002-03:00

Todos nos enfrentamos en algún momento a negociaciones complicadas, ya sea con clientes, proveedores, jefes o pares. Obtener resultados y cuidar la relación en el intento depende de nuestras propias intervenciones. Nada está librado al azar.

El cliente entró furioso a la oficina. “Señorita, quiero hablar con el gerente”, demandó firmemente, “y apúrese que no tengo tiempo”, añadió. Las personas nos damos cuenta rápidamente cuando se nos viene una negociación difícil, y esto no sólo sucede con clientes, sino también con proveedores, jefes, colaboradores, pares e incluso con amigos y familiares. Muchas veces, incluso nosotros mismos nos comportamos como personas difíciles para conseguir lo que queremos. A continuación se enumeran 3 consejos (1) para negociar en este tipo de situaciones.

1. Verifique los supuestos

Las personas negociamos sobre la base de lo que creemos. Tenemos una carga y background interior que influyen en nuestra forma de negociar y nos predisponen a un estilo definido de asumir nuestras relaciones. La mayoría de nosotros asumimos los procesos de negociación sin pensarlos ni planificarlos. Por ejemplo, cuando concluimos que la persona que está frente a nosotros es irracional, mal intencionada, egoísta e imposible, vamos a negociar de una manera. Si, en vez, consideramos que mediante una conversación productiva podríamos comprender los intereses subyacentes y la racionalidad de la otra persona, vamos a negociar de otra manera. Nuestros supuestos son a veces tan fuertes que se convierten en barreras para una negociación exitosa. Por lo tanto, la primera sugerencia para negociar con una persona difícil consiste en verificar los propios supuestos antes de reaccionar. Con este objetivo en mente, es útil agotar una serie de pasos antes de levantarse de la mesa de negociación y tachar al otro de “imposible”.

2. Proponga de manera proactiva el juego que quiere jugar

Algunas veces, todo lo que se requiere para cambiar el tono de una conversación es proponerlo, por ejemplo: “Señor, me gustaría poder ayudarlo. ¿Qué le parece si nos sentamos y me cuenta tranquilamente lo que sucedió para ver cómo podemos resolver el problema?”. Cuando estamos manejando un auto, antes de acelerar al máximo es importante cambiar la velocidad. Similarmente, hay momentos en que la negociación requiere un cambio de velocidad. Antes de acelerar el avance de la negociación puede resultar útil crear un ambiente de calma para lograr lo que queremos. En este sentido, para generar un vínculo de confianza es importante que el otro se sienta escuchado y comprendido. A la mayoría nos gusta mucho que nos escuchen pero muchas veces nos cuesta escuchar. Por lo tanto, antes de reaccionar, hacer contra ofertas o proponer soluciones es importante escuchar al otro activamente. Indagar con preguntas y repetir con las propias palabras lo que hemos comprendido para que el otro se sienta escuchado y pueda verificar si entendimos correctamente. Una negociación es un juego de dos o varias personas, nadie puede negociar solo.

3. Establezca límites de manera clara

En ocasiones, las personas hacen caso omiso de los esfuerzos que realizamos para tener una conversación colaborativa y continúan con una postura inflexible, prepotente o agresiva. En muchas oportunidades, en nuestras relaciones personales y profesionales nos encontraremos con obstáculos que parecen infranqueables. En esta situación, deje de conversar por un momento sobre el contenido de la negociación (por ejemplo, el reclamo del cliente) y nombre lo que está sucediendo en términos del proceso de comunicación, dejando en claro lo que usted está dispuesto a hacer y lo que no. Por ejemplo: “Señor, durante los últimos 10 minutos he intentado escucharlo para ayudarlo con el problema y usted no ha hecho más que gritarme. Lamentablemente, de esta manera no lo puedo ayudar”. Una acción de esta naturaleza hará que la otra parte se cuestione en la base misma de su actitud y que la replantee. Así, nosotros mismos estableceremos los límites en una negociación de manera que tomemos las riendas de la misma.

Recuerde que por lo menos el 50% de lo que sucede en una negociación con otra persona está determinado por sus propias intervenciones. Haga todo lo posible por lograr el tipo de negociación que usted desea, y solamente si esto no funciona acuda a sus alternativas. El resultado exitoso de una negociación está totalmente en sus manos, no hay que dejarlo al azar. Seamos verdaderos dueños de nuestro destino.

Por: Aaron Sabbagh es Socio y Gerente General de la Consultora Ingouville, Nelson & Asociados en Perú.

*Emilio García Vega es asesor, consultor, docente e investigador de Estrategia Empresarial y Marketing. Es parte del equipo de Ingouville, Nelson & Asociados en Perú.

(1) Los 3 consejos se fundamentan en las conclusiones inferidas por Robert Axelrod (Profesor de Economía, Universidad de Michigan) con respecto a la efectividad de estrategia de juego tit-for-tat (o “toma y daca”) para obtener mayores resultados ante el “dilema del prisionero iterado”: una situación en la que se debe elegir entre competir por mucho resultado a costa del otro en el corto plazo, o colaborar para obtener un resultado menor pero de beneficio mutuo en el largo plazo.

Esquizofrenia organizacional

2011-04-27T19:26:00.001-03:00

Algunas organizaciones poseen códigos de conducta paradójicos e incongruentes. Las comunicaciones contradictorias impiden que emerjan la confianza y la iniciativa, al mismo tiempo que esconden los conflictos.

La diferencia entre lo que se dice (teorías oficiales) y lo que se hace (teorías en uso) no sólo es patrimonio de las personas. Esta brecha también existe en las organizaciones, que pueden tener pretensiones absurdas. Por ejemplo:

- Haga que su superior piense que usted no tiene problemas, aun si los tiene.
- Asuma riesgos pero no se equivoque.
- Diga la verdad pero no traiga malas noticias.
- Triunfe sobre los demás pero que parezca que nadie ha perdido.
- Trabaje en equipo pero recuerde que lo que cuenta en realidad es su desempeño individual.
- Exprese sus ideas con autonomía pero no contradiga a sus superiores.
- Sea creativo pero no altere los procedimientos tradicionales.
- Haga preguntas pero nunca admita ignorancia.
- Prometa sólo lo que pueda cumplir pero nunca se niegue al pedido de un superior.
- Piense en el sistema global, pero preocúpese sólo de los resultados de su área.
- Piense en el largo plazo pero sólo preocúpese por obtener resultados inmediatos.
- Actúe como si ninguna de estas reglas existiera.

En "The Neurotic Organization" (La Organización Neurótica), Kets de Vries y Danny Miller presentan algunos de los "mitos corporativos" más comunes, fantasías compartidas tales como “Somos buenos miembros de esta comunidad... aunque contaminamos el lago donde se bañan los niños del pueblo” o “Nuestra prioridad es ofrecer productos de calidad... pero vendemos productos defectuosos”.

Rutinas defensivas organizacionales

Las rutinas defensivas son estrategias que impiden que las personas o los grupos se sientan expuestos a la vergüenza. Es decir, evitan que sean responsables de las inconsistencias entre sus palabras y sus acciones.

Éstas tiene al menos dos partes: una autoridad y un subordinado. La primera tiene el poder de aplicar castigos, mientras que la segunda cree que depende de su superior para su bienestar.

A veces, la autoridad envía mensajes contradictorios que ponen al subordinado en un dilema: cumplir una orden primaria respaldada por una amenaza de castigo o efectuar una orden secundaria (que puede ser comunicada en un metalenguaje), contradictoria con la primaria.

La autoridad no permite que las contradicciones existentes en sus mensajes sean discutidas. Y esta actitud tampoco puede ser cuestionada. Mientras tanto, el subordinado juzga que no puede escapar de la autoridad sin perder su bienestar.

Los jefes pueden poner a los empleados en dilemas, cuando para amenazarlos usan su autoridad. Al mismo tiempo, los empleados pueden pensar: “Si no hace lo que recomiendo, lo consideraré autoritario y autocrático; si lo hace, lo veré débil e indeciso”.

Según Vries y Millar, estas comunicaciones contradictorias impiden que emerjan la confianza, estimulan el rencor, esconden los conflictos y propician una atmósfera de falso consenso. Para los subordinados, lo más fácil es rendirse y renunciar a toda iniciativa.

Cómo detectar una organización esquizofrénica

Responder las siguientes preguntas nos permitirá tener una idea de cuán enraizadas se encuentra las rutinas defensivas en nuestra compañía.

Cultura de la víctima: ¿Se buscan (y encuentran) defectos en la organización, sin aceptar ninguna responsabilidad para encarar su corrección?

Negatividad: ¿Se acentúa lo negativo y minimiza todo lo positivo?

Triunfalismo hipócrita: ¿Se declaran valores y objetivos que se saben imposibles de poner en práctica? ¿Se actúa como si esos valores fuesen posibles? ¿Se ataca a quienes cuestionan su factibilidad?

La mejor estrategia para desactivar las rutinas defensivas es exponerlas y convertirlas en el tema central de la comunicación. Cuando la contradicción sale a la luz, la conversación no puede continuar como si nada ocurriera.

Todo dilema es una interpretación de quien no puede compatibilizar las premisas que lo producen. Precisamente, los dilemas aparentes son los que fuerzan los cambios de paradigmas. La clave esta en volver discutibles a esos dilemas.

Por: Lic. Mauricio Castellón Profesor Seminario Pymes FCE – UBA y Lic. Patricia Sadauskas - Psicóloga

¿Cómo implementar un buen sistema de selección de personal?

2011-04-26T19:24:00.001-03:00

Muchas decisiones de contratación se toman por factores subjetivos como "me gustó su cara" o "parecía una buena persona". Sin embargo, para que el proceso sirva realmente a los objetivos de la empresa, es necesario un cuidadoso plan de contratación.

Pocas áreas tienen un impacto más inmediato y duradero sobre las organizaciones que el reclutamiento y selección de los empleados. Sin embargo, muchas empresas toman decisiones de contratación sin un plan coherente. Y, en última instancia, esto deriva en la captación de empleados que no sirven a los objetivos de la empresa.

Para evitar esta situación, es necesario implementar un sistema de provisión de personal que ofrezca un patrón, un modelo y un proceso a quienes reclutan, eligen, entrevistan y contratan a los nuevos empleados.

Con un correcto diseño e implementación de este sistema, es posible eliminar buena parte de la incertidumbre que suelen acompañar al proceso y ofrecer un patrón que asegura que, en la compañía, todos contratan personal de una manera uniforme.

El sistema de provisión de personal debe ofrecer parámetros comunes para las distintas etapas del proceso de contratación, desde la definición del perfil de búsqueda para cada puesto hasta la selección de los candidatos, las entrevistas y la decisión de la incorporación.

Para realizar excelentes contrataciones en toda la organización, tenga en cuenta los siguientes consejos:

1) Criterios basados en el desempeño

La mayoría de las decisiones de contratación abundan en emociones, opiniones y prejuicios personales.

Un sistema construido de acuerdo a criterios basados en el desempeño permite reducir los factores subjetivos e inyectar una dosis saludable de objetividad que redunda en mejores decisiones de contratación.

2) Siga un proceso de entrevista estructurado

Un proceso de entrevista estructurado elimina la subjetividad porque obliga al entrevistador a ceñirse al desempeño del candidato en su trabajo anterior. Así, es posible detectar la idoneidad de un candidato para los requisitos de un puesto determinado.

3) Desarrolle un plan proactivo de contratación

Un plan de contratación con miras al futuro permite contratar con un enfoque proactivo y maximizar los recursos de la organización.

Un plan de provisión de personal debería responder a una serie de preguntas sobre las necesidades futuras de personal de la compañía:

¿Cuántos nuevos empleados van a necesitarse durante el año venidero? ¿Para qué/por qué serán necesarios esos empleados? ¿Cuándo serán necesarios? ¿Cuánto le costará a la compañía contratarlos? ¿Qué beneficio traerán a los clientes y a la organización?

4) Entrene a los gerentes en el uso del sistema

Para tomar siempre las mejores decisiones de contratación, todos los gerentes de personal deben comprender el proceso y utilizarlo de la misma manera.

En definitiva, un sistema de contratación bien diseñado aumenta las probabilidades de contratar a las personas idóneas, brinda uniformidad a las decisiones de personal en toda la organización, contribuye al desarrollo gerencial y reduce los costos del proceso.

Desde luego, no pueden lograrse cambios radicales inmediatos. Sin embargo, la puesta en práctica del proceso marca los parámetros de conducta y los estándares de cada puesto de la compañía.

Así, a medida que algunas personas vayan abandonando la empresa y se vayan contratando a sus reemplazantes con estos nuevos estándares, gradualmente se irán observando mejoras en el nivel de preparación del personal y en la captación de talentos en la organización.

Por: Alejo Canton - Presidente de Vistage Argentina

Cambiar la estrategia a tiempo: lecciones de ajedrez para empresas

2011-04-21T12:28:00.001-03:00

Si cambiamos de planes con mucha frecuencia, no obtendremos buenos resultados. Sin embargo, la misma estrategia que nos ha llevado al éxito del presente, podría llevarnos al fracaso en el futuro. ¿Cuándo es momento de innovar?

La estrategia es el pilar central de una organización. Nos ayuda a definir el rumbo que nos permitirá crear valor económico, social y/o público. La estrategia atraviesa toda la empresa, desde las decisiones de portafolio, de asignación de recursos y de cómo competir en los mercados.
Tener clara la estrategia nos servirá para responder interrogantes centrales de nuestra organización: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Qué estructura tenemos? ¿Con qué recursos contamos? ¿En qué mercados competimos? ¿Cuál es la cultura de nuestra organización? ¿Estamos en el negocio indicado?

Una vez elegida una estrategia, debemos ser consecuentes con ella. Desde luego, no obtendremos buenos resultados si cambiamos de planes con mucha frecuencia.
Sin embargo, la estrategia no es algo que esté escrito sobre piedra. La misma estrategia que nos ha llevado al éxito del presente, podría llevarnos al fracaso en el futuro. En ocasiones, es necesario cambiar.

El mundo del ajedrez nos ofrece un ejemplo de exitoso cambio estratégico. En su libro, "Cómo la vida imita al ajedrez", Gary Kasparov relata cómo vivió la final del Campeonato Mundial de Ajedrez de 1984 contra Anatoly Karpov.

Kasparov llegó al desafío con sólo 21 años, tras vapulear a sus rivales en el camino. Lo esperaba el entonces campeón Karpov, experimentado y consolidado con su corona durante diez años. Ganaría el desafío quien llegara a las 6 victorias.

La serie no pudo empezar peor para el retador. Kasparov se encontró rápidamente con un 0-4 abajo. Así fue como decidió un cambio de estrategia. Modificó su estilo agresivo y empezó a plantear partidos largos y de desgaste. Los siguientes 17 juegos terminaron en empate.

Al tercer mes de enfrentamiento, en el juego número 32, Kasparov obtuvo su primera victoria y se puso 1-5. Siguieron 14 tablas más, y luego el retador ganó las partidas 46 y 47. A los cinco meses de juego, en una controvertida decisión, las autoridades suspendieron los encuentros alegando el cansancio de los jugadores. Karpov retuvo su corona. Y la perdió seis meses después contra Kasparov.

El cambio de estrategia de Kasparov dio resultado. Lo que parecía imposible cuando la serie iba 0-4 se convirtió en una feliz realidad. Para quedarse con el título, el nuevo campeón realizó el gran sacrificio de desarticular su estrategia habitual, ofensiva y arrolladora, por una estrategia cautelosa, prudente y de largo aliento.

El arrogante Kasparov fue capaz de cambiar su estrategia para convertirse en campeón. Y nuestras empresas pueden aprender mucho de este caso, para saber cambiar a tiempo una estrategia que nos puede haber permitido ser competitivos hasta hoy, pero que puede llevarnos al fracaso en el futuro.

Por: Omar Quiroga - Director del Centro de Capacitación Ejecutiva de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.

Fuente: Materiabiz

Un profesor de management y especialista en técnicas de simulación de empresas acerca una guía útil para quiénes encaran nuevos negocios.

2011-04-21T11:24:00.000-03:00

¿Qué es lo que no puede dejar de saber un emprendedor a la hora de elaborar un plan de negocios? Alejandro Ensinck, profesor de management y técnicas de simulación, acerca un menú de recomendaciones para el diseño de un pilar fundamenta para el éxito de cualquier emprendimiento comercial.

“Contar con la herramienta del plan de negocios es fundamental e imprescindible para la empresa sin importar el tamaño. Es el primer hecho fundamental para el emprendimiento y se equivoca quién piensa que es sólo para grandes proyectos”, explica. El plan de negocios también es aplicable en todo tipo de proyecto dentro de una empresa, como la creación de un nuevo departamento o lanzamiento de un producto nuevo.

Según contó Ensinck, para empezar hay que tener en cuenta que un business plan consta de tres etapas. La primera se basa en el desarrollo de un resumen ejecutivo del proyecto, en el cual se describen los factores claves del negocio y del mercado. Luego, se llevan a delante estudios de mercado y por último se encara la evaluación de las finanzas.

“Es obvio que el tiempo y los recursos que se dispongan para efectuarlo depende de la importancia o el tamaño del negocio, pero no puede dejar de hacerse”, cuenta el especialista quién estará a cargo del curso “Cómo Armar un Plan de Negocios” que organiza la Escuela de Negocios de la Fundación Libertad el próximo 9 de mayo.

“El segundo hecho importante es entender que utilizar el business plan no nos garantiza el éxito pero aumenta la probabilidad del mismo comparado con quien no la usa”.

Otro momento determinante es el del análisis de mercado en el que el interesado en colocar su producto observa las necesidades y las expresiones de la demanda. “Muchas veces cometemos el error de olvidarnos de que lo que uno quiere o le gusta, no siempre es lo que necesita y demanda el mercado”, explica Ensinck.

En este caso, el plan de negocios ayuda a modificar, corregir o eliminar el proyecto si se determina que no es conveniente para el mercado. “También puede arrojar que es un buen proyecto, pero no es el momento adecuado; en definitiva la correcta planificación reduce las posibilidades de riesgos de fracaso”, insistió.

“Es importante que intervenga un profesional en RRHH, Marketing y Economía, cuanto más presupuesto haya, más grande va a ser plan, pero siempre es recomendable hacer algo, aunque sea lo más básico en el momento del business plan”, dice el especialista.

Frente a este dato, Ensinck destaca que un problema común que tienen las empresas argentinas se plantea en esa instancia. “Argentina es uno de los países donde existe un mayor número de emprendimientos por año, pero al mismo tiempo, el índice de caída o fracaso de los mismos es también mayor. Este fenómeno se da ya que para emprender un negocios es importante que se emprenda por oportunidad y no por necesidad, para ello hay que estar atentos a las oportunidades del mercado”, detalla.

Pero la duda que surge muchas veces es cómo se pueden detectar estas oportunidades para garantizar el éxito de su producto. “Para detectar esa oportunidad en el mercado, uno tienen técnicas de estudio de mercados donde uno puede indagar si el proyecto que yo quiero introducir va a ser absorbido o no por la demanda”, dice el docente al mismo tiempo que señala uno de los secretos para lograr esto es “mirar el negocio con ojos de inversor”.

Lo que nunca se debe hacer

Uno de los errores más importantes que un emprendedor no se puede permitir cometer es lanzar el proyecto sin tener la financiación completa. “Muchas veces hay un flujo de fondos que genera un defasaje en las finanzas, por lo que siempre hay que prever, no sólo el capital, sino esa pérdida de dinero que se proyecta para los primeros momentos del proyecto”.

“En el mundo de los negocios las proyecciones pueden ser optimistas, moderadas o pesimistas. El emprendedor nunca, pero nunca, puede basarse en proyecciones optimistas, su deber es observar que siempre existe una posibilidad de pérdidas iniciales y partir de esa base”, completa.

Fuente: PuntoBiz

De la creatividad a la innovación: ¿cómo convertir ideas en proyectos?

2011-03-30T08:43:00.004-03:00

Entre el 80 y el 95% de los nuevos productos fracasan, pero un método estructurado puede ayudar a llevar las ideas originales a un contexto de riesgo controlado.

La innovación es una actividad de alto riesgo. De acuerdo con la firma de investigaciones de mercado AcuPoll, entre el 80 y el 95% de los nuevos productos fracasan. Pero todos los buenos emprendedores y directivos saben que, para sobrevivir, deben ofrecer novedades a los clientes.

¿Cómo generar ideas creativas para subsistir y evitar el fracaso en la implementación? En este artículo presentaremos un método de gestión de la innovación que permite generar las condiciones para la producción de ideas originales e implementarlas en un contexto de riesgo controlado. El modelo es relevante tanto para equipos de innovación de grandes organizaciones como para emprendedores que pretenden lanzar un nuevo proyecto al mercado.

1. La creatividad

Pablo Picasso dijo: "Todo acto de creación es, ante todo, un acto de destrucción". En efecto, crear requiere "destruir" nuestra forma convencional de pensar. Pero no necesitamos del genio del gran Picasso para forjar una idea original. Las técnicas de pensamiento creativo son acciones pautadas y sistemáticas que las personas y los grupos pueden ejecutar deliberadamente con el objetivo de generar enfoques novedosos. Así, el primer paso hacia el lanzamiento de un producto innovador consiste en celebrar sesiones de creatividad donde se apliquen métodos para fomentar la generación de ideas originales. Gutenberg ideó el mecanismo de su imprenta tras observar cómo funcionaban las prensas utilizadas en la fabricación de quesos y aceites. Esta idea revolucionaria surgió de lo que se conoce como pensamiento analógico. Fue una solución capturada en un ámbito ajeno y luego extrapolada al propio desafío. Para encontrar analogías útiles, es fundamental exponernos a situaciones nuevas. Por ejemplo, conversar con personas de otros ámbitos e industrias, indagando sobre la forma en que enfrentan problemas similares al nuestro. Google suele organizar conferencias de distintas disciplinas para sus empleados. Los Círculos de Calidad de Toyota, por su parte, están compuestos por representantes de todas las áreas que puedan brindar una perspectiva valiosa sobre el desafío. La clave es la diversidad. Si somos todos iguales, es probable que todos pensemos lo mismo. Si somos diferentes, es más probable que surja una analogía para enfrentar nuestro problema de una manera radicalmente novedosa. Así como el pensamiento analógico, existen muchas otras técnicas de creatividad, como el Océano Azul y SCAMPER. El objetivo de esta primera fase es obtener una idea original potencialmente ganadora, pero no sabemos aún si es técnicamente factible, si tendremos los recursos para implementarla o si será competitiva en el mercado. Antes de tirarnos de cabeza a la implementación, debemos comprobar si hay agua en la piscina. Lo que se conoce como la fase de experimentación, que consiste en buscar información y armar un equipo, elaborar un prototipo y vender la idea.

2. La información y el equipo

El profesor de la Universidad de Babson y experto en entrepreneurship Jeffry Timmons desarrolló un modelo que sirve como guía de recopilación de información para dar el primer paso hacia la validación de una idea o su descarte. La búsqueda de información debe responder a tres temas fundamentales: la oportunidad, los recursos y el equipo. - ¿La idea es realmente una oportunidad? ¿Qué necesidad concreta del cliente esperamos satisfacer? ¿Cómo pensamos comercializar nuestro producto? ¿Por qué los clientes nos comprarán a nosotros y no a nuestros competidores? ¿Es el momento adecuado para ejecutar la idea? - ¿Contamos con los recursos necesarios? ¿Qué inversión inicial requiere el proyecto? ¿Cuándo recuperaremos la inversión? ¿Disponemos o podremos disponer del dinero para llevar la idea adelante? ¿Poseemos el conocimiento necesario para administrar esta clase de negocio? ¿Tenemos acceso a los proveedores clave que necesita el proyecto? - ¿Contamos con el equipo adecuado? ¿Qué personas serán clave en el éxito o fracaso del negocio? ¿Qué rol cumplirá cada una? ¿Qué ocurriría si, después de un tiempo, una de estas personas decidiera abandonar el proyecto? ¿Podría ser reemplazada o su deserción causaría el fracaso de la iniciativa? Muchas ideas mueren en esta fase. Esto es, sin duda, positivo, ya que nos evitará seguir dedicando tiempo y dinero a una iniciativa con escasas posibilidades de éxito. Por el contrario, si la respuesta a estas preguntas sugiere que la idea es viable, podremos avanzar a la siguiente fase: la elaboración de un prototipo.

3. El prototipo

En base a la información recopilada hasta aquí, tenemos razones para creer que la idea es viable. Pero esto no es suficiente. Aún existe una gran incertidumbre sobre cómo sería el funcionamiento concreto del negocio. El siguiente paso es la elaboración de un prototipo, una muestra inicial del producto o servicio que esperamos lanzar. Habitualmente, cuando pensamos en un prototipo imaginamos las versiones iniciales de productos físicos como automóviles. Pero los prototipos también se utilizan en los servicios. Antes de abrir un nuevo local, la cadena de restaurantes de origen peruano Astrid & Gastón convoca a aficionados de la alta cocina provenientes de las redes de contactos de los directivos. Estos usuarios líderes participan de una cena de prueba donde se somete al servicio a condiciones de estrés para evaluar su fortaleza y capacidad de respuesta. Este es un ejemplo de prototipo aplicado al mundo de los servicios. Con este método, Astrid & Gastón realiza los ajustes finales para que el servicio se encuentre en óptimas condiciones el día de la apertura al público.

4. Vender la idea

Hasta aquí, nuestra idea ha superado diversas pruebas. Ya tenemos un grado de certeza razonable acerca de su viabilidad. Pero de nada nos servirá si no somos capaces de comunicarla de manera efectiva a las personas que necesitamos que nos acompañen en el emprendimiento. Según los profesores Chip y Dan Heath, existen algunos errores comunes entre innovadores a la hora de vender la idea. Muchos se centran excesivamente en sus propias necesidades, olvidando la perspectiva del usuario. Cuando proponemos una idea, en el destinatario se enciende una luz de amenaza. Instintivamente, se plantea una serie de interrogantes defensivos: ¿Tendré que hacerme cargo yo, además de todas las tareas que ya tengo? ¿De dónde sacaremos el presupuesto? ¿Qué pensará mi jefe? ¿Qué ganaré con esto?. A la hora de vender la idea, tendremos que atacar todas estas dudas. Para esto, es posible implementar las siguientes recomendaciones:

- Concentrarse en la necesidad del usuario: ¿Qué ganará el destinatario si acepta formar parte del proyecto?

- Explicar el sentido de urgencia: ¿Por qué es importante implementar la idea rápidamente?

- Presentar la idea brevemente: La presentación de la idea general al destinatario debería ser breve y concreta. Oralmente, deberíamos ser capaces de explicar la idea en menos de 30 segundos.

- Describir de manera impactante los beneficios de la idea: Para impactar al interlocutor y mantener su atención es recomendable utilizar historias, gráficos y estadísticas.

Cuando presentemos el proyecto, debemos estar muy atentos a las respuestas y reacciones de los destinatarios. Ellos podrán brindarnos nuevas perspectivas y señalar problemas en los que posiblemente no hayamos pensado antes. Si notamos que nos cuesta convencer a la gente de que nos acompañe, deberíamos indagar en sus motivos. Aún estamos a tiempo de regresar a una etapa anterior para introducir mejoras. Y, en caso de que sea necesario, aún podemos abandonar el proyecto a un costo controlado, antes de chocar con un duro fracaso en el mercado.

Por: Federico Ast (Editor de MATERIABIZ)y Ari Sabbagh (CEO de la consultora Ingouville & Nelson en Perú)

10 Claves para Estar en Carrera con un Equipo Efectivo

2011-03-28T20:02:00.001-03:00

1. Tenga una comunicación abierta y frecuente – La mayoría de las disfunciones de un equipo tienen origen causando el fracaso en la comunicación, por ejemplo cuando la escucha es pobre, cuando hay interrupciones, cuando es confusa, incapacidad de llegar al punto o simplemente cuando la comunicación no es frecuente para crear la cohesión.

2. Tómese el tiempo para crear cohesión – Las relaciones interpersonales no se pueden desarrollar en el vacío. Compartir poco tiempo no creará fuertes vínculos. Desarrollar una cohesión efectiva en el equipo implica tomarse el tiempo de conocer los diferentes estilos de trabajo, personalidades y preferencias.

3. Dé feedback honesto e informe regular – Todos los miembros del equipo necesitan recibir feedback; de esa manera sentirán que están conectados con el esfuerzo del equipo. Incluso si el feedback es critico, el miembro del equipo sabe que sus contribuciones son tomadas en cuenta y evaluadas. Para que el equipo se mantenga en carrera y no entre en disfunción, todos los miembros necesitan hablar con el resto del equipo acerca de las expectativas, las metas, el desempeño y los procesos.

4. Desarrolle cooperación – En un equipo fuerte, los individuos dependen uno del otro para hacer que los procesos y las interacciones funcionen según lo planeado. Los equipos fuertes erradican a los miembros poco cooperadores y los reemplazan con personas que saquen adelante el proceso que el equipo lleva a cabo, o les hacen coaching para que tengan un comportamiento más cooperativo.

5. Funcione democráticamente – En los equipos fuertes, la voz de cada miembro del equipo es escuchada. Cada uno de los miembros tiene el derecho de cuestionar el proceso, hacer contribuciones, y evaluar el progreso del equipo.

6. Asegúrese que los miembros del equipo estén bien entrenados - Cualquier equipo puede ser tan fuerte como lo es su miembro más débil. De los miembros del equipo se espera que funcionen en roles específicos, con sus propias experiencias y los conocimientos requeridos. Los miembros más nuevos van a traer menor experiencia al esfuerzo del equipo. Ellos pueden trabajar sobre eso capacitándose, estudiando y poniendo dedicación. Asegúrese de que los miembros del equipo tengan acceso a entrenamiento que les pueda ayudar a contribuir con el grupo a alcanzar un mayor nivel.

7. Reconocer las fortalezas - Puede ser difícil reconocer las fortalezas en otros miembros del equipo. En el ambiente de los negocios donde el aprecio escasea, muchos de nosotros quedamos fuera del hábito de encontrar fortalezas en los demás. Demanda un cambio de mentalidad el comenzar a ver a los otros en términos de lo que vemos y/ó apreciamos. Dedique tiempo para dar aprecio honrado y sincero a los miembros de su equipo

8. Celebre la diversidad – Si nos ponemos a pensar acerca de esto, a muchos de nosotros nos puede resultar aburrido trabajar con personas con la misma personalidad. La interacción es mucho más estimulante e interesante cuando un equipo tiene una variedad de estilos y características individuales. Cuando celebramos las diferencias somos conscientes de que nos vemos enriquecidos por la posibilidad de trabajar juntos

9. Básese en resultados, no en tareas – Finalmente, lo que importa es la contribución de cada miembro para las Metas y la Misión del equipo. Los equipos fuertes con personalidades diversas, aprenden a concentrarse en los resultados que el equipo debe alcanzar en lugar de en alcanzar los desafíos y resultados personales. Esto permite que las personas expresen sus personalidades a través de su trabajo y sigan contribuyendo de manera significativa al esfuerzo del equipo.

10. Aproveche el espíritu competitivo para fomentar la cooperación – La competencia amigable genera resultados. Mantenga la competencia entre el equipo y sus resultados pasados, no entre los miembros del equipo. Haga que la competencia sea excitante. Revea los éxitos y encuentre caminos para posibilitar el desafío del equipo para superar esos resultados.

Fuente: Dale Carnagie

Dimé cómo eres y te diré cuál es tu trabajo ideal: el empleo y la personalidad en un matrimonio hecho a medida

2011-03-27T20:21:00.003-03:00

Los expertos indican que hay un paralelismo entre los diferentes perfiles personales y el tipo de actividad laboral. Conozca los seis prototipos básicos. A muchos les suena familiar la frase: "Gano bien, pero quisiera estar en un trabajo donde me sienta más a gusto". Sucede que, al buscar un trabajo, muchas personas aplican la regla de "no se puede todo en la vida", pensando que es complejo lograr el equilibrio entre un puesto bien remunerado y la felicidad. "Pareciera que la consigna es: trabajo en una oficina donde me va bien pero ‘me aburre lo que hago', o al revés, estoy en un lugar agradable, pero la paga es mala", ejemplifica la orientadora vocacional y psicóloga por la UNAM, Leticia Pérez en un astículo de Ivonne Vargas Hernández en Expansión. Sin embargo, esto no tiene por qué ser así. "La verdad es que es posible tener un trabajo que se ame y ganar dinero con él", señala Laurence Shatkin en el libro "250 Best-Paying Jobs", en donde habla sobre la importancia de considerar la personalidad del profesional al explorar opciones de vacantes.

Encandilados con la oferta

A decir de la orientadora vocacional, la personalidad no siempre ocupa el primer lugar en prioridades al buscar un puesto; lo que importa "es conseguir una oferta" en un mercado saturado. Sin embargo, reconoce que la forma de ser de un profesional es un factor de peso cuando tiene que decidir qué actividad laboral elegirá como proyecto de vida, o si desea o no hacer trayectoria en una empresa e industria. Es así que entender qué tipo de personalidad tiene uno permite anticipar el nivel de adaptación al ambiente de una organización, y prever cómo se responderá a las demandas de esa firma. "Este concepto influye en el grado de satisfacción que el empleado siente en su quehacer diario. Si es una persona con necesidad de ser reconocido en varios ambientes y que aborrece cumplir con horarios, no le conviene contratarse en un lugar de planta, sino gestionar en forma independiente su trabajo", explica la psicóloga.

Seis prototipos

La conexión entre personalidad y empleo se convirtió en el foco de los estudios del psicólogo estadounidense John Holland, cuya clasificación fue adoptada por el departamento del Trabajo de EE.UU. Cabe recordar que la personalidad puede definirse como el conjunto de actitudes, hábitos y conducta de cada ser humano que persisten a lo largo del tiempo frente a distintas situaciones. Según Holland, un profesional puede tener intereses asociados a los siguientes seis patrones: •Realista: es el profesional práctico, orientado al uso de herramientas. •Investigador: analítico, intelectual, científico, explorador. •Artístico: creativo, original e independiente, pero -a su vez- un tanto caótico. •Social: empleado que gusta de enseñar, transmitir y dar un servicio vinculado a comunicar. •Emprendedor: se mueve en entornos competitivos, le apasiona el liderazgo y es persuasivo. •Convencional: orientado a los detalles y la organización. ¿Cuál trabajo corresponde para cada uno? De acuerdo con la clasificación del psicólogo estadounidense y de Shatkin, existen algunas áreas de conocimiento vinculadas a cada tipo de personalidad, por ejemplo:

1. El realista Como son personas que disfrutan de trabajos que incluyan actividades prácticas, que impliquen uso de herramientas y maquinaria, así como la resolución de un problema concreto, podría decirse que las ocupaciones vinculadas a ellos no deben requerir mucho papeleo o trabajar estrechamente con otros. Por ejemplo, dentistas, agrónomos, pilotos de líneas aéreas, ingenieros vinculados con áreas tecnológicas (como computación, mecánica, electrónica) y veterinarios, sólo por mencionar algunos.

2. El investigador Literalmente, aman trabajar con ideas y logran desarrollarse en tareas que requieren ardua labor de indagar hechos y resolver problemas. En estos casos, los mejores puestos se vinculan con profesionales de las diversas áreas de las ciencias naturales y de la salud, como químicos, físicos, biólogos, matemáticos y también los afines del ámbito de finanzas, como contadores.

3. El artista Suelen adaptarse mejor "a trabajos con formas, diseños y patrones". Es gente que necesita expresarse y trabajar sin reglas fijas, por ejemplo, diseñadores gráficos y de modas, arquitectos y artistas -en general-.

4. Sociables En su obra, Shatkin menciona que este tipo de personalidad disfruta trabajar comunicándose con gente y enseñando. Generalmente logran su máxima realización en ocupaciones que requiere estar en contacto con diversos públicos. En estos casos, convienen el área de docencia o las varias carreras en el rubro de ciencias sociales, como mercadólogos, comunicadores, politólogos, profesionales del rubro de turismo e, incluso, psicólogos.

5. El emprendedor Hay quienes entienden su vida laboral como el reto de iniciar y llevar adelante proyectos, liderar grupos humanos y tomar muchas decisiones, señala en su obra el especialista. Además, este tipo de colaboradores toman riesgos como punto de partida. Por ello, las mejores áreas para ellos son emprendedores, abogados, gerentes, directores de áreas.

6. Personalidades convencionales "Si disfrutas ajustando procedimientos, estableciendo rutinas y trabajando con datos y con detalles mucho más que con ideas, eres del tipo convencional", detalle el autor. Para ellos, los mejores trabajos consisten en analistas de sistemas y de finanzas, contadores, organizadores de eventos y personal de recursos humanos, por citar algunos tipos de actividades profesionales.

Fuente: Iprofesional

“Las empresas pueden y deben medir los resultados de su inversión en RR.HH.”

2010-11-11T12:54:00.001-03:00

“Al área de Recursos Humanos no se le exige que haga estudios de Return on Investment (ROI), como sí se le pide a las áreas de Marketing o al Departamento de Sistemas”, dispara Eduardo Mouret Polo, docente de la Maestría en Administración y Negocios del TEC Monterrey. “Pues bien, eso termina perjudicándolas a la hora de pedir presupuesto, ya que no pueden justificar los beneficios de sus intervenciones”, señala el profesor mexicano, quien brindó en la sede porteña de la universidad tecnológica azteca un seminario centrado en esta temática. En diálogo con este suplemento, el especialista describió la metodología para lograr esta tarea y las ventajas de aplicarla en las empresas.

-.¿Se puede medir el retorno de la inversión en Recursos Humanos, como se hace en otras áreas?

- Sí y es un gran reto. Estamos acostumbrados a medir cuestiones tangibles como el retorno de la inversión en una máquina. Pero cuestiones más soft, como la motivación o la satisfacción, no se pueden medir de forma directa. Necesitamos eslabones y etapas para calcularlo.

-¿Cómo se hace esa medición indirecta?

- Hay cuatro niveles de medición, que ya fueron propuestos hace 50 años por el profesor Donald Kirkpatrick, de la Universidad de Wisconsin. El primero es el nivel de Reacción: consiste en preguntar a los participantes qué les pareció el curso, el instructor y si creen que les sirvió. Pero no podemos quedarnos con esta evaluación subjetiva. Entonces, pasamos a la evaluación del aprendizaje propiamente dicha. Esta etapa implica que quien lo imparte haga una evaluación inicial y final para hacer una comparación y asegurarse que hubo un aprendizaje. Esto se puede hacer tanto para un workshop de un día como para todo un MBA.

El tercer paso es la evaluación en el lugar de trabajo: el jefe directo debe evaluar si la persona aplica lo que aprendió en el curso y ser el propiciador para que lo haga, cuando muchas veces es el primer obstaculizador. Por último, viene la evaluación del impacto en el negocio: observar los beneficios de esa capacitación, según los indicadores que define cada empresa: ¿Mejoran las ventas y la calidad? ¿Disminuyen los errores, las quejas, los tiempos?

-¿Cuándo deben hacerse estas evaluaciones: apenas termina la capacitación o más adelante?

- Depende del caso. Si son cursos de desarrollo de habilidades o aspectos técnicos, la mejora se observa en el corto plazo. Entonces, se puede medir a los 15 días o un mes. Cuando los programas tienen más que ver con modelos o tecnologías más complejas, el impacto es a mediano plazo, entre uno y cinco meses.

Luego están los programas de coaching y desarrollo de la persona, como manejo de actitudes, capacidad de comunicación, emociones o valores. Los cambios que se buscan son más profundos y, por ende, las mediciones deben hacerse a más largo plazo.

- ¿Puede aplicarse esta metodología a otros programas además de la capacitación, como iniciativas de work-life balance?

- Sí, todos los programas de Recursos Humanos se pueden medir. Como todo tiene un costo, la contraparte es buscar los beneficios de hacer algo. Los gastos son fáciles de medir, el problema es medir los beneficios.

- Se tiende a creer que un programa de capacitación o de RR.HH. siempre trae beneficios. ¿Esto conspira contra la realización de evaluaciones de ROI?

- Sí, muchas veces se da por sentado que invertir en recursos humanos siempre es beneficioso. Pero también hay casos en que el ROI da negativo, por eso es importante medirlo. De hecho, hay ocasiones en que una capacitación o beneficio se brinda porque no se puede aumentar el salario. Cuando se da con estos fines, probablemente no se dé la capacitación adecuada para mejorar el negocio y, entonces, allí el ROI va a resultar bajo, o, directamente, negativo.

- ¿Esta medición permite evaluar posibles pérdidas por recorte o no aplicación de beneficios?

-Ciertamente. En momentos de crisis, se suelen suspender programas de Recursos Humanos y esto ocasiona mal clima laboral y pérdidas de productividad. Algo que también se debe tener en cuenta es que los programas de capacitación y educación siempre producen beneficios en términos de capital social, ya que son conocimientos que quedan en la sociedad, por más que no sean aprovechados por la empresa que pagó el curso.

Por: María Gabriela Ensinck

Fuente: Diario El Cronista

El jefe tiene una tarea más: motivar

2010-10-31T11:37:00.001-03:00

Es una función indelegable que no puede recaer en el sector de recursos humanos

La crisis económica por la que atraviesa Europa termina desembocando en altas tasas de desempleo, lo que produce un clima de incertidumbre y desmotivación de los empleados en la mayoría de las empresas. He aquí una descripción perogrullesca si la observamos desde la perspectiva de nuestros sucesos nacionales.

Tal vez en esta oportunidad podamos aportar nuestra experiencia al Viejo Mundo: es una película que, por desgracia, ya conocemos. Las voces y los planteos que aparecen replican frases que surgen de la crispación, y se entiende que pueda dar lugar a confusiones. Una consultora española en gestión de recursos humanos, Carme Castro, realizó unas declaraciones que fueron tomadas por los medios, donde dice que el departamento de recursos humanos "es una pieza clave en los procesos motivacionales de la empresa y su responsabilidad es impulsar actitudes positivas que ayuden a recuperar la motivación de los equipos en un entorno de crisis". Es mucho. Demasiado.

Afirmaciones de este tipo generan turbaciones y desvíos, difíciles de reparar a posteriori porque se interpretan literalmente y a modo de slogan, por lo que vale la pena detenerse a analizarlo antes de incorporarlo como verdad revelada.

El departamento de recursos humanos es, por lo general, un área de asesoramiento interno. La gestión propiamente dicha ? esto es, el vínculo entre un empleado o un grupo de empleados? se asienta sobre el tipo de relación que cada uno mantiene con su jefe o supervisor. Aunque se instale el mejor conjunto de profesionales del planeta dentro del departamento de recursos humanos nada podrá hacerse si los supervisores, cualquiera que sea su nivel, no contribuyen activamente a mantener relaciones fluidas, abiertas, claras, con las personas que les ha tocado trabajar. Hay una decisión de liderar de una u otra forma.

Pongamos por caso una organización que cuente con las mejores políticas de recursos humanos respecto de la administración de las remuneraciones y beneficios, planes de capacitación razonables, interesantes e intensivos, medio ambiente confortable, higiénico y sin riesgos de accidentes. Ninguno de estos recursos compensa el enfrentarse cara a cara con un supervisor despótico, inseguro o cualquier otro rasgo negativo que convierta el lugar de trabajo en un padecimiento.

Atribuir la responsabilidad de la motivación en el trabajo a otra área es un medio muy eficaz para sacársela de encima. Los asesores internos tienen la responsabilidad ineludible de trabajar junto a cada jefe o supervisor para que encuentre los caminos personales y organizacionales que abran las posibilidades de motivación, no siempre sencillas ni fáciles de aplicar, pero que exigen un pensamiento específico. De aquí que los profesionales de recursos humanos no pueden permitirse enfoques adocenados o simplistas, sino por el contrario adecuarse a las múltiples necesidades del conjunto de una organización dentro de una sociedad. Para eso se forman como tales y el respeto que se ganen estará afirmado sobre valores morales, operativos y, muy especialmente, intelectuales. En este sentido sí son responsables, pero siempre de manera indirecta, precisamente por aquello de que el ejercicio del liderazgo es indelegable.

Por: Jorge Mosqueira.

Fuente: Diario La Nación

Coyotes vs. Correcaminos: liderazgo en entornos multiculturales

2010-10-30T11:42:00.000-03:00

El Coyote pierde siempre pero persevera. El Correcaminos es alegre y libre. Y usted, ¿con cuál se identifica? Un interesante enfoque de liderazgo en contextos multiculturales...

La saga del Coyote y el Correcaminos ha resultado muy útil en mis investigaciones sobre las diferencias culturales en los estilos de gestión entre líderes anglófonos y latinos.

Las caricaturas son muy efectivas para medir las respuestas culturales porque son íconos globales. Todos conocen al Coyote y al Correcaminos. Y, como no hay diálogos tampoco hay errores de traducción.

Pregunté a ex alumnos de MBA de todo el mundo a cuál de estos dos personajes apoyaba con más frecuencia, y por qué. La mayoría de los anglófonos se ponía del lado del Coyote. Los latinos, en general, preferían al Correcaminos.

¿Por qué?

La encuesta indicó que los que se identifican con el Coyote lo hacen por la percepción de "coraje" del personaje. El Coyote pierde siempre, pero persevera.

Los latinos, por el contrario, se identifican más con la alegría y la libertad del provocador Correcaminos.

Y estas diferencias tienen profundas implicancias para los líderes de las organizaciones. En efecto, los que se pusieron del lado de un personaje, declararon que no les gustaría ser dirigidos por alguien que se identifica con el otro.

El malestar ante la perspectiva de ser administrado por "el otro lado" se manifiesta por la visión de cada uno del rol organizacional que el otro podría ejecutar mejor. Los Coyotes consideran que los Correcaminos son más aptos para liderar el departamento de recursos humanos. Los Correcaminos ven al Coyote como más apto a trabajar en el área de control financiero.

Por supuesto, la encuesta arroja algunas excepciones. Los MBAs de la India y de Australia, aunque son anglófonos, se ponen del lado del Correcaminos. Los MBAs de los Estados Unidos se dividen en dos categorías. Los que se definen a sí mismos como caucásicos prefieren al Coyote. Los que se definen como hispanos, asiáticos, judíos o afroamericanos u otros, suelen ponerse del lado del Correcaminos, aún más que los MBAs brasileños.

Esta encuesta, además de ser entretenida, echa luz sobre un serio problema habitualmente pasado por alto en corporaciones multinacionales con un gran número de empleados latinos.

El problema es que la mayor parte de estas multinacionales residen en países con mayoría de Coyotes. No contratan "Correcaminos" (ya sean latinos, indios, australianos o estadounidenses no caucásicos) para manejar sus subsidiarias.

Los Coyotes anglófonos de la alta dirección de estas compañías tienden a elegir a otros Coyotes anglófonos para manejar sus filiales, aunque esto lleve a un desajuste cultural.

Y esto tiene un importante efecto sobre el nivel de compromiso con la organización entre los empleados de las subsidiarias, particularmente en América Latina. Por un lado, el estilo de management del Coyote suele ser resistido. Por el otro, los Correcaminos en posiciones de mandos medios perciben un límite en sus posibilidades de ascensos.

Pero el problema no termina aquí. La contratación de un Correcaminos para liderar una organización predominantemente latina resolvería el problema en la subsidiaria local. Pero probablemente generaría tensiones entre la filial y la casa matriz corporativa.

Para construir una cadena de mando "culturalmente apropiada", la organización debería contratar un Correcaminos anglófono para dirigir sus operaciones internacionales, y actuar como intermediario entre la casa matriz (liderada por Coyotes anglófonos) y las subsidiarias locales (dirigidas por Correcaminos no anglófonos).

Las culturas cambian lentamente. Y esta situación seguirá presente un largo tiempo. Cuanto antes las organizaciones reconozcan la necesidad de preocuparse por la cultura, tanto en términos geográficos como jerárquicos, mayor será su productividad y más rápidamente garantizarán su éxito de largo plazo y su supervivencia.

Por: Alfredo Behrens - Profesor de Management Intercultural en Fundação Instituto de Administração - FIA, São Paulo, Brazil. Autor de "Culture and Management in the Americas" (Stanford University Press, 2009).

Situaciones de crisis, entre la parálisis y el liderazgo

2010-10-27T20:18:00.000-03:00

Algunos se paralizan. Otros sacan su carácter de líder. Las situaciones críticas son una gran forma de identificar de qué madera está hecho un gerente... Sábado, enero de 2011, 3 de la madrugada. Un súbito llamado despierta de su letargo al guardia de seguridad de la filial argentina de una corporación norteamericana. El Director de Operaciones ha sido asaltado en sus vacaciones en la playa. Un delincuente disparó sobre su hija menor y huyó con parte de la familia dentro del vehículo en dirección desconocida. El guardia reacciona instintivamente sólo llamando al 911, sin avisar posteriormente a ningún integrante del equipo de dirección (aunque ése no era el procedimiento establecido por el plan de manejo de crisis). El Director de Marketing, que acaba de regresar a su hogar tras un reencuentro con compañeros de la secundaria, se entera por casualidad del asalto a través del noticiero. Es el único miembro de la alta dirección que se encuentra en Buenos Aires. Comienza a buscar el "árbol de llamadas de emergencia". Pero no lo encuentra. Cinco minutos después, desesperanzado, se pone a llorar. El resultado es una mala respuesta a una situación crítica. Se necesitaban acciones rápidas y certeras. Lo que hubo fue ansiedad y parálisis. Sin embargo, el problema no radicó en la falta de preparación. La compañía había invertido mucho dinero en planes de manejo de crisis. Todos los empleados habían sido debidamente capacitados por consultoras especializadas. Las auditorías periódicas habían confirmado que la empresa estaba en condiciones de responder a una crisis. Entonces, ¿por qué nadie reaccionó como se esperaba? Ante una crisis, en el "minuto de la verdad", debemos actuar con frialdad, serenidad y firmeza. Corazón caliente y mente fría. Rápido, ¡pero no apurados! En un artículo anterior en MATERIABIZ, hemos explicado el concepto del Disparo de Amígdala o Punto Popeye, el momento en que explotamos y nos "salta la cadena". Es una situación que experimentan muchos trabajadores sometidos a un estado permanente de estrés. De pronto, una sensación de determinación les hace tomar una decisión radical, sin considerar las consecuencias. Les "salta la térmica". Pero también existen situaciones de urgencia que requieren determinación, valor e "inteligencia práctica" para tomar una decisión rápida. Cuando esto ocurre, muchos gerentes se paralizan, esperando que sean otros quienes avancen con la decisión y se hagan cargo de sus consecuencias. Los casos de parálisis pueden ocurrir en diversas situaciones. Por ejemplo, cuando no se llega a un resultado comprometido, cuando sucede un desastre natural o cuando la empresa recibe una inspección inesperada de un organismo público. Ante la sorpresa y la complejidad, ¡parálisis! Preparándonos para evitar la parálisis En el apartado anterior, hemos explicado la situación de parálisis decisoria que suele ocurrir en momentos de crisis. No tomar una decisión en el "minuto clave" puede tener costos altísimos en términos de negocio... y también humanos. Así, para estar preparados, debemos diferenciar tres momentos clave del proceso: el antes, el durante y el después. El antes: Es el momento de la preparación, de la planificación y de la teoría. En este momento, generamos hipótesis sobre cómo actuaríamos en caso de crisis. Somos como estudiantes preparando un examen importante. Intentamos prever qué responderemos a las distintas preguntas que podrían plantearnos en la prueba. El durante: Este es el momento clave, es el ACTO, el "momento de la verdad". Aquí debemos poner en práctica todo lo que decíamos que íbamos a hacer, y todo lo que hemos aprendido en el plan de manejo de crisis. Es hora de demostrar cuánto hemos estudiado para el examen. A nadie le importará cuántas horas hemos pasado en la biblioteca. Todo lo que cuenta son nuestras respuestas en ese momento y en ese lugar. Y, cuando la acción sucede, no hay vuelta atrás. O lo hacemos... o no lo hacemos. O actuamos bien... o actuamos mal. Este ACTO es transformacional. Tendrá un impacto a corto, mediano y largo plazo. Por eso, quien lo conduce tiene un rol protagónico. En las organizaciones, es frecuente observar gerentes muy exitosos que se paralizan o responden mal ante estas situaciones críticas. Hay una fuerte expectativa sobre ellos. Es el momento de demostrar que están a la altura de los acontecimientos. La clave está en soportar la tensión dramática del acto. Muchas veces, por no soportar esa tensión, no se opera y se fracasa en el intento. El después: Una vez que las principales decisiones han sido tomadas, es hora de ejecutarlas. Es el momento de la "operación", de la táctica, de hacer que las cosas sucedan. Algunos se paralizan en el ACTO, pero tienen la capacidad de ejecutar impecablemente las decisiones tomadas por otros. Se suele decir que un niño es un hombre en potencia. La semilla es un árbol en potencia. Y un gerente es un líder en potencia. Se convertirá en líder si es capaz de inspirar a los demás, y actuar con convicción y sabiduría en los momentos importantes. Ante una situación que requiere poner en práctica todo lo que está en "estado de latencia" muchos se ven incapacitados de asumir el rol que, se suponía, debían asumir... y por lo que además cobran su sueldo. Muchos de los que se consideran a sí mismos como líderes estratégicos y aspiran a posiciones muy altas en las organizaciones, cuando deben actuar como tales, se ven imposibilitados de hacerlo. Se sienten más cómodos ejecutando las acciones decididas por otros. Los momentos de crisis son propicios para identificar quién es quién en la organización, qué grado de inteligencia emocional (la capacidad de manejar las emociones) e inteligencia práctica (la competencia de hacer que las cosas sucedan) posee y nos ayudarán a detectar quién se siente más a gusto en cada tipo de rol. Algunos están para decidir. Otros, para operar. Ambos son importantes y necesarios. Pero tienen una jerarquía diferente, que deberá considerarse en la distribución de responsabilidades en la organización. En definitiva, "momentos de la verdad" hay muchos y muy variados. Las crisis son momentos propicios para evaluar de qué madera está hecho cada uno. La clave: observar quién actúa, quién opera y quién se paraliza. El resto es pura teoría. Por: Alejandro Melamed Doctor en Ciencias Económicas y Director de Recursos Humanos. Autor del libro Empresas (+) Humanas - Mejores personas, mejores empresas (Editorial Planeta, 2010) y Empresas Depredadoras – Recursos no tan humanos (Editorial Paidos, 2006).

Las 29 tendencias principales en Recursos Humanos.

2010-09-14T07:50:00.001-03:00

1. Trabajo por objetivos.

2. Conversión de personas en Unidades de Negocio: vinculación creciente a resultados por cada uno de los trabajadores, garantizando la aportación individual a beneficios.

3. Verdadera convicción de los miembros de la organización en su enfoque hacia el cliente.

4. Potenciar el talento como ventaja competitiva.

5. Formación continua en conocimientos y en la gestión de las emociones.

6. Appreciative inquiry (apreciar, valorar, darse cuenta)

7. Redes Sociales en RRHH. Las redes sociales como motor de búsquedas y gestión interna.

8. Crecimiento del E-learning.

9. Responsabilidad Social Corporativa.

10. Seguridad y salud en el trabajo.

11. Conciliación: equilibrio entre trabajo y familia.

12. Gestión de la diversidad (igualdad de oportunidades) y del entorno global.

13. Coaching ida y vuelta (jefe – empleado)

14. Cambio en el estilo de liderazgo, tomando el concepto de directivo/persona que desarrolla personas.

15. Motivación a futuro, L. T. I. o Incentivos de Largo Plazo.

16. Trabajo a domicilio.

17. Gestión Estratégica de la Comunicación Interna. Comunicación más fluida y horizontal. Redes sociales internas, comunidades de empleados y otras plataformas que mejorarán la comunicación, la motivación, el intercambio, el compartir ideas, los valores de equipo, el orgullo de pertenencia.

18. Gestión de valores y del compromiso con la estrategia.

19. Extensión de marca a las personas: Adecuación de los perfiles y comportamientos a la experiencia vivida por el consumidor, logrando convertir la publicidad en realidad.

20. Gestión de nuevas fórmulas de colaboración: contratación, freelances, teletrabajadores, grupos de empresas, alianzas estratégicas.

21. Outsourcing de procesos administrativos.

22. Escasez crónica de personal técnico y mandos medios.

23. Eliminación de tareas que no aporten valor.

24. Gestión de la multiculturalidad.

25. Desarrollo profesional sostenible.

26. Prolongación de la vida laboral: La edades de jubilación se extenderán.

27. Menos empleados y más personas emprendedoras.

28. Directores de RRHH convertidos en gerentes de compañía.

29. Adaptabilidad TOTAL de la empresa al cambio.

Estas veintinueve tendencias han sido extraídas del debate generado en el grupo Recursos Humanos 2.0 de Linkedin.

Creatividad, cualidad más importante en un CEO

2010-09-13T07:52:00.000-03:00

Me ha llamado mucho la atención que, según el informe “Cómo sacarle provecho a la complejidad” presentado por IBM, la cualidad más importante de un CEO a día de hoy sea la Creatividad.

El estudio, basado en entrevistas personales a 1.500 CEOs de más de 60 países y 33 sectores empresariales, expone: “La Creatividad es la cualidad de liderazgo más importante de acuerdo con los CEOs”

Los líderes creativos esperan realizar cambios más profundos en el modelo de negocio para materializar sus estrategias.

Para tener éxito, toman más riesgos calculados, descubren nuevas ideas e innovan constantemente la manera en que lideran y se comunican.

Los líderes creativos invitan a la innovación, alientan a otros a dejar de lado enfoques desactualizados y corren riesgos equilibrados.

Mantienen una actitud abierta y son ingeniosos a la hora de ampliar sus estilos de comunicación y gestión, en especial, a la hora de relacionarse con una nueva generación de empleados, socios y clientes.

Sin embargo, el miedo al cambio y a la evolución, es la carcoma de muchos líderes actuales. La revolución que está causando la Economía Digital, hace que muchos líderes estén paralizados.

De hecho, me resulta muy curioso la opinión de los CEOs que recoge el estudio:

La mayoría de los CEOs dudan seriamente de su habilidad para enfrentar la complejidad que aumenta rápidamente.

¡Hay tantos ejemplos de industrias que están muriendo por no saber adaptarse a las nuevas circunstancias de mercado que trae el desarrollo tecnológico!

En la Economía Digital, todos los CEOs hemos de ser capaces de tener esa creatividad y esa rapidez de adaptación a las nuevas circunstancias del mercado, sin empecinarnos en seguir con antiguos modelos de gestión.

Un ejemplo de adaptación, creatividad, y destreza operativa es la del CEO de Amazon en la guerra:

Kindle vs. Ipad

Amazon llevaba 3 años invirtiendo en su Kindle y tiene hoy 450.000 títulos y en aumento. Hace dos meses se lanzaba iPad, mejorando con creces al Kindle. ¿Qué hace Amazon? Anuncia la aplicación de Kindle para iPad. Así los compradores del iPad pueden obtener los más de 400.000 ejemplares que ahora se pueden adquirir vía Kindle. Sin una sóla bala disparada…ha sabido perder la pelea para ganar la batalla de los contenidos.

Principales cualidades de liderazgo.

Los CEOs mencionaron que la creatividad será la cualidad de liderazgo más importante durante los próximos cinco años.

Para que quieren las empresas un Departamento RR.HH?

2010-09-10T19:01:00.002-03:00

Es interesante plantearse este interrogante, fundamentalmente para entender nuestro Rol en las organizaciones.

Qué necesidades debe cubrir el área Recursos Humanos?

Mencionaremos algunas que para nosotros son determinantes

- Entender el negocio
- Ser capaz de encontrar al mejor candidato
- Interpretar las necesidades del WORKFORCE
- Gestionar
- Tener la capacidad de adaptarse a entornos difícles
- Orientarse y orientar al personal a resultados

Los invitamos a participar en sus comentarios, respondiendo a la pregunta del título de esta nota.

Cómo insertar su empresa en las redes sociales

2010-09-08T17:55:00.000-03:00

Las redes sociales son una poderosa herramienta. Como un Buldozer, pueden tener un gran poder constructivo, o destructivo, o ser un montón de chatarra, un recurso improductivo de la compañía. Está en manos de quien gerencia los medios sociales el extraer el máximo provecho de ellos como herramientas de promoción web y marketing online. Saber relacionarse con los contactos adecuados es parte de las condiciones necesarias para lograr el mejor resultado en su empleo.

En primer lugar, será necesario definir las estrategias de márketing social que emplearemos. Es decir, queremos participar en las redes sociales, pero para qué. Las posibilidades son muchas: hacer soporte pre y post venta, lograr un contacto más estrecho con nuestro público, hacer networking profesional, y demás. La definición de este objetivo primario, el target al que deseamos acercarnos, la identidad de la página, y el mensaje estratégico que buscamos comunicar determinará, en primer lugar, a qué red social deberemos acercarnos. En consecuencia, no es lo mismo participar en Twitter, que en Linked in. Si bien muchas de las personas que participan en Linked in, tienen cuentas en Twitter y otras redes sociales, las reglas del juego son bien distintas en una y otra social media, y es la definición de cada red social la que determinará estrategias de márketing social distintas.

La primera actitud que deberíamos tomar, ya sea en cualquier red de la que se trate, es comprender que lograr una presencia online significativa lleva tiempo, no solo a largo plazo, sino diariamente. Es por eso que la definición de la estrategia es lo marcará el rumbo de nuestros pasos. Cuanto más temprano se tome acción, más sensación de presencia y de propiedad se creará. No es lo mismo ser el primero que se dedique a atención online de clientes por Twitter para determinado nicho del mercado, que ser uno más del montón. Este comienzo temprano nos dará la posibilidad de incrementar mucho más nuestro branding en internet, y podremos asociar efectivamente nuestra marca con la presencia en redes sociales, y la cercanía en tiempo real con los usuarios.

Saber escuchar es otra importante premisa, y mantenerse en contacto con el público es la condición sine qua non que nos permitirá permanecer en las conversaciones “relevantes” que más nos interesan. Es decir, si se toma la política de conectarse de manera irregular, un día si, otro día no, muy pronto los usuarios comprenderán que no pueden contar con nuestra presencia online, y esto puede ser fatal para la promoción de nuestra página web en las redes sociales. La participación en las social media tiene como objetivo último el hacer dinero y aumentar sus ventas por internet. En consecuencia, deben ser tomadas con la misma seriedad que cualquier otro canal de promoción en internet.

Por: Victor Perez Acosta- http://www.vpa-internet.com.ar

Los tweets de la semana

2010-09-05T19:58:00.001-03:00

Estos son los cometarios de la semana en nuestro Twitter @svettorello

Excelente disertación de Martín Lousteau. Conclusión: no tenemos planes estratégicos de largo plazo. Novedad?

Orientación a rtdos, Tolerancia a la frustración, Estabilidad emocional, Liderazgo: Competencias que buscamos y no encontramos. A gestionar!

RRHH se transformará en un verdadero Partner o Socio estratégico cuando de una vez por todas se oriente a resultados y entienda el negocio.

La gestión de Recursos Humanos debe perseguir un objetivo fundamental: Orientar a resultados a todos los integrantes. Ese debe ser el pacto.

La planificación es estratégica cuando nos ayuda a encontrar caminos alternativos y nos permite superar barreras.

Estados Unidos confía en la búsqueda de empleo a través de Internet

2010-09-04T22:02:00.000-03:00

Según datos de Monster Worldwide, la demanda de trabajo mostró un crecimiento anual positivo en los 28 mayores mercados metropolitanos

Un indicador mensual de demanda laboral online en Estados Unidos cayó un 1% en agosto, pero se incrementó un 12% frente a igual mes del año pasado, dijo este jueves una empresa de reclutamiento online.

Monster Worldwide señaló que su índice de empleo cayó a 136 puntos en agosto frente a 138 en julio.

No obstante, la lectura de agosto está un 12% por sobre la marca de 121 de hace un año.

"En general, estamos muy optimistas acerca de dónde estamos hoy como economía comparado con un año atrás", señaló Jeff Quinn, director de investigación de Monster.com.

"Estamos progresando lentamente fuera de los escenarios de la recesión", agregó.

Agosto marcó el séptimo mes consecutivo de crecimiento interanual, desde un declive de 25 meses que terminó en febrero, mencionó Quinn. El índice Monster registró aumentos mensuales en seis de 20 industrias y en cinco de 23 ocupaciones observadas el mes pasado.

Asimismo, la demanda de trabajo online declinó en ocho de las nueve regiones censadas, mientras que mostró un crecimiento anual positivo en los 28 mayores mercados metropolitanos cubiertos por el índice, según publica la agencia Europa Press.

El informe se conoció antes de que el Departamento de Trabajo estadounidense entregue su informe de solicitudes semanales de beneficios por desempleo.

El índice de trabajo de Monster es un análisis mensual basado en una selección de sitios de carrera corporativa y de empleos. El margen de error es de más o menos 1%, concluye Europa Press.

Fuente: Infobaeprofesional

Cómo buscar empleo en Internet

2010-09-04T19:54:00.000-03:00

En estos momentos, una de las alternativas para buscar trabajo es Internet. La Red ofrece nuevas posibilidades de comunicación, de conocimiento y de ocio, pero también de negocio y de promoción profesional.

A través de las redes sociales (generales o profesionales), de las páginas personales, de los blogs, foros de opinión o de los mismos buscadores, las empresas buscan a los futuros candidatos. Nadie está exento de ser encontrado en Internet.

En este sentido, la Red está siendo muy útil para las empresas, no solo para reclutar futuros trabajadores, sino también para descubrir las intimidades y los posibles puntos flacos que los usuarios dejan al descubierto en Internet. Así pues, los métodos tradicionales han dado paso a las webs 2.0, una fórmula perfecta para establecer contactos y una fuente de información impagable.

Para las empresas es tan fácil como escribir el nombre del candidato en la barra del buscador para que este muestre en menos de un segundo toda la información existente en el mundo virtual. ¿Cómo es posible? Un buscador como Google indexa los datos que están recogidos en páginas de terceros, de manera que si, por ejemplo, se ha cometido un delito y un boletín oficial publica información referida a personas que se hayan visto implicadas en el mismo, el nombre de la persona aparecerá en el buscador y, por ende, toda la información relacionada. Esta tarea la realizan unos robots del propio buscador, que indexan todas las páginas web.

Los profesionales también llevan a cabo búsquedas de perfiles a través de las redes sociales, las plataformas de comunicación personales más utilizadas en todo el mundo. Redes sociales generalistas como Facebook ya cuentan con más de 500 millones de usuarios, y LinkedIn, una de las más extendidas a nivel profesional, ya tiene 70 millones de registrados. Con estos datos, las empresas tienen a su disposición un universo de datos y de información muy útil de cara al reclutamiento de profesionales.

En la búsqueda de empleo o de candidato, las webs 2.0 tienen ventajas respecto de los medios tradicionales de búsqueda de trabajo. Por ejemplo: el alcance de las redes sociales profesionales permite conocer candidatos con perfiles específicos de todo el mundo, establecer un vínculo estable con profesionales del sector o disponer de información actualizada de los usuarios. Aun así, los peligros de la Red continúan existiendo, y muchas veces se cometen errores que ponen en riesgo la propia identidad.

Las redes sociales profesionales o generales no dejan de ser formas de interacción social, espacios en los que los usuarios vierten opiniones, información personal, gustos o preferencias. Por eso no se tiene que publicar en el perfil toda la información personal abiertamente. Se debe actuar con sentido común y tener cuidado con lo que se escribe. En el caso de las redes verticales, donde el principal objetivo es la selección de personal y los contactos profesionales, se debe ser especialmente cauto, ya que el futuro profesional está en juego.

Aunque los múltiples servicios permiten configurar los perfiles personales según grados de privacidad, las empresas 2.0 son depositarias de grandes cantidades de datos personales; por tanto, es conveniente conocer sus políticas de privacidad. Muchos usuarios de Internet desconocen aún cómo actuar en la Red y, por tanto, cómo gestionar los datos personales.

La falta de hábitos y el desconocimiento hacen que no se sea consciente de lo que se cuelga en la Red y de hasta qué punto puede perjudicar. No solo las fotografías, sino también los comentarios, vídeos o declaraciones. Se recomienda tener un perfil sobrio y no incluir fotos demasiado comprometidas y, sobre todo, que no se etiqueten imágenes sin consentimiento. Tener cuidado del aspecto físico a la hora de ir a una entrevista personal tiene el mismo valor que el perfil virtual. Además, muchas empresas buscan los candidatos por Internet, prácticando lo que se llama googling. Por este motivo, la mejor manera de actuar es la precaución, ya que una vez los datos se han publicado, ya no podemos hacer nada al respecto: el alcance y la difusión son infinitos.

En el caso de las redes sociales, no todas son iguales. Principalmente en las redes profesionales, los usuarios, por ejemplo, interactúan o gestionan la información siguiendo distintos parámetros. Otro rasgo diferenciador es la selección de contactos: agregar deliberadamente todos los contactos que lo soliciten no es lo más adecuado. La pauta es aceptar y añadir las amistades con coherencia y no mezclar los contactos personales y los profesionales en una misma lista. Uno mismo se tiene que preguntar qué haría en una situación parecida en el mundo real: ¿daría el número de teléfono a todos sus contactos? ¿Mostraría las fotos de la familia de vacaciones a su jefe? La intimidad es un valor irrenunciable, y los datos personales, una cualidad inherente al individuo que le acompaña durante toda su existencia. Internet es un escaparate que puede dejar al descubierto, si el usuario no toma precauciones, toda su vida. -

Por: Esther Mitjans i Perelló es directora de la Agència Catalana de Protecció de Dades.

Fuente: Diario El País - España

Consejos de Bill Gates a la Generación Y

2010-09-01T18:16:00.003-03:00

Aquí están algunos consejos que Bill Gates recientemente dictó en una conferencia en una escuela secundaria sobre 11 cosas que los estudiantes no aprenden en la escuela.

Habla de cómo la "política educativa de vida fácil para los niños" ha originado una generación sin concepto de la realidad, y cómo esta política ha llevado a las personas a fallar en sus vidas después de la escuela.

Muy conciso, todos esperaban que fuera a hacerun discurso de una hora o más, habló menos de 5 minutos, le aplaudieron más de10 minutos sin parar, dió las gracias y se fué enseguida en su helicóptero.

Regla 1

La vida no es fácil, acostúmbrate a ello

Regla 2

El mundo no está preocupado por tu autoestima. El mundo espera que hagas algo útil por él ANTES de sentirte bien contigo mismo.

Regla 3

No ganarás $ 20.000 al mes nada más salir de la escuela. No serás vicepresidente de una empresa con coche y teléfono a tu disposición,antes de conseguir comprar tu propio coche y teléfono.

Regla 4

Si crees que tu profesor es duro, espera a tener un Jefe. Él no tendrá piedad de ti.

Regla 5

Vender papel usado o trabajar los festivos no es ser lo último en la escala social. Tus abuelos tenían una palabra diferente para eso:lo llamaban oportunidad

Regla 6

Si fracasas, no es culpa de tus padres. Por tanto no te lamentes de sus errores, aprende de ellos.

Regla 7

Antes de nacer tú, tus padres no eran tan críticos como ahora. Ellos se volvieron así por pagar tus cuentas, lavar tus ropas y oírte decir que son “ridículos” Por tanto, antes de salvar el planeta para la próxima generación, queriendo remediar los errores de la generación de tus padres, intenta limpiar tu propia habitación

Regla 8

La escuela puede haber eliminado la distinción entre vencedores y perdedores, pero la vida no es así. En algunas escuelas no repites el curso y tienes las oportunidades que necesites hasta aprobar. Esto no se parece en nada a la vida real. Si fallas, estás despedido, ¡¡¡ PUERTA !!!Así que acierta a la primera.

Regla 9

La vida no está dividida en trimestres.Tú no tendrás siempre los veranos libres y es poco probable que otros empleados te ayuden a cumplir tus tareas al final de cada período.

Regla 10

La televisión NO es la vida real.En la vida real, las personas tienen que dejar el bar o la discoteca e ir a trabajar.

Regla 11

Sé legal con los chapones (aquellos estudiantes que los demás juzgan que son bobos). Existe una gran probabilidad de que tengas que trabajar PARA uno de ellos.

Resumen de nuestros últimos tweets

2010-08-29T12:17:00.002-03:00

Hola a todos!!

Comenzamos hoy con una nueva sección en donde resumiremos nuestros últimos tweets a través del Twitter @svettorello

Las redes sociales llegaron para quedarse y son una nueva forma de comunicación rápida y efectiva.

Nos encontramos en Twitter y en Linkedin para intercambiar nuestras ideas.

Saludos,

Van los tweets!!

La gestión de Recursos Humanos debe perseguir un objetivo fundamental: Orientar a resultados a todos los integrantes. Ese debe ser el pacto.

La planificación es estratégica cuando nos ayuda a encontrar caminos alternativos y nos permite superar barreras.

Redes sociales, web 2.0 y Gestión de RR.HH; tendencias que hay que gestionar para el desarrollo

La principal competencia que hoy buscamos en el mercado es la orientación a resultados.Difícil!

La importancia del Salario emocional hoy es más determinante que el salario real

El profesional de RR.HH. y sus competencias: Una fundamental y determinante es la estabilidad emocional. Sin ella es imposible gestionar.

Un equipo de trabajo se construye cuando entre sus integrantes hay un valor compartido que es la clave del éxito. Ese valor es la confianza.

Un equipo de trabajo se construye cuando entre sus integrantes hay un valor compartido que es la clave del éxito. Ese valor es la confianza.

La estabilidad emocional y la tolerancia a la frustración son competencias claves del profesional de RR.HH; pero donde se aprenden?

Una marca no vale por sí sola, sin una estrategia que la sustente

2010-08-28T18:42:00.000-03:00

El branding implica integrar las áreas de comunicación, marketing y comercialización de las empresas

Detrás de una marca hay una estrategia. Ningún detalle está librado al azar: desde la presentación del producto, la publicidad, hasta el diseño del local y la atención de los vendedores. Todo está pensado. De esto se trata el branding , de darles vida a las marcas con una mirada integradora.

Pero la crisis económica mundial también dejó su huella en el mundo de los productos y de las empresas. "Ahora los clientes son mucho más conservadores. La mayoría tiene el mismo presupuesto que antes, pero deben hacer las cosas de una forma más eficiente. Hoy más que nunca se necesita la innovación", explica Patrick Smith, presidente mundial de FutureBrand, que estuvo de visita en el país.

Las marcas ya no son lo que eran antes o, por lo menos, para Smith no deberían serlo. "Los productos, la identidad y los empleados forman parte de lo mismo. Por ejemplo, es crítico que en los locales los vendedores entiendan que además de estar comunicando las características de un producto deben trasmitir los valores que tiene", opina. El especialista prefiere hablar de "momentos de verdad", como aquellas situaciones que dejan a los consumidores de cara con la marca.

"Es importante tener en cuenta que ya no es suficiente diferenciarse con un cambio en la imagen. El desafío de las firmas es entender que necesitan una estrategia integradora", explica Gustavo Koniszczer, responsable local de FutureBrand. "Hoy -agrega- hablar de branding es hablar de experiencias. Es hablar de todos los puntos de contacto que un cliente tiene con una marca, ya sean reales, virtuales, telefónicos o interpersonales", detalla.

Según Koniszczer gracias al branding las estructuras de comunicación, marketing y comercialización se unifican y cobran vida en las empresas.

Los especialistas consultados coinciden en que las firmas que perdurarán en los próximos años serán aquellas que apliquen pequeñas dosis de innovación.

Smith destaca dos proyectos desarrollados por la empresa, que tuvieron gran aceptación entre el público. "Diseñamos una cama horizontal para los pasajeros que tomaban vuelos internacionales. Otro ejemplo que me gusta mencionar es el lanzamiento de una cerveza con menor graduación alcohólica pero con sabor premium. En ambos casos, las ideas surgieron a partir de necesidades del cliente y las soluciones ayudaron a construir la marca", comenta.

Otro caso que menciona Smith es el implementado por la aerolínea British Airways. Las pasajeros que tienen acceso a los salones VIP en determinados aeropuertos podrán disfrutar de sus vacaciones antes de despegar. Es que el pedido de los clientes fue evitar el clima ejecutivo al comienzo de sus vacaciones. ¿La respuesta? Sombrillas y reposeras con vista a la pista. "Hicimos una investigación previa con los consumidores. Querían sentir que ya estaban en la playa. Logramos brindar una respuesta con una pequeña modificación", describe Smith.

Más cambios

Otra tendencia que marcará el rumbo del branding será la Web 2.0, es decir, los halagos y las quejas que los usuarios hacen por comunidades virtuales como Twitter o Facebook.

"El poder de diálogo de los consumidores a través de las redes sociales es muy interesante. Es una herramienta que las empresas deben aprovechar. Es que a partir de las opiniones divulgadas, las compañías pueden implementar cambios de una manera mucho más rápida. Además, en poco tiempo se pueden probar ideas", dice.

El mundo de los productos y las empresas cobró tanta notoriedad que en los últimos años se empezó a hablar de brand equity, algo así como el valor que tiene la marca. La consultora internacional Millward Brown hace cuatro años que calcula el índice BranZ Top 100, que se estima a partir de entrevistas realizadas a más de un millón de consumidores combinados con el desempeño financiero y de negocios de cada compañía.

"Por eso es muy importante la percepción que tienen los consumidores sobre cada una de las marcas, ya que la misma sirve para determinar su valor. Cabe aclarar que el ranking está constituido por marcas y no por empresas, aunque en algunos casos puede coincidir", explica Martín Schijvarg, ejecutivo de cuenta de la consultora. La última investigación realizada sostiene que las compañías de tecnología pican en punta: Google es la líder y vale 114.000 millones de dólares; IBM fue segunda, con 86.000 millones de dólares, un aumento del 30 por ciento respecto de la medición del año anterior.

El podio lo completa Apple, que ahora vale 83.000 millones de dólares. Microsoft ocupa el cuarto lugar, con un valor de 76.000 millones de dólares. Coca Cola, McDonald´s, Marlboro, General Electric también figuran en el top ten.

Lo más llamativo para Schijvarg fue el crecimiento de marcas de los mercados emergentes como Brasil, la India, Rusia, China y México. En el año 2006 sólo había dos marcas de esas regiones y en el último ranking ya suman 13.

"El caso más representativo es el de un banco de la India, llamado Icici, que ocupa el lugar número 45 y cuenta con 24 millones de clientes, y tiene todavía mucho potencial para crecer. Hay que tener en cuenta que en ese país el 85% de la población no tiene una cuenta bancaria", dice Schijvarg.

"El informe también sostiene que las marcas fuertes recuperan rápido sus buenos desempeños, como lo hizo Samsung, con el crecimiento más alto, de un 80 por ciento en valor de marca. Esto evidencia que los negocios que tienen marcas fuertes son capaces de recuperarse más rápido ante la adversidad", concluye el especialista.

Por: Sofía Corral - Fuente: Diario La Nación

Las 8 habilidades de un gran líder

2010-08-26T05:13:00.000-03:00

Ram Charan se hizo famoso junto a Larry Bossidy con su best seller “Execution” (Ejecución). Desde entonces, se transformó en un gurú en el arte de hacer que las cosas se lleven a la práctica. En 2006, Charan lanzó “Know-How” (Saber-Como), libro que reseña las ocho habilidades que diferencian a las personas que logran desempeños (excelentes) de las que no lo hacen.

Básicamente, se trata de una nueva teoría sobre el liderazgo. En el texto, el autor se pregunta cuál es la clave para ser un líder capaz de gobernar organizaciones exitosas. La respuesta, según Charan, es tener la capacidad para tomar la dirección correcta, para hacer las cosas con precisión, para tomar las decisiones acertadas, obtener resultados y, finalmente, dejar el negocio mejor que como estaba anteriormente.

“Recuerde que el éxito nunca es definitivo”, dice Charan. “Ese es un hecho al que los líderes del Siglo XXI no pueden escapar. Usted tendrá que comprometerse con su crecimiento personal continuo. Lo incito a que lo haga como si el destino del mundo dependiera de esto porque de alguna manera es así. Los estándares económicos del país no se elaboran con teorías económicas, invenciones ni tecnologías”.

En “Know-How”, el experto en ejecución describe las ocho habilidades que son fundamentales para alcanzar el éxito en el Siglo XXI:

1. Posicionamiento y reposicionamiento. Significa encontrar la idea central en el negocio que permita satisfacer las demandas de los clientes y hacer dinero.

2. Localizar el cambio externo. Significa ser capaz de detectar patrones en un mundo complejo para poder ubicar al negocio en la ofensiva.

3. Liderar el sistema social. Significa reunir a la gente correcta con las conductas correctas y la información correcta para tomar mejores decisiones más rápidamente y lograr resultados en los negocios.

4. Juzgar a la gente. Significa calibrar a las personas en función de sus acciones, decisiones y conductas y alinearlas con lo que no es negociable para un puesto de trabajo determinado.

5. Conformar un equipo. Significa reunir a la gente altamente competente y a los líderes con un ego de alto nivel, para que coordinen sus acciones.

6. Establecer metas. Significa determinar un conjunto de metas que permitan lograr un equilibrio entre lo que el negocio podría llegar a ser con lo que realistamente puede lograr.

7. Establecer prioridades con alta precisión. Significa definir el camino y alinear recursos, acciones y energías para lograr las metas.

8. Manejar las fuerzas, más allá del mercado. Significa poder anticipar y responder a las presiones sociales que uno no puede controlar que puedan llegar a afectar el negocio.

De paso, Charan aconseja cómo detectar futuros líderes para tu negocio:

1. Consiguen resultados ambiciosos en forma consistente.
2. Demuestran crecimiento, adaptabilidad, aprenden mejor y más rápido que los demás.
3. Su poder de observación es preciso.
4. Piensan en forma clara y saben cómo ir al punto en forma sucinta.
5. Formulan preguntas incisivas que abren las mentes y estimulan la imaginación.
6. Tienen el impulso para llevar las cosas a un nivel superior.

Fuente: Manuel Gross

Sólo a un 14 por ciento de empleados le gustaría ser jefe, según un estudio

2010-08-24T12:37:00.003-03:00

Estabilidad y funciones sencillas, en oposición a las preocupaciones de un alto cargo, son motivos por los que los sondeados prefieren mantener su puesto.

Tan sólo un 14% de empleados afirma que le gustaría ser jefe o estar en una situación de mando dentro de su empresa, según datos recogidos por Randstad Workmonitor sobre una encuesta realizada a 23.058 personas en 25 países.

La mitad de los encuestados (52,8%) no tiene en mente la idea de promocionar, lo que pone de manifiesto, según el estudio, la visión que se tiene sobre los directivos de una empresa y las dificultades que han tenido para hacer frente a la crisis económica, consigna la agencia Europa Press.

La estabilidad de un puesto de trabajo y unas funciones sencillas, en oposición a las situaciones de estrés y preocupaciones que se derivan de un alto cargo, son los motivos por los cuales los encuestados prefieren mantener su actual empleo.

Otro aspecto que incide en la respuesta es la propia visión que cada empleado tiene de si mismo, y es que aunque la mayoría (66,4%) confía en su faceta persuasiva, reconocen no tener la capacidad de llegar a ser un buen ejecutivo.

Fuente: Infobae

Cómo formar líderes interculturales?

2010-08-23T10:35:00.000-03:00

En tiempos de negocios globales, los líderes dirigen equipos de personas de diferentes culturas. Así, es necesario desarrollar una nueva habilidad: la inteligencia cultural...

En las últimas dos décadas, grandes cambios producidos en el mundo de los negocios han aumentado la necesidad de dirigir grupos de culturas diferentes.

Por un lado, se ha experimentado una afluencia de mujeres e inmigrantes muy preparados académicamente. Por otro lado, los trabajadores de la nueva generación tienen valores diferentes: quieren más tiempo para dedicar a la familia, y un ambiente laboral mejor y más justo. Finalmente, la globalización de los negocios empuja a cruzar fronteras, y a menudo se trabaja con clientes de otras regiones.

Así, los líderes de hoy en día deben realizar sus tareas en equipos complejos y diversos. Y, para ser efectivos, necesitan cultivar la "inteligencia cultural".

Considerar los supuestos imperceptibles

Los empleados de distintos entornos aportan valores diferentes al trabajo. Y los líderes deben ser concientes de que las culturas están ligadas a unos supuestos básicos que, con frecuencia, se dan por sentados. Comprenderlos resulta, entonces, crucial.

El término "deadline" (fecha límite), por ejemplo, tiene significados diferentes en distintas culturas. En los Estados Unidos, significa "una fecha de entrega acordada". En América Latina, significa "dentro del plazo estimado".

Por esta clase de diferencias, es necesario aplicar ciertas herramientas formar conciencia cultural en organizaciones con grupos de trabajo diversos.

Programas de formación intercultural

La formación de la conciencia cultural puede ayudar a los líderes a adoptar el comportamiento adecuado según la cultura con la que interactúen. Este conocimiento se adquiere, inicialmente, a través de la adquisición de idiomas y la lectura de libros.

Sin embargo, para formar líderes verdaderamente capacitados para adaptarse a diferentes culturas es necesario dar algunos pasos adicionales.

Una técnica es el "asimilador cultural", una actividad que proporciona a los participantes "incidentes críticos" en los que participan personas de diferentes culturas.

Por ejemplo, un ejecutivo norteamericano se reúne con un residente local en un país extranjero.

Cada evento que sucede en la reunión se acompaña de varias interpretaciones alternativas sobre el comportamiento de la persona local. Los alumnos escogen una interpretación y, posteriormente, reciben la valoración de su respuesta.

Cada incidente crítico es creado para resaltar conceptos culturales específicos. El objetivo final de este ejercicio consiste en formar a los participantes para que puedan interpretar los hechos en forma similar a la manera en que lo harían los individuos de la cultura de llegada.

Programas basados en la experiencia

Las actividades señaladas en el apartado anterior, proporcionan una base para poder comprender una cultura. Sin embargo, se necesita algo más para incrementar la disposición mental de una persona y adquirir conciencia cultural. Y aquí entran en juego los programas basados en la experiencia.

En ellos, participantes de la misma o de diferentes culturas se reúnen y comparten distintas, pero igualmente válidas, perspectivas sobre diferentes aspectos del mundo. Cada uno presenta historias y mejores prácticas desde su propia visión cultural.

Los programas basados en la experiencia destacan la importante diferencia que existe entre aprendizaje y desarrollo. Una cosa es aprender sobre las diferencias. Otra muy diferente es cultivar comportamientos que acepten o, aún mejor, valoren estilos de personalidad o visiones del mundo diferentes, de manera que se lleguen a apreciar los puntos de vista alternativos.

En este marco, un programa de concientización puede servir para que los líderes se conozcan a sí mismos, exponiéndolos a una serie de personas y puntos de vista diferentes de los propios.

La realización de voluntariados en ONGs o la participación en deportes de aventura donde se fomenta el espíritu de equipo (como la escalada) son algunos métodos que ayudan a abrir la mente.

La experiencia personal

A la hora de elegir personas para liderar equipos interculturales, las empresas deberían sopesar la experiencia personal.

Los individuos que cuentan con la experiencia de haber cruzado fronteras suelen adaptarse mejor al trabajo en otros países. Este es un hecho a tener en cuenta, incluso si el trabajador no se moverá de su país, pero tendrá que realizar tareas interculturales con regularidad.

Algunas multinacionales transfieren rutinariamente personal directivo a otros países, precisamente con la intención de adquirir habilidades para trabajar con otras culturas.

En definitiva, en una economía global e interconectada, las empresas deben incluir la inteligencia cultural como parte de la estrategia de desarrollo del liderazgo.

Fuente: Iese Insight - Materiabiz

“El coaching dice que existe la posibilidad de cambiar”

2010-08-23T08:35:00.002-03:00

Jim Selman mira fijamente con sus ojos celestes y apunta a su interlocutor con fe de predicador. Desde el lugar de padre fundador de la actualmente muy en boga práctica del coaching ontológico, explica el objetivo de esta disciplina que ya hizo pie en las universidades locales: cambiar el modo en que la gente observa y se relaciona con el mundo para que pueda ver nuevas posibilidades y ser capaz de hacer nuevas elecciones.

Selman –que estuvo en Buenos Aires como parte de la organización de un congreso sobre liderazgo emprendedor que se realizará en octubre–, puesto a definir su especialidad, explica que la palabra “ontológico” se centra en la idea de que quienes somos proviene de lo que hacemos y que cuando podemos cambiar nuestra manera de ser, tenemos más posibilidades y elecciones que antes.

“En nuestra cultura, en nuestra visión del mundo, la gente y las instituciones no cambian de maneras muy fundamentales. El coaching introduce una posibilidad diferente. Dice que las personas y las instituciones sí pueden cambiar. Que tenemos una elección con respecto a quiénes somos. Y que cuando empezamos a ejercitar esa elección podemos abrir un mundo de posibilidades”, afirma.

–¿El coaching está orientado a los individuos o a las organizaciones?

–El coaching está basado en la idea de comprometerse. Y sólo el individuo puede comprometerse. Un grupo no puede comprometerse. Sí es posible que los compromisos individuales estén alineados, al servicio de un objetivo común. Por eso la respuesta es: ambos. Empieza con el compromiso individual y luego se expande a los equipos, las organizaciones, la sociedad.

–¿Podría dar un ejemplo?

–Un caso a nivel individual: yo trabajaba con una persona que no había hablado con su hijo en 35 años. Habían tenido una discusión muy fuerte en el pasado. Después del coaching, con un par de horas de intervención, pudo no sólo restablecer su relación con su hijo sino transformarla.

–¿En sólo dos horas? ¿Qué diría Freud?

–Es importante entender que coaching no es psicología. La psicología se interesa en por qué hacemos lo que hacemos. El coaching se interesa en cuál es tu compromiso. La madre y el hijo fueron capaces de decir que ambos estaban más comprometidos con la posibilidad de una nueva relación que con haber tenido razón en el pasado. Entonces pudieron dejar de discutir y sufrir, para crear un futuro diferente. Toda la idea es que el pasado es una historia. El futuro es pura posibilidad. El presente es sólo una conversación. Toda conversación tiene una consecuencia: puede extender el pasado y producir más de lo mismo o bien abrir posibilidades de accionar de manera diferente para un futuro distinto. Por eso en el congreso nos proponemos cuestionar nuestros supuestos sobre quiénes somos, cómo somos y empezar a inventar una nueva posibilidad para el futuro.

–Parece complicada la idea de pensar el futuro haciendo un corte total con el pasado.

–El futuro siempre incluye el pasado, es verdad. Pero no tiene que ser determinado por el pasado. Entonces la pregunta es: ¿podemos crear un futuro diferente y ser responsables para incluir el pasado en lugar de dejar que el pasado condicione nuestras elecciones? La esencia del liderazgo y del coaching es la capacidad de comprometerse con una posibilidad antes de que exista evidencia de que es posible.

–¿Puede poner un ejemplo del mundo de las organizaciones?

–El caso de una empresa que nunca dio ganancia, que estuvo por ser vendida por sus propietarios, que todos dieron por perdida y que en menos de un año se transformó dando una ganancia significativa, con una cultura completamente distinta, un clima diferente dentro de la organización, cooperación muy estrecha entre gente que nunca cooperaba entre sí y que produjo como resultado una empresa totalmente distinta, de la nada, en un período de tiempo muy corto.

–¿De la nada? ¿Cómo se hace?

–Dejás de contar la historia de por qué no podes hacer algo y te comprometés a hacerlo. La cantidad de tiempo que pasamos explicando y justificando lo que es, en lugar de crear lo que podría ser, es enorme. Se trata de poner un corte a las excusas. Por ejemplo, en un país como la Argentina, con circunstancias económicas difíciles: ¿la economía determina tus resultados o vos producís tus resultados? En cada situación hay una o dos empresas que crecen y se expanden, mientras otras declinan. La esencia del coaching está en tres preguntas: ¿Quién sos? ¿Qué querés lograr? ¿Qué te falta para lograrlo? No es luchar contra las circunstancias se trata de crear nuevas circunstancias. Y esa es la diferencia fundamental entre el coaching y el management tradicional. El coach está comprometido con hacer que puedas tomar medidas que no tomaste antes. Nunca acudimos a un coach para lograr algo que podemos lograr solos.

–Hoy en la Argentina hay muchas opciones para estudiar coaching.

–Nosotros tuvimos la primera escuela acreditada de coaching en la Argentina. Fui la primera persona que escribió un artículo sobre coaching en EE.UU. y que certificó allí a los primeros 300 coaches. Hoy hay miles de personas que se autodenominan coaches, probablemente desde teorías y enfoques diferentes. El coaching, desde mi punto de vista, merece ese nombre cuando es efectivo.

–Porque también puede tomarse como una moda...

–Lo sé. Me parece que a veces se ha hecho un uso abusivo de la palabra “coaching”. Pero el fenómeno es lo importante. Cuando se da, el coaching hace que la gente pueda lograr cosas que sola no puede. Vivimos en momentos en que ya no podemos confiar en nuestras predicciones ni en nuestros pronósticos. Las soluciones se vuelven obsoletas antes de ser implementadas. El conocimiento se vuelve obsoleto antes de que podamos adquirirlo. ¿Cómo hacemos para navegar? ¿Cómo podemos tener éxito? ¿Cómo podemos coordinar? La respuesta práctica es: coaching. Es una manera diferente de encarar la vida.

Fuente - Ieco

5 Claves para Liberarse de las Preocupaciones

2010-08-15T13:06:00.001-03:00

El legendario Coach de basket John Wooden alguna vez dijo: “Fracasar no es fatal, pero la falta de compromiso al cambio puede llegar a serlo.” El punto obvio que él estaba tratando de transmitir es que todos cometemos errores. Es lo que se hace después del error o de la falla lo que hace la diferencia. Aquí se detallan 5 maneras para quitar esos errores y seguir adelante con éxito.

1) Coopere con lo inevitable. Nadie es perfecto. Todos cometemos errores cada tanto, es algo que va a pasar. No pierda tiempo preocupándose al respecto, coopere con lo inevitable y enfóquese en lo que está haciendo.

2) No le de importancia a las pequeñeces. Olvídese de las pequeñas cosas. Si deja atrás los pequeños errores, estará más enfocado y será capaz de evitar los problemas grandes antes de que aparezcan.

3) No se preocupe por el pasado. Olvídese de sus errores y siga adelante. Olvide lo que sucedió, sin importar que tan tonto o vergonzoso haya sido. Dejar atrás el pasado le ayudará a concentrarse en su tarea actual.

4) Saque provecho de sus errores. Cometió un error, ahora fíjese por qué lo cometió, anótelo y siga adelante. Incluso hacer una nota mental le ayudará recordarle ser más cuidadoso la próxima vez que se enfrente con la situación.

5) Descanse antes de sentirse exhausto. Muchas veces suceden errores tontos simplemente por cansancio. Asegúrese de dormir lo suficiente

Fuente: Dale Carnagie

Expertos revelan cómo desarrollar un equipo de alta performance en las empresas

2010-08-13T12:23:00.002-03:00

En un escenario en el que las empresas se ven a diario obligadas a mejorar su productividad, insertarse con éxito en los mercados externos, incrementar sus ventas y retener y motivar a sus empleados para alcanzar los objetivos fijados, el desarrollo de un equipo de alta performance dejó de ser una opción para convertirse en una necesidad.

Claro que para desarrollar un grupo de trabajo de alto desempeño, quienes gerencian las compañías y tienen gente a cargo desempeñan un rol fundamental. Son ellos los que deben armarlo, pero, sobre todo, cuidarlo y mejorarlo.

Al respecto, Jorge Hambra, director del estudio de capacitación y desarrollo Joh-Psicotecnia, señaló que “constantemente en el ámbito corporativo se arman equipos de alta performance, pero a la vez se los aborta porque, ante la falta de estabilidad de nuestra economía, las empresas terminan necesitando pilotos de tormenta.”

No obstante, Hambra (en la foto a continuación) destacó que, en paralelo, “desde los últimos diez años el management argentino también está buscando desarrollar equipos y no sólo líderes carismáticos.”

En el marco del cuarto Congreso de Management y RRHH “Los dos hemisferios”, organizado por la Universidad Empresarial Siglo XXI, el especialista enfatizó que un equipo de alta performance debe tener "confianza interna” y que es fundamental que ésta sea sostenible en el tiempo.

En opinión de Hambra, la generación de confianza es el aspecto más difícil de trabajar en un grupo y, por este motivo, cobran fundamental relevancia los procesos que se llevan a cabo puertas adentro de cada organización.

“Para que se pueda crear confianza interna, debe existir un líder que no permita el reproche sino que fomente la crítica constructiva, porque los equipos de alta performace tienen que tener tensión creativa y sin crítica, ésta no existe”, destacó el experto en el encuentro realizado en la ciudad de Córdoba.

En tanto, otras de las disertantes del Congreso, Silvina Henriquez, líder del equipo de coaches de Newfield Consulting, hizo hincapié en que “el modelo de gerente capataz aún está muy vigente en las compañías.”

Y de inmediato advirtió: “Este es un modelo que expulsa a muchos de los talentos, quienes generalmente terminan dejando la compañía por culpa de sus jefes. Y así es que surgen los elevados índices de rotación que tanto preocupan a las áreas de Recursos Humanos.”

Para Henriquez, las emociones tienen que estar dentro de la agenda actual del management. De acuerdo a su visión, “se pueden lograr muchas cosas y producirse importantes cambios en una empresa cuando los líderes empiezan a mirar aquello de lo que usualmente no se habla.”

Según expresó la coach de Newfield Consulting en el Congreso “Los dos hemisferios”, un líder es aquel que puede transformar los sistemas para que ciertas cosas sucedan porque puede ver cosas que otros no ven.

En esta línea y ante una auditorio compuesto por más de 400 profesionales y ejecutivos de empresas, Hambra manifestó que “un líder mejora la calidad de vida de las personas porque tiene un relato que puede transformar una situación penosa en un desafío. Su poder radica en la seducción que produce sobre el resto.”

Pero de inmediato aclaró: “Aquel que está al frente de un grupo u organización debe correr los mismos riesgos que su gente, porque si está afuera del barco, no lidera.”

Entonces ¿cómo propiciar la evolución de un equipo, de manera de sostenerlo y convertirlo en uno de alto desempeño?

Al respecto, Hambra advirtió que un grupo no tiene una productividad máxima de inmediato, sino que hay que saber esperarla. “El equipo atraviesa distintas etapas: una evolutiva, otra de orientación, luego una de insatisfacción, para llegar a una de revolución y finalmente a la de producción”, enumeró.

Para el director de Joh-Psicotecnia, los líderes tienen dos tipos de funciones:

Operativas: consisten en establecer fines, un plazo y realizar un control

De sostén: es la principal en la etapa en la que la motivación cae.

Y, según su visión, “los mejores líderes son los que tienen capacidad de sostén. Claro que el liderazgo no es un privilegio sino un servicio. Tiene un precio a pagar, es el que tiene que sostener cuando el resto se cae. Y para esto, lógicamente, hay que contar con ciertas capacidades intelectuales.”

Por último, en el caso de las Pyme familiares, Hambra opinó que al momento de desarrollar equipos de alta performance se encuentran con obstáculos adicionales como, por ejemplo, los celos dependientes no del orden empresario sino del familiar.

Por: Cecilia Novoa - Fuente: Infobae

Qué es el employer branding?

2010-08-12T09:57:00.003-03:00

En castellano significa construir una marca que sea relacionada al concepto de buen empleador.

Una marca es una mixtura de atributos tangibles e intangibles simbolizada en un marca registrada, que si se gestiona en forma apropiada genera valor e influencia.

Una mezcla de disciplinas de recursos humanos y marketing, el proceso de employer branding debería crear un reconocimiento especial a la empresa como empleador de valor. El máximo objetivo del employer branding es construir una reputación de buen empleador tanto para los empelados actuales como para los futuros.

La competencia para atraer y retener a los mejores perfiles más prometedores del mercado va en aumento. El mundo cuenta cada vez más con una amplia masa de personal con baja o nula calificación y una escasez de perfiles altamente calificados o con potencial.

Esto lleva a muchas empresas a delinear estrategias de largo plazo para ser reconocidos en el tiempo tanto puertas adentro como afuera como un muy buen lugar para trabajar.
Focalizados en este punto y a sabiendas que la alta rotación, la conflictitividad interna, el escaso compromiso por parte de los empleados impacta e los accionistas, la productividad y en las ganancias algunas empresas deciden desarrollar una marca de buen empleador o employer branding.

La idea es asociar su marca y atributos de identidad corporativa con las características que buscan empleados y candidatos a un puesto de una organización: desarrollo, crecimiento personal, éxito, fuerza, buen ambiente laboral, buena reputación social, etc.
En este caso, para el employer branding, las políticas de recursos humanos cumplen un rol vital, así como la cultura organizacional.

Políticas de recursos humanos

Una empresa con políticas de recursos humanos deficientes dificilmente pueda vender la imagen de buen empleador. Las buenas políticas aseguran un trato responsable con los empleados, beneficios, respeto por la legislación laboral vigente, respeto por la diversidad de la plantilla (hombres, mujeres, mayores, jóvenes, etc.) ofrecer condiciones de desarrollo profesional según las capacidades, comunicación, contar con más líderes, trabajar más por objetivos que para cumplir un horario, etc.

A través de la comunicación interna se contruye se hace employer branding, ya que acerca la empresa a la gente, fomenta el trato cara a cara y difunde todos los proyectos de mejora de las condiciones laborales como nuevas capacitaciones, beneficios, actividades de integración, etc.

La cultura organizacional

Tiene que ver con construir un clima laboral ameno donde se involucre en la toma de decisiones a los colaboradores, y gestionar el trabajo más por objetivos cumplidos que por cumplir un horario a rajatabla. La verticalidad, la figura de directores y gerentes que amedrentan al resto ya está pasando a la historia a cambio se fomenta el trabajo en equipo, las estrcuturas son cada vez más horizontales, menos jerarquías y se apovechan las nuevas partecnoloa dar más independiencia. El empowerment es vital como parte de la cultura organizacional, donde cada uno es un poco dueño de su trabajo.

Se da el caso de empresas que gastan millones en publicidad como buenos empleadores pero tienen alta rotación, los universitarios apenas saben que hace la empresa y sus empleados no ven la hora de conseguir otro empleo.

Relaciones externas y RSE

En la difusión de la marca buen empleador mediante la comunicación externa, la empresa difunde acciones corporativas relacionadas con determinados atributos propios de una marca buen empleador.
También difunde acciones de las áreas de recursos humanos como programas jóvenes profesionales, búsquedas masivas, premios recibidos, acciones de RSE y actividades con universidades.

Elementos de la marca-empleador

Una marca empleador, comprende 3 elementos clave que son relevantes para un empleado:

1) Atributos funcionales. ¿Qué haré en esa empresa y como me desarrollaré?
2) Valor económico. ¿Cómo seré recompensado y que esperaré a cambio de mis esfuerzos?
3) Beneficios psicológicos. A qué empresa perteneceré y como mis esfuerzos contribuyen a una misión más importante?

Estos 3 elementos a menudo se resumen de dos maneras

1) Una vision employer branding, una declaracion corta que resuma la mejor experiencia laboral que la compañía ofrece a los candidatos. Por ejemplo, la visión-marca de Mc Donalds (que es una empresa que emplea un 80% de jóvenes de primer empleo) es "Habilidades para toda la vida", el cuerpo de Marines de EEUU "La elite guerrera", el banco ANZ por ejemplo podría ser "Estamos donde quieras que estés".

2) Tu proposición de valor de empleo (a veces llamado Enunciado de Marca Empleador) que se hace combinando:

a) Tu identidad. quien eres realmente
b) Tu imagen. como te perciben los candidatos
c) Las necesidades del mercado. Que queiren verdaderamente los candidatos

Una organización con una marca empleador superior al resto, es aquella en la que la proposición de valor se refleja en las acciones de todas las personas en todos los niveles del negocio en todo momento, gracias a un fuerte contrato psicológico entre la Compañía y sus empleados.

Fuente: Los recursos humanos.com

Seis consejos para explotar al máximo sus competencias y ser feliz...

2010-08-09T16:43:00.001-03:00

Tal Ben-Shahar es un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. Su curso sobre felicidad y psicología positiva es el más popular que ofrece la universidad. A continuación, se mencionan seis consejos sobre cómo lograr el estado de ánimo adecuado para desempeñarse de acuerdo a su potencial.

1. Permítase ser humano. Cuando aceptamos las emociones - como el miedo, la tristeza o la ansiedad - como naturales, somos más propensos a superarlas. Rechazar nuestras emociones, positivas o negativas, conduce a la frustración y la infelicidad.

2. La felicidad se encuentra en la intersección entre el placer y el significado. Ya sea en el trabajo o en el hogar, el objetivo es realizar actividades que sean personalmente significativas y agradables. Cuando esto no es posible, asegúrese de tener reforzadores de la felicidad , momentos a lo largo de la semana que le aporten placer como significado.

3. Tenga en cuenta que la felicidad depende principalmente de nuestro estado de ánimo, no del estado de nuestra cuenta bancaria. Salvo en circunstancias extremas, nuestro nivel de bienestar está determinado por aquello en lo que elegimos enfocarnos, y por nuestra interpretación de los acontecimientos externos. Por ejemplo, ¿Cómo vemos el vaso, medio lleno o medio vacío?¿Vemos al fracaso como algo catastrófico, o como una oportunidad de aprendizaje?

4. ¡Simplifique! Estamos, en general, demasiado ocupados tratando de hacer cada vez más actividades en menos tiempo. La cantidad influye en la calidad, y comprometemos nuestra felicidad cuando tratamos de hacer demasiado.

5. Recuerde la conexión mente-cuerpo. Lo que hacemos — o no hacemos — con nuestro cuerpo influye en nuestra mente. El hacer ejercicio regularmente, dormir lo suficiente y comer saludablemente lleva tanto a la salud física como mental.

6. Exprese agradecimiento cuando sea posible. Muy a menudo damos por sentado nuestras vidas. Aprenda a apreciar y a disfrutar las cosas maravillosas de la vida, desde las personas hasta la comida, desde la naturaleza a una sonrisa.

Fuente: HSM

Innovar para sobrevivir

2010-08-09T13:10:00.001-03:00

No se trata de una moda: la innovación en las organizaciones es necesaria para mantenerse un paso adelante. Para lograrla hay que trabajar, fundamentalmente, con el capital humano.

De acuerdo con el diccionario de la Real Academia Española, innovar significa "mudar o alterar algo, introduciendo novedades". En un ambiente organizacional, esto podría interpretarse como la generación de prácticas que antes no existían, la creación de un producto, la introducción de más servicios o el desarrollo de nuevos procesos; es decir, algo que aporte valor en comparación con las soluciones ya existentes.

Habitualmente se cree que para innovar es necesario trabajar con tecnología. Sin embargo, la innovación no se restringe a ésta sino que, por el contrario, para fomentarla hay que trabajar, fundamentalmente, con el capital humano.

Para ello no es requisito contar con personas iluminadas o excepcionales dentro del staff; lo más importante es, en principio, tener la convicción de que no hay una sola respuesta para las cosas y que no todo está inventado.

Tampoco se requieren ideas revolucionarias, con una serie de pequeñas innovaciones incrementales basta para potenciar el cambio en una empresa.

Imaginar nuevos caminos

No es cuestión de apelar a un golpe de suerte o a un instante de inspiración. Para innovar, hay que entrenarse en ese hábito, en una disciplina, aunque también hace falta evitar los prejuicios que inhiben la creatividad.

En este sentido, uno de los elementos críticos a la hora de instalar una cultura de innovación en una organización es el temor al fracaso, al ridículo, a sonar disparatado.

Por eso, para que se produzcan innovaciones, es necesario implementar ideas creativas y, para eso, hace falta estimular en el personal cuatro rasgos primordiales: conciencia, curiosidad, focalización e iniciativa.

Incentivar el sentido de conciencia se refiere a evitar el pensamiento automático porque, para innovar, hay que estar despiertos y atentos al presente, es decir, tener conciencia de uno mismo y de las circunstancias externas. Al mismo tiempo, para ser conscientes, hay que usar todos los sentidos y mirar detenidamente los procesos para ver cómo y por qué funcionan.

En cuanto a la curiosidad, es importante que los empleados tengan inquietudes y se cuestionen el porqué de las cosas. Se trata de observar, captar lo desconocido, arriesgarse y cometer errores. Es importante entender que cada persona o situación tiene algo que enseñarnos. Además, puede ser muy positivo buscar alternativas e intentar cosas nuevas.

Por último, la focalización se refiere a poner toda la atención en lo que se está haciendo, priorizar lo importante y relegar lo que quita energías; y la iniciativa remite al concepto de que, sin la acción, es imposible llevar a la práctica cualquier idea, por más talentosa que sea.

Diferentes estructuras

Hay varias arquitecturas organizacionales que apoyan la innovación.

Por ejemplo, equipos compuestos por personas de diferentes funciones, niveles y perspectivas que trabajan conjuntamente por un tiempo determinado para identificar oportunidades de innovación.

Otro caso son las redes de expertos que, dentro de una organización, tienen conocimientos especializados y son reconocidos como personas "a consultar" en determinados temas. En este caso, trabajan en conjunto para solucionar un asunto específico.

De una u otra forma, los modelos organizacionales necesitan fomentar la generación de ideas originales y crear un ámbito para la innovación, si desean mantenerse a la vanguardia.

Es decir, para que se aplique de manera práctica una idea creativa que genere un nuevo proceso o producto que le permita a la compañía permanecer actualizada y destacarse en el mundo competitivo de los negocios de hoy, lo ideal es estimular el pensamiento imaginativo y la invención, arriesgarse y, por qué no, aplicar lo lúdico a favor de lo productivo.

Por: Ricardo Piñeyro Prins (profesor titular de la UBA)

¿Qué es el mentoring?

2010-08-04T08:46:00.001-03:00

El mentoring se concentra en los logros del individuo para ayudarle a convertirse en un líder efectivo.

En el contexto competitivo actual, la empresa necesita profesionales con capacidades para crear una nueva visión, concebir y desarrollar una estrategia, resolver problemas operativos, liderar equipos, adaptarse y adaptar la empresa a los continuos cambios del entorno, y que, además, estén motivados y motiven a sus equipos, explica un artículo de la Universidad de Deusto.

"Con el mentoring, el mentor ayuda al profesional a desarrollar las capacidades más acordes con su potencial y a conseguir, con sus comportamientos, aunar conocimientos y habilidades con otros colegas para satisfacer los requerimientos globales de la empresa", menciona la institución.

Y es que, el mentoring se concentra en los logros del individuo -incluido su desarrollo personal- para ayudarle a convertirse en un líder efectivo y fidelizado para la empresa en que presta sus servicios.

La relación sirve de vehículo para el análisis, la reflexión y la acción en áreas seleccionadas entre mentor, mentorizado y empresa, y se regula mediante un acuerdo específico entre mentor y mentorizado que puede modificarse en función de la evolución de la relación.

Un programa de mentoring, con su esquema personalizado uno a uno, proporciona una aproximación flexible, adaptable, por su propia esencia, a cada caso y en cada momento. Se trata de una vía diferente.

El mentoring es un proceso de aprendizaje personal por el que una persona asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional.

Para ello, se establece una relación personalizada dirigida por el mentorizado a través de la cual el mentor invierte su tiempo, comparte su conocimiento y dedica su esfuerzo para que el mentorizado disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y como profesional.

En la empresa, el mentoring atrae, desarrolla y mantiene profesionales de alto potencial para:

- Disponer de sustitutos para determinados puestos.
- Promover a una posición vertical jerárquica superior, directiva, de dirección general, de consejero, etcétera.
- Promover a una posición lateral de mayor amplitud o como fórmula de rotación.
- Servir de contraste a profesionales situados en posiciones de máxima responsabilidad en la empresa.
- Acrecentar el capital intelectual de la empresa.

Fuente: Revista Alto Nivel (México)

Consultoría: ¿para qué?

2010-08-03T08:33:00.000-03:00

¿Tu empresa está en problemas y no sabes a quién recurrir? Tal vez necesites la ayuda de un consultor y no lo sepas.

Actualmente, cada vez más empresas contratan algún servicio de consultoría. Sin embargo, muchas empresas desconocen los beneficios que un consultor puede dar a su organización, por ello se preguntan: ¿la consultoría es para mí?

Al igual que las personas, las empresas también se enferman. Cuando esto sucede es necesario llamar a un “médico” para que las diagnostique, les prescriba un tratamiento y le de seguimiento a su padecimiento. Ese médico es el consultor.

Características de la consultoría

La consultoría debe ser independiente. No pueden proveer servicios de consultoría las personas que están en el día a día de la operación, porque difícilmente verán con objetividad los errores que está cometiendo la empresa.

Al no tener la capacidad para tomar decisiones y ejecutarlas, él funciona como un promotor del cambio. El papel del consultor es aconsejar a los tomadores de decisión; su obligación es hacerlo en el momento preciso y de la forma correcta.

Al pasar por un gran número de organizaciones, el consultor adquiere un gran número de conocimientos. Esta capacidad le permite tener la experiencia para saber cómo actuar ante una problemática. Por ello se dice que los consultores son “generalistas”: si bien cuentan con su especialidad su cultura general es muy amplia.

Sin embargo, es importante destacar que el consultor no es un mago. La mera consultoría no eliminará los problemas de la empresa: será necesario que se involucren todas las áreas para implementar las estrategias propuestas y desarrollar ajustes y cambios de manera conjunta.

¿Cuándo es necesaria la consultoría?

Responde a las siguientes preguntas para descubrir si requieres consultoría:

¿No sabes qué es lo mejor para tu empresa?
¿Posees sistemas reactivos para tus clientes, en vez de proactivos?
¿Estas buscando algún tipo de certificación?
¿No tienes tus objetivos bien definidos?
¿No tienes métricas para tu desempeño o no sabes cómo evaluarlo?
Si respondiste afirmativamente a alguno de estos cuestionamientos es necesario que consideres contratar los servicios de un consultor; él te ayudará a superar estos problemas y a construir un camino mucho más claro hacia tus objetivos.

Por: Ana Paula Flores - Fuente: www.altonivel.com.mx

Las redes sociales para selección de personal

2010-08-02T12:39:00.000-03:00

Las áreas de recursos humanos de muchas empresas, y las consultoras especializadas usan cada vez más Facebook y Twitter para buscar y seleccionar personal. Según coinciden las fuentes consultadas por Clarín, esos servicios se utilizan, sobre todo, cuando los talentos rastreados pertenecen a la llamada Generación Y (los nacidos entre 1982 y 1991), que hoy componen la fuerza joven del mercado laboral, y que tienen naturalizado el uso de las nuevas tecnologías.

Los reclutadores, entonces, abren perfiles en Facebook, lanzan convocatorias por Twitter, y buscan candidatos en las redes de profesionales como Linkedin. A su vez, en el proceso de selección, son cada vez más habituales las entrevistas mediante video llamadas a través de Skype (sistema para hablar por Internet) o mensajeros instantáneos, y la realización de tests online.

Del lado de los postulantes, Internet ya es una forma más de buscar trabajo o cambiarse a otro mejor. Muchos jóvenes no sólo dejan su CV en los portales de recursos humanos, además mantienen actualizado su perfil en las redes, y hacen circular por Twitter las búsquedas de las que se enteran.

Para Agustina Paz, de la consultora Agustina Paz y Asociados (de Argentina), la herramienta de Internet a usar depende del perfil del candidato que se busque. “Facebook es una buena opción para reclutar a los más jóvenes, que todavía no tienen un perfil en redes especializadas como Linkedin”, dice. En su opinión, las consultoras deben estar presentes en todas las redes. Su empresa suele buscar por palabras clave en varias páginas y foros. “En esos espacios uno debe manejarse con respeto, presentarse, decir claramente para qué uno ingresa al sitio, y hacer llegar una propuesta sólo si recibe claras señales de que no será inoportuna”, señala Paz.

Por su parte, Paola De Simone, de Cia de Talentos Latam, cuenta que el 80% de los candidatos a los puestos que gestiona su empresa se enteran de las convocatorias vía Internet. “Seguramente pocos vayan a una charla que dé una empresa en la Universidad, pero muchos visitarán el sitio de esa empresa; y pocos leerán una cartelera en un pasillo, pero le prestarán atención a una convocatoria por mail”, señala. Su empresa trata de reducir al mínimo las instancias presenciales de evaluación. Realizan tests online y video entrevistas. “A algunas empresas estos cambios les cuestan”, reconoce.

También Internet es tomada por los candidatos de una búsqueda como medio para exhibir cualidades. En opinión de Federico Barcos von der Heide, de la consultora Von der Heide, las herramientas online más elegidas son aquellas que permiten una comunicación bidireccional, en las que los candidatos pueden mostrar su potencial. “Los instrumentos de Internet nos permiten conocer más a una persona antes de llegar a una entrevista; elementos como un blog personal, o un canal propio en YouTube contribuyen a formar un perfil profesional completo”, dice.

Fuente: Diario Clarin

4 pasos esenciales para emprender

2010-08-01T14:19:00.000-03:00

Si tenés la mente abierta a emprender, no podés perderte estos consejos de la primer Escuela de Emprendimiento.

Es probable que pertenezcas al grupo de individuos cuya mente alberga muchas posibles ideas de negocio pero nunca te atreviste a convertirlas en un emprendimiento. Hoy, debido a la crisis económica el escenario cambia y este tipo de emprendedores se ven enfrentados a la posibilidad de jugársela por aquella idea guardada en el estante… Y para conseguirlo con éxito hay 4 pasos que los expertos te recomiendan seguir.

Cuando se vive la cesantía generada por la crisis todo parece negativo, pero tal vez puede ser el momento apropiado para comenzar un emprendimiento soñado por años.
Muchos de estos proyectos de empresas han estado en las cabezas de sus creadores por mucho tiempo, pero muchas veces la estabilidad laboral y la necesidad de contar con un ingreso seguro todos los meses truncan su realización.

Por ello, la cesantía puede abrir paso al comienzo de un negocio propio según señala Raúl Stegmaier, Director del Programa de Magíster Innovación Tecnológica y Emprendimiento (MITE) de la Universidad Federico Santa María de Chile.

Este departamento junto a la Red para Emprendedores denominada “First Tuesday”, realizaron recientemente la primera Escuela de Emprendimiento, que incluyó las principales claves para iniciar un negocio con mayores posibilidades de éxito como tema principal.

Las claves destacadas por esta escuela son 4, aquí te las explicamos según sus reflexiones.

1. Crea un plan de negocios.

Comenzar una empresa con un modelo de negocios claro es la primera clave para establecer las líneas del trabajo que se realizará a futuro.
Este modelo de negocios debe tener definidos al menos 4 puntos: la infraestructura con la que contarás, cuál será el producto que ofrecerás, cuáles serán los potenciales clientes que tendrás y con qué tipo de financiamiento cuentas.
Una clave no menor para generar mayor impacto en el mercado es crear un producto que contenga un importante factor innovador.
No se trata de inventar un nuevo Google o Facebook, sino de agregar innovación incluso en el modelo de negocios. Muchas veces es más importante el modelo de negocios que el producto en si, y eso puede atraer a los inversionistas.

2. Busca una fuente de financiamiento.

Este suele ser uno de los puntos sensibles del emprendedor, quien siente la incertidumbre de no encontrar socios o apoyos financieros que lo ayuden.
Sin embargo, actualmente el mercado y los Estados ofrecen líneas de apoyo inéditas para esta área, que han surgido para hacer frente a la crisis económica.
El emprendedor comienza su negocio con recursos propios o la ayuda de familia y amigos, pero también existen apoyos iniciales como los capitales semilla que ofrecen entidades como “México Emprede” y funcionan como financiamiento en forma de crédito simple.
También rescata el apoyo de capitales “ángeles” o de riesgo, y la preparación que debe tener un emprendedor al momento de enfrentarse a un inversionista de este tipo.

3. ¿Cómo vender el producto?

Ante todo debes tener la convicción de que el producto que estás ofreciendo es el mejor que puedes entregar.
Para esto, necesitas contar con un argumento de venta sólido que crean los clientes y que permita que el negocio comience a generar ingresos. Pero además debes diseñar un concepto distinto a la competencia, para que logres diferenciarte en un mercado altamente competitivo.
Es clásico el problema de muchos emprendedores que tienen un producto pero no logran venderlo. Para que no te ocurra es importante que tengas autocrítica y consideres si realmente lo que vendes está a la altura de la competencia.
Como emprendedor puedes estar muy enamorado de tu idea, pero si el producto no se justifica quizás no sea indicado que lo sigas desarrollando.

4. La caja en orden.

También es importante que consideres que no sólo se trata de vender el producto, sino también de saber cobrar y administrar regularmente los dineros que entran y salen de la empresa.
Muchas empresas pueden ser rentables, pero si no cuentan con un capital de trabajo no van a poder soportar el llamado ciclo de conversión de efectivo o promedio de tiempo entre que se paga a los proveedores y se reciben los pagos de los clientes.
Por ello, es recomendable que hagas una estimación lo más justa posible de los meses que demorará la empresa en recibir sus primeros ingresos, y los costos que deberás cancelar durante ese periodo.

Fuente: Soy Entrepreneur

El efecto mariposa: cuando una pequeña decisión construye un negocio fabuloso

2010-07-31T19:16:00.001-03:00

En todo negocio exitoso, existe alguna decisión clave que desencadena un proceso de crecimiento explosivo, una decisión que marca toda la diferencia entre el éxito y el fracaso...

En 1953, Albert Einstein envió una carta a un amigo japonés llamado Seiei Shinohara. Allí, expresaba su remordimiento por otra carta que había enviado en 1939 al presidente estadounidense Franklin Roosevelt, donde lo impulsaba a desarrollar una bomba atómica, que en 1945 pondría fin a la Segunda Guerra Mundial causando más de 140.000 muertes en Hiroshima y Nagasaki.

"Si lo hubiese sabido, no habría escrito jamás esa carta", comentó amargamente el padre de la relatividad. "Nunca pensé que una carta podría acarrear resultados tan catastróficos".

¿Qué habría pasado si tal o cual decisión o evento del pasado no hubieran sucedido o hubiera sucedido de otra forma? ¿Cómo sería el mundo, nuestra vida o nuestra empresa si hubiésemos tomado otras decisiones? ¿Cuál fue esa primera decisión que permitió que tal empresa sea lo que es?

Estas son algunas preguntas sin respuesta que los hombres de negocios se plantean con mucha frecuencia.

El matemático estadounidense Edward Norton Lorenz, uno de los pioneros de la teoría del caos, descubrió que alteraciones mínimas en los valores de las variables iniciales resultan en soluciones ampliamente divergentes. Esta sensible dependencia de las condiciones iniciales se conoce como el "efecto mariposa".

Poéticamente, se lo describió de la siguiente forma: "el aleteo de una mariposa en Hong Kong puede desatar una tormenta en Nueva York".

Ahora bien, ¿cómo se aplica esto al mundo de los negocios?

La construcción de escenarios es una técnica muy utilizada para analizar el posible impacto de una serie de decisiones que podríamos tomar en nuestra empresa.

Para esto, se establecen ciertas variables críticas de éxito. Luego, se va cambiando el valor de estas variables y se va viendo qué sucede.

Esto es, ni más ni menos, que imaginar múltiples universos posibles y preguntarnos: ¿qué pasaría si...?

El concepto clave en este análisis es la "variable crítica de éxito". Todos los negocios que alcanzan un gran crecimiento desde el comienzo tienen algo en común: hay algo que han hecho extraordinariamente bien en el primer momento, algo central y determinante en lo que han acertado, y que luego ha sido la base para un fantástico despegue.

Esta decisión inicial repercute exponencialmente sobre la evolución futura de todas las variables y puede hacer toda la diferencia entre un magnífico éxito y un rotundo fracaso.

El caso Google es un claro ejemplo. En este caso, la variable crítica fue la eficacia del algoritmo de su motor de búsqueda, que permitió a los usuarios encontrar lo que buscaban en un tiempo significativamente menor a la competencia.

Esto brindó a Google un espectacular crecimiento del número de usuarios desde los primeros días. Luego, Google mantuvo su liderazgo a través de la innovación y la oferta de nuevos servicios a sus clientes.

Ahora bien, ¿cómo identificar la variable crítica de éxito?

Cuando vemos el éxito de un negocio, es habitual que lo evaluemos en su totalidad. Pero la esencia, eso que hizo que sobresalga y logre el éxito, muchas veces queda oculta.

Identificar a priori la variable clave no es sencillo. Si lo fuera, prácticamente todos los emprendimientos acabarían siendo grandes éxitos.

Sin embargo, al menos como un ejercicio de aproximación, podemos plantearnos algunas preguntas que nos permitirán avanzar con esta identificación:

¿Qué hace exactamente nuestra empresa?

¿Por qué nos eligen los clientes?

¿Cuáles son los indicadores que, si variasen, afectarían de manera determinante a nuestro negocio?

¿Podemos mantener a largo plazo nuestras ventajas?

Si no tenemos claro cuáles son nuestras variables críticas de éxito, otros podrían robarnos la esencia, mejorarla y dejarnos afuera.

Por: Lic. Jonatan Marco Loidi - Profesor de la Universidad Católica de La Plata. Socio fundador de Set Consulting. Consultor de la Fundación Empresa Global. consultas@jonatanloidi.com.ar

Técnicas y Tips para Negociaciones Ganar-Ganar

2010-07-30T00:28:00.000-03:00

Saber negociar convenientemente es necesario para obtener lo que queremos, pero también para permitir a quienes negocian con nosotros, obtener también lo que necesitan, como base para una relación de largo plazo.

Negociación: La llave para obtener recursos y generar relaciones de largo plazo.

La Negociación es un procedimiento por el que dos partes, donde cada una de las cuáles posee algo que el otro desea, acuerdan un intercambio tras un “regateo”.

Entonces, si queremos acceder a diversos recursos para desarrollar nuestro proyecto o emprendimiento, necesitamos negociar. Y “regatear” en el buen sentido, saber cuál es lo máximo que estamos dispuestos a ceder y lo mínimo que estamos dispuestos a aceptar.

Por ejemplo, si necesitamos capital inversor, alianzas comerciales, contactos de negocios, buenos proveedores, etc. tenemos que negociar en diversas facetas que nos permita conseguir lo que queremos, dando a cambio lo que ellos quieren. Ej: Necesitamos dinero para lanzar nuestro proyecto, deberemos dar capital accionario.

Ganar-Ganar: Si queremos establecer relaciones duraderas, debemos negociar bajo la premisa “ganar-ganar”. Yo gano, pero el otro también gana. No es aconsejable el juego suma cero, donde yo debo ganar todo y el otro perder. No es un partido de fútbol donde si es necesario jugar a ganar. Aquí si el otro siente que perdió, en algún momento va a intentar tomarse la revancha.

Tips para aplicar a tus negociaciones

A continuación, te presentamos algunas recomendaciones simples y prácticas para tener en cuenta a la hora de negociar:

PREPARATE: Antes de iniciar una negociación, tenés que planificar tus acciones e informarte

¿Quién es mi contraparte y cuáles son sus necesidades? : Esto implica averiguar que quiere de nosotros, que necesita, que cosas de valor puedo aportarle. Eso es nuestro capital negociador. Pensemos cuánto puede “valer” y si a cambio podemos obtener lo que necesitamos.

Definamos nuestros Objetivos: De mínima, que es lo que esperamos obtener de esta negociación? Hasta donde puedo estar dispuesto a ceder lo que me pidan? En función de lo mínimo que aspiro.
Preparar opciones de intercambio: Pensemos diferentes alternativas donde combinemos lo que necesitamos nosotros con lo que debemos dar a cambio según lo que sabemos que necesita nuestra contraparte. Juguemos con opciones de distinto tenor.

NEGOCIANDO: Estando ya en la “mesa de negociaciones”, hay varios puntos a tener en cuenta, que nos permiten mejorar nuestra capacidad negociadora:
Crear un buen clima: Sonreír, invitar a la distensión, dejar de lado miraras hostiles o desconfiadas

Prometer solo lo que podamos cumplir: Saber claramente hasta donde podemos llegar.
Estudiar el “lenguaje corporal” de nuestra contraparte: Hay varias señales (ej. brazos cruzados implica resistencia, mostrar la palma de las manos comunica confiabilidad, tocarse la nariz implica algo sospechoso, etc.)

No dejarnos presionar: Manejar nuestros tiempos y posibilidades

Ceder: En lo que es menos importante y resguardar lo que más nos interesa
En ocasiones, posibilitar mediaciones de terceros: Cuando es una negociación compleja o si conocemos en común a un tercero confiable

CONCLUYENDO: Cerca de llegar a un acuerdo, hay que conservar la cabeza fría y estar muy atento:

- Ser asertivo: Ni sumiso ni agresivo. Mostrar firmeza.
- Dejar asentado por escrito: Las palabras se las lleva el viento. Dejar todo asentado pro escrito en el momento y firmarlo. O bien redactar una minuta de reunión y distribuirla para la firma.

Fuente: Valor de Cambio

El efecto Hawthorne

2010-07-28T18:04:00.000-03:00

Entre 1927 y 1932 se realizó un estudio en la Hawthorne Plant de la Western Electric Company en Illinois, Estados Unidos. La idea era investigar cómo impactaba en la productividad de los trabajadores los cambios ambientales.

En un primer momento los investigadores comprobaron que aumentando el nivel de intensidad lumínica, aumentaba la productividad. La sorpresa se produjo cuando se disminuyó el nivel de luz: se constató que la productividad también aumentaba.

Es más, prácticamente se podía cambiar cualquier variable física del ambiente de trabajo, incluso otras variables más blandas, y la productividad se incrementaba. A esto se le ha venido llamando el Efecto Hawthorne.

¿Cuál fue la principal conclusión del estudio? Qué la productividad aumentaba porque los trabajadores estaban contentos de recibir atención de parte de los investigadores, que habían expresado interés en ellos.

Algunas interpretaciones posteriores de la investigación, sugieren que el principal descubrimiento es que las personas trabajan mejor juntas cuando se les permite interactuar socialmente y reciben atención y apoyo.

Y dicho esto, destacan tres puntos que se desprenden del estudio:

-La producción individual está fuertemente influenciada por factores sociales, mucho más que por las aptitudes de la persona.

-La organización informal afecta a la productividad: hay "una vida de grupo" entre los trabajadores y las relaciones que desarrollan los supervisores con los trabajadores, que tienden a influir en la manera en que se llevan a cabo las tareas.

-Las normas de trabajo del grupo afectan a la productividad: los grupos de trabajo tienden a determinar, por ejemplo, qué es "un día de trabajo justo”.

Cuando las personas desarrollan un sentido de pertenencia en su trabajo, de formar parte de un equipo, son más productivas. Esto, ni más ni menos, es el Efecto Hawthorne. Sin dudas, algo que tiene mucho que ver con el mundo de los centros de contacto.

El nuevo mundo del marketing y la publicidad

2010-07-28T00:01:00.000-03:00

Si alguien se durmiera durante los últimos cinco años y de repente se despertara en el año 2010, se daría cuenta rápidamente de que el mundo del marketing y la publicidad ha cambiado profundamente de tres maneras distintas. Martin Lindstrom, el experto en Neuro-Marketing, explica lo que ha pasado.

1. La comunicación e investigación subliminal o subconsciente ya forma parte del vocabulario de la mayoría de los profesionales del marketing. No caigas en la trampa de creer que los métodos de investigación convencionales funcionan. Más del 80% de las decisiones diarias surgen en la parte no conciente de nuestro cerebro. Si podemos confiar en estos números, y todos los estudios demuestran que debemos, entonces 2010 será el año en el que los profesionales del marketing se verán obligados a encontrar métodos de investigación alternativos que descubran los procesos subconscientes involucrados en la toma de decisiones.

2. El poder ha traspasado de las marcas a los clientes – hasta las marcas más poderosas saben que las campañas exitosas deben sistemáticamente atrapar a los clientes, que a su vez usarán su poderosa capacidad de difundir a través del “boca en boca”. 2010 también será el año en el que la gente de marketing tendrá que sacrificar su marca por el cliente. ¿Qué quiere decir esto? Cada vez es más frecuente ver cómo las marcas son destruidas por clientes que expresan su ira o frustración online. El valor de las acciones de Domino´s Pizza bajó un 10% cuando dos clientes enojados subieron un video a YouTube. ¿Cómo pueden las grandes organizaciones, que raramente pueden dar vuelta algo en unas horas, soportar semejantes ataques? Las marcas tienen que encontrar la forma de hacer justamente eso.

3. 2010 parece que estará dominado por la culpa. Culpa por gastar dinero, culpa por contaminar el mundo y, finalmente, culpa de parte de los padres a medida que sus hijos se encierran en su mundo online, lejos de los valores tradicionales que supieron ser de dominio exclusivo de las familias. Este año, la gente de marketing tendrá que aprender a aprovecharse de esta culpa como nunca antes. Esta es la triste realidad. El proyecto de Buyology nos enseñó que el miedo es uno de los elementos más poderosos al construir una marca. El miedo esta muy asociado con la culpa, y, en la medida en que el mundo gire cada vez más rápido sobre si mismo, la culpa tiene cada vez más poder. Las marcas que pueden causar culpa – o, mejor aún, eliminar culpa – serán las ganadoras.

Fuente: HSM

Gary Hamel y redefinir el management

2010-07-27T13:42:00.001-03:00

El hombre considerado por el diario Wall Street Journal como uno de los pensadores más importantes a nivel mundial, está buscando una estrategia para inventar el futuro del Management. Mientras las compañías hacen grandes esfuerzos de innovación en áreas de desarrollo y tecnología de producto, sus prácticas de gestión se han quedado en el siglo pasado. Para Hamel, esta es la oportunidad de hacer algo que tenga serias repercusiones. Entonces, ¿cuál es el futuro del Management?

Ud. describe el management como uno de los grandes logros de la humanidad. ¿Qué es lo que significa eso? ¿Cuáles han sido otros de los grandes logros del ser humano, y por qué podemos comparar al management con esos logros?

Yo diría que cualquier cosa que permita mejorar o encontrar nuevas formas para que el ser humano se conecte y comunique (como ser los tipo móviles, la publicación de libros o medios modernos como el telégrafo, el teléfono y los automóviles). Algo como la energía eléctrica que permite distribuir y generar nuevos métodos de producción; todos estos inventos han sido cruciales en la evolución de la humanidad.

Generalmente el progreso económico es de 4 tipos de innovación: la innovación social, la institucional, la tecnológica y finalmente la innovación de management o gestión. Pero fue gracias a la innovación de gestión que realmente generó un verdadero crecimiento económico. No fue hasta que finalmente aprendimos a aumentar la productividad y dividir el trabajo que realmente vimos resultados medibles a grandes escalas. El resultado de la innovación en management es la que mayor resultados tiene y la que más se siente en el estilo de vida.

Ya van más de cien años de incremento en capital y productividad. En un principio esa era el problema que el management debía resolver. Encontrar una forma para que las personas hagan una y otra vez la misma tarea, reduciendo los factores variables y aumentando la eficiencia.

Ahora si bien la eficiencia sigue siendo un punto crítico, es muy difícil tratar de crear una ventaja en la idea de eficiencia operacional. Siempre aparecen nuevos competidores que pueden llevar sus activos y recursos a un país donde la mano de obra tiene un costo mucho menor o donde la energía no es tan cara. Eso que solían ser ventaja hoy son requisitos que no implican una oportunidad. Ahora la innovación en gestión debe focalizarse hacia como motivar a las personas, como organizar, planificar y manejar sus recursos para hacer que una ventaja competitiva se sostenga en el tiempo.

¿Podrías nombrar algunas de las empresas que estén implementando estos nuevos principios de Management de forma efectiva y se estén posicionando a la cabeza de la carrera?

Creo que sería muy peligroso tratar de elegir una en particular, porque este nuevo panorama todavía se está planteando. Incluso las empresas que han tenido iniciativas en esta área, no sé si podrían decir que “ya lo tienen resuelto”. De todos modos, si existen algunas organizaciones que parecen tener mayor grado de conciencia sobre la situación y que están pensando de forma activa como resolverlo.

Google es una de estas compañías. No creo que hayan encontrado la clave del éxito pero al menos están trabajando para generar una ventaja evolutiva. El gran acierto de Google es ser una compañía que no se enamora de sus status quo incluso cundo le va bien, y es una compañía que está creando constantemente.

Hay muchas otras compañías que están experimentando con nuevos modelos de management. Una de ellas es el Bank of New Zealand. Tienen 189 sucursales y están haciendo una prueba para medir como funciona la libertad del empleado. Han dado a cada uno de los encargados de las sucursales el derecho a definir su horario de apertura al público. Querían lograr que cada uno de esos encargados se sintiera dueño de esa parte del negocio. No parece gran cosa, pero nunca antes un banco había tenido esa política de darles tanta libertad a sus empleados.

¿Cómo describirías a estos nuevos principios del management?

Creo que hay varios principios elementales que son importantes a la hora de generar este nuevo modelo de management. Uno de esos principios es la libertad. Se ha visto que se puede tener organizaciones con alto grado de independencia y aún así mantener un control jerárquico en la cima. Uno observa en otras ramas como la biología, la democracia, el mercado, las ciudades, y de repente se encuentra con que la mayor parte de esos sistemas que funcionan y dan resultados son mucho más flexibles y con mayor grado de independencia que la mayoría de las multinacionales. La pregunta es entonces, ¿Cómo damos a la gente esa libertad y evitamos que se vuelva un gran caos?
Otro factor de suma importancia es la variedad. El mundo en el que vivimos se vuelve cada vez más cambiante e impredecible. Ya no puede planearse de acá a diez o veinte años. Es importante tratar de probar cosas nuevas. Experimentar con nuevas formas de bajo costo pero de forma continua para ver qué funciona y qué no funciona.

El tercer principio es comenzar a considerar la organización como un mercado. Salvo en casos donde hay mucha intervención y donde el mercado no fluye naturalmente; el mercado suele ser un ejemplo de cómo los recursos se van acomodando solos en la forma más eficiente sin la necesidad de un alto impacto de un comandante. Si yo decido que quiero tener acciones de una compañía X e invertir dinero en Y, no tengo que pedirle permiso a nadie, simplemente lo hago. Lo que estoy tratando de que entiendan es que en el largo plazo, el mercado siempre sale ganando versus las organizaciones. Una de las cosas que aprendimos de los modelos de organización social, es que cuanto más concentrado el poder político, menos resistente será. En el mercado el poder esta distribuido en muchos polos; es decir que muchas personas al mismo tiempo están tomando decisiones, generando ideas sobre que comprar y donde invertir. En una jerarquía, la toma de decisiones se reduce a un pequeño grupo de personas que determinan una estrategia y dirigen la organización hacia un rumbo que puede ser peligroso en un mundo con tan poca continuidad.

Usted dice que el management tiene que aprender de otras disciplinas. Ya mencionó al mercado como un ejemplo. ¿Cuáles serían otras disciplinas a tener en cuenta y por qué?

Para tener éxito en el futuro, las organizaciones deberán encontrar nuevas formar de motivar a su personal, para que no solamente incorporen al trabajo sus habilidades, su experiencia y diligencia laboral, pero para que también tengan pasión por su trabajo, para que tengan impulso. Entonces uno se pone a pensar qué cosas son las que apasionan a la gente. ¿Qué hace que una persona aumente su compromiso y sienta verdadera pasión por su trabajo? Y la respuesta es que la persona se sienta parte de un fin último que ayude a una causa mayor; que no sea sienta que el trabajo es solamente la forma de obtener dinero.

Otro elemento importante es la fe. Cuando se toma distancia y se observa la historia de la humanidad; queda claro que la fe es el verdadero sello del ser humano. Incluso en la actualidad, donde predomina un mundo científico y sobre todo materialista, la cantidad de personas que creen en una fuerza mayor, no ha cambiado mucho en los últimos siglos. Quizás si haya menos confianza en la religión, pero aún creen en algún tipo de ser supremo o del poder de lo espiritual. La realidad es que las personas necesitan que su vida tenga un sentido. Muchas organizaciones manifiestan que quieren ver cambios; pero no comprenden que la gente solo cambia por las cosas que verdaderamente le importan. Si quieren generar una postura proactiva y reactiva en su gente, tienen que encontrar y brindar a su gente un verdadero sentido para que ese cambio ocurra.

Ud. habla de reducir la burocracia, las jerarquías y los métodos tradicionales de control. Pero, ¿la crisis financiera no es justamente un resultado que indica la falta de control? ¿No fueron los bancos “innovadores” los que se metieron en tantos problemas?

Yo no digo que debemos abolir el controlar. Definitivamente necesitamos regulación. Pero se habla de la crisis como algo que nunca había sucedido antes, como un fenómeno global con una forma revolucionaria que tenia que ver con la interdependencia entre las instituciones y que no podríamos haberla previsto. Me parece ridículo.

Ya contábamos con los recursos y los métodos para controlar la crisis pero no fueron bien manejados. El FCC tiene el poder para monitorear la actividad de los bancos de inversión, pero no lo hicieron. La House Finance Comittee del Congreso de EEUU tenía el poder de decisión sobre Fanny Mae y Freddie Mac, que fueron los responsables detrás de la crisis en hipotecas de alto riesgo; pero no actuaron por razones políticas. Detrás de la crisis financiera hay una crisis política mucho más profunda. La realidad es que nadie hizo nada para evitarla.

¿Será entonces que los políticos y los gobiernos pueden aprender de la innovación del management de la que nos viene hablando?

Todos los principios son aplicables. Si miramos a los grandes desafíos con los que se deben enfrentar los gobiernos en la actualidad- temas como el calentamiento global, la seguridad, el tema de la seguridad social- la mayoría de ellos no pueden ser resueltos de una sola manera ni de modo absoluto. Pero eso no significa que no puedan establecerse ciertos marcos de acción. Pongamos como ejemplo a la Internet. La Internet es uno de los procesos más creativos con el que el ser humano se ha visto involucrado. ¿Y qué aprendimos de ello? ¿Cuál ha sido el verdadero impacto de la Internet? ¿Cómo se logró ese impacto?

Primero fue necesario complementar y lograr la operabilidad de las distintas plataformas. Un grupo de gente se volcó a la tarea de explicar como funcionaba el HTML, qué era el xml y demás. Pero en definitiva es generar una plataforma donde se puede contar con el aporte e innovación que aporten muchas personas.

Me resulta interesante que cada persona involucrada en la creación de proyectos de ley y regulaciones que he conocido, todos concuerdan que la capacidad de emprender que surge de lugares como Silicon Valley es de verdadera importancia para la vitalidad de la economía. ¿Cómo es entonces que no han logrado dar con el mismo tipo de semillero de ideas para la generación de políticas gubernamentales? Cada vez se ve más que la gente se está volcando hacia emprendimientos sociales. Pero creo que todos los mandatarios deberían separar al menos 10 o 20 % de su presupuesto anual para ocuparse del desarrollo de estas iniciativas sociales.

Hay algo que está claro. Estos problemas no se resuelven tomando decisiones desde la cima de la jerarquía. Este tipo de conflictos necesitan experimentación, prueba y error, ver en pequeña escala que es lo que funciona para luego poder llevarlo a las grandes dimensiones. El mundo es demasiado complejo y los problemas son cada día más enredados como para que un pequeño grupo de personas pueda ser responsable del diseño de las soluciones. Lo que ocurre es que un poder centralizado provoca que las soluciones no vayan a ponderar todos los factores y efectos colaterales de ese plan de acción. Al estar en el centro de todo, solo pueden ver una parte del problema.

La variedad; la utilización de mecanismos de mercado por encima de políticas de centralización del poder; tener un claro sentido de lo que se quiere lograr y tener una mente abierta sobre como obtener esos resultados, son principios que incluso pueden resultar más importante para los gobiernos y dirigentes políticos que para las organizaciones. Porque en los gobiernos hay una estado natural de monopolio sin la presión de la competencia, sin la posibilidad de bancarrota. Es mucho más fácil cometer errores sin que haya ningún tipo de contención.

Entrevista realizada por Chris Stanley

El trabajo flexible es la prioridad del 47% de los empleados

2010-07-23T00:43:00.001-03:00

Una nueva encuesta de PricewaterhouseCoopers (PwC) reveló que el 47% de los trabajadores escogen el trabajo flexible como su prioridad dentro de una lista de ventajas que incluye retribuciones económicas como bonos por buen desempeño. Los bonos están en el segundo lugar (19%) y un buen plan de pensiones está en el tercero (15% en el Reino Unido y 9% a nivel global). Los autores del estudio afirman que la crisis económica cambió las prioridades de los trabajadores. Por Catalina Franco R de Tendencias Científicas.

Los efectos que tiene una crisis económica fuerte en la vida de cada una de las personas que trabajan para alguna empresa empiezan a sentirse y a transformarse en sentimientos y tendencias globales después de un tiempo de pasada la crisis. Es el caso de la burbuja inmobiliaria que estalló en 2008 y que ahora genera diversos estudios sobre el comportamiento actual de las compañías, los líderes y los empleados después de haber pasado por momentos difíciles y ahora que empieza la recuperación.

PricewaterhouseCoopers (PwC) dio a conocer su reciente estudio "Managing Tomorrow's People: Where will you be in 2020?" (Gestionando la gente del mañana: ¿Dónde estará usted en 2020?) en el que se realizaron entrevistas a 5746 profesionales de todo el mundo (incluyendo 1167 del Reino Unido) para conocer sus prioridades actuales y lo que esperan del futuro en lo que concierne al trabajo.

La investigación reveló que la crisis económica modificó las prioridades y los objetivos de los empleados y que, en la actualidad, lo más importante para 47% (41% de los hombres y 54% de las mujeres) de ellos es el trabajo flexible, por encima de retribuciones de corte económico como, por ejemplo, los bonos por desempeño, que ocuparon el segundo lugar en la lista (19%).

Buscando calidad de vida

La realidad es que la calidad de vida, la flexibilidad y la libertad parecen haber pasado a ocupar un lugar fundamental para quienes prestan servicios a otras personas, muy por encima de otros aspectos que tradicionalmente han ocupado los primeros lugares en esta lista.

Siguiendo al trabajo flexible y a los bonos está, en tercer lugar, el que la empresa cuente con un buen plan de pensiones (15% en el Reino Unido y 9% a nivel global); en cuarto lugar está el tiempo libre pago para hacer trabajo social o humanitario (7%); y en quinto lugar aparecen la exposición a actividades sociales y de relacionamiento con contactos importantes (6%), así como la capacitación y el desarrollo pagos (6%).

Además, la encuesta reveló que 50% de los empleados afirman que preferirían trabajar para ellos mismos en vez de hacerlo para una empresa como lo vienen haciendo hasta ahora; que para casi un tercio de los trabajadores hoy son más importantes los valores corporativos que el prestigio que les da el hecho de trabajar para una compañía reconocida; y que solo el 20% restante escoge trabajar para una compañía reconocida que solamente emplee a los mejores.

Michael Rendell, líder de servicios de recursos humanos en PricewaterhouseCoopers LLP, explica que "Dos años de recesión han cambiado la actitud de las personas frente al trabajo. Con las compañías mostrándose muy reservadas a la hora de contratar nuevos empleados, se ha esperado que el personal existente haga más con menos. Nuestra encuesta indica que los trabajadores han sentido la presión, con números muy elevados de ellos ansiando un mejor balance en su vida laboral para el futuro y la mitad afirmando que preferirían trabajar para ellos mismos".

Y es que el balance en la vida laboral también es visto como algo más posible: 42% de los empleados encuestados consideran que el balance en su vida laboral es más alcanzable en el largo plazo que un gran aumento en sus responsabilidades y sus salarios (39%).

El futuro

La tendencia del trabajo a distancia y de la flexibilidad en los horarios y los lugares de trabajo también se vio reflejada en la investigación: la mayoría de los profesionales del Reino Unido se imaginan un futuro en el que trabajarán en espacios virtuales desde los que podrán conectarse sin importar su locación, dejando atrás las hasta hoy imperantes oficinas en los centros de las ciudades.

Esta visión del futuro es una especie de esperanza que expresan los trabajadores y que hoy no se ve tan lejana debido a los avances tecnológicos y a los costos económicos y ambientales que esta puede representarles a las compañías. Los empleados están empezando a hacer públicas sus prioridades y sus deseos para que estos sean tenidos en cuenta por los empresarios, más allá de considerar que solo lo económico puede influir en ellos.

Como dice Rendell, "Con lo impredecible de los bonos en un ambiente de incertidumbre económica, los empleados están buscando beneficios más amplios. Las compañías que puedan adaptarse a la creciente cultura de trabajo flexible del Reino Unido estarán mejor posicionadas para sostener la moral y retener el mejor talento cuando el mercado laboral esté más optimista".

Las empresas y sus líderes deberán tener en cuenta las prioridades y las expectativas de los empleados para poderles ofrecer las condiciones que ellos buscan en un puesto de trabajo, de manera que den lo mejor de sí mismos y contribuyan a la productividad general de la compañía.

Fuente: La Flecha

Expertos revelan cómo es el consumidor del futuro y qué espera de las marcas

2010-07-22T08:40:00.002-03:00

Cada vez más exigentes, los compradores tomaron el control del mercado y la oferta debe atender sus reclamos. Después de cada crisis reaparecen con más fuerzas y con muchos aprendizajes, que las compañías deben entender rápidamente. Características y claves para relacionarse con ellos.

Dos hechos cambiaron la tradicional definición de consumidor que contemplaban las marcas e impactaron en los gustos y preferencias de los compradores.

Se trata de la crisis de 2009, que modificó las necesidades de la gente, y la masificación de los nuevos medios de comunicación, que hizo que cada usuario pueda tener el control de la información que quiere consumir de acuerdo a sus necesidades.

Bajo estas premisas, el mercado fue evolucionando hasta encontrar ocho tipo de consumidores diferentes. Pero además, una nueva definición reúnea a aquellos que dependen de los medios online para realizar sus compras y tomar sus decisiones.

En este caso, el estudio “The Next Best Brand” realizado por Método Helmer a través de su Observatorio Permanente de Tendencias, FUTUR:E, habla de una nueva tipología llamada el Persumer, una figura que se está gestando y cuya denominación nace de la fusión de Persona y “Consumer”.

El Persumer reclama otro tipo de relación con las marcas a las que exige una comunicación de vos a vos, sin rodeos, mucho más implicada en su vida, sus problemas y su cotidianidad, según relata Marketing News.

Así es, en gran parte, el consumidor post-crisis, quien quiere sentir a la marca más cercana, comprometida con su mundo y con capacidad para ofrecer alternativas nuevas, valientes y firmes.

El futuro consumidor también sale reforzado de la crisis. Mantuvo una postura cautelosa frente al consumo y crítica con las marcas. Y en esta línea se define el Persumer, un cliente que conoce su poder, su lugar en la relación marca- consumidor, y se considera el protagonista de esta relación.

Ante esta personalidad, las marcas deben atreverse a innovar y a llegar al futuro consumidor de una forma renovada y diferente.

Según se desprende del estudio, las marcas deben reinventarse para resultar sostenibles y atreverse a ser diferentes, innovando no sólo en sus mensajes, sino en los canales para comunicarlos.

Por otro lado, el Persumer demanda que las marcas que se dirijan a él conozcan todas sus circunstancias y sepan anticiparse a sus necesidades y deseos. En esa nueva relación más directa y cercana, el consumidor post-crisis quiere experimentar la diferencia y autenticidad de la marca. Dejará de ser fiel a las marcas para convertirse en un adicto a las experiencias que éstas les proporcionan.

Las claves de la nueva relación, según el estudio son:

Calidad en la comunicación (que implica alejarse de los superfluo)

Originalidad (el Persumer no busca marcas, sino soluciones)

Simplicidad (comunicación de la esencia, en contra de la sobre-información existente)

Flexibilidad (saber adaptarse a cada rol y cada momento del cliente)

Transparencia (comunicación clara, sin photoshop, sino bien definida)

Valentía (arriesgarse a ser diferente)

Sostenibilidad (los mercados forman parte de un todo, y deben ser sostenibles con el resto)

Humildad (las marcas también tienen defectos, deben mostrar su lado humano)

Credibilidad (las marcas deben mantener la coherencia entre lo que se vende, lo que se dice y lo que se hace)

Compromiso social y ecológico

Además de estas características que definirán al consumidor del futuro, una investigación de Kantar Worldpanel describe a ocho tipo de consumidores según sus características.

El consumidor de hoy se siente más especial, y ahorra no sólo por necesidad sino también para gastar en lo que quiere. También se considera más experto y utiliza los canales de comunicación con las marcas de una manera más activa, en detrimento de la publicidad tradicional a la que muestra menos interés y credibilidad que hace unos años.

En base a estos nuevos criterios, Kantar Worldpanel ha identificado ocho tipos de consumidores:

- e-Consumers: son usuarios de Internet, tanto laboral como doméstico, y se declaran partidarios de la red como canal de compra. Son un 12,8% de la población y realizan el 14,1% del gasto en Gran Consumo.

- Do it for me o pobres en tiempo: Suelen ser hogares muy numerosos, con ama de casa trabajadora que antepone servicio y valores adicionales al precio, sobretodo si les facilita su día a día. Son el 9,9% de la población y realizan el 9,7% del gasto en Gran Consumo.

- Oportunistas o bargain hunters: hogares numerosos y trabajadores, que sin embargo buscan promociones y comparan precios pese a tener poco tiempo. Son un 9,4% de la población y realizan el 10,7% del gasto en Gran Consumo.

- Loyalty card fans: son asiduos a las tarjetas de fidelización y son hogares numerosos de hasta cuatro personas y de clases medias. Son un 10,2% de la población y realizan el 11% del gasto en Gran Consumo.

- Under Family Pressure: se diferencian del resto de hogares numerosos en que viven más condicionados por la presión del trabajo y sobretodo de la familia. Son un 10,7% de la población y realizan el 11,8% del gasto en Gran Consumo.

- Eco-trendies: son hogares jóvenes, pequeños y residen en grandes áreas metropolitanas. Son los más innovadores en gustos y estilos de vida, no sólo en el consumo de productos bio o del comercio justo, sino también en comodidades y viajes, y también son poco intensivos en gasto en Gran Consumo. Son un 11,9% de la población y realizan el 10,9% del gasto en Gran Consumo.

- Green seniors: engloban a los hogares mayores de 50 años, principalmente retirados pero con una vida activa: se cuidan, hacen deporte…. Además se preocupan por el medio ambiente, reciclan… y gastan en alimentación un 20% más que la media. Son un 23,5% de la población y realizan el 19% del gasto en Gran Consumo.

- Healthies: son hogares de clase media y sin hijos pequeños, preocupados por seguir hábitos saludables para toda la familia y más intensivos en el consumo de productos frescos. Son un 11,6% de la población y realizan el 12,8% del gasto en Gran Consumo.

De acuerdo a la información, la conciencia social también incide en el comportamiento del consumidor actual.

En este sentido, un tercio de las amas de casa declara comprar productos de comercio justo, seis de cada diez participan en promociones solidarias y un 84% dice utilizar contenedores de reciclaje.

Fuente: Iprofesional

La mayoría de empresas busca empleados en las redes sociales

2010-07-22T08:36:00.000-03:00

Según el estudio anual de la empresa Jobvite, la mayor parte de las compañías están abandonando los tablones de anuncios laborales y dirigiéndose a los social media como herramienta principal de búsqueda de personal. El informe, titulado Encuesta de búsqueda de personal social Jobvite 2010 se basaba en una encuesta online realizada por 600 personas entre mayo y junio y éstos son algunos de los resultados:

De los encuestados que están buscando activamente empleados este año, el 92% afirma que "usan actualmente o piensan usar" redes sociales para buscar nuevos trabajadores. Mientras tanto, el gasto en herramientas más tradicionales, como anuncios de empleo y empresas de recursos humanos ha disminuido o se ha mantenido constante en la mayoría de los casos.

No es de sorprender que el sitio de red social más utilizado por las empresas para buscar personal sea LinkedIn (78%), seguido de Facebook (55%). El sitio que ha experimentado el mayor crecimiento es Twitter, que ni siquiera era una mota en el radar cuando Jobvite realizó esta encuesta por primera vez en 2008, pero que este año utilizaron el 45% de los encuestados.

La mayoría de empresas que buscan empleados revisan la presencia en social media de un candidato como parte del proceso de examen, y un 38% indican que siempre buscan los perfiles de los candidatos en redes sociales, y un 32% solo lo hacen a veces.

Un dato que indica que la relación entre ofertas de empleo y social media no es sólo publicidad, la encuesta revelaba que el 58% de las empresas han contratado efectivamente empleados a través de sitios de red social.

Fuente: Diario de Ciencia y Tecnología

Pequeña y Mediana Empresa: “Hacer Historia o Ser Historia…. Una cuestión de actitud”

2010-07-18T17:12:00.001-03:00

“El empresario pyme esta tan ocupado “haciendo” que pierde la capacidad de “ver” lo que debe hacer y por qué. Pierde la perspectiva de poder “leer” en qué aspectos de su negocio se genera el valor para el cliente y cómo acompañar los cambios en sus necesidades”.

Normalmente lo que suele ocurrir es que el empresario está tan concentrado en el día a día, que pierde la perspectiva sobre lo que realmente esta ocurriendo integralmente con su empresa, con el mercado que atiende su empresa y fundamentalmente con todas las fuerzas del contexto que lo están afectando. Un gran economista argentino, el Doctor Juan Carlos De Pablo, dijo alguna vez “en nuestro país el producto bruto interno no crece porque los empresarios están tan ocupados que no tienen tiempo para trabajar”. Considero que esas palabras son la mejor descripción de lo que le sucede muchas veces al empresario pyme. Esta tan ocupado “haciendo” que pierde la capacidad de “ver” lo que debe hacer y por qué.

Pierde la perspectiva de poder “leer” en qué aspectos de su negocio se genera el valor para el cliente y cómo acompañar los cambios en sus necesidades. Hoy, los clientes exigen de sus proveedores una ecuación de costo/beneficio que no se la reemplaza por la “cantidad de años que llevan haciendo negocios juntos”.

Como consecuencia de esa actitud, el líder, se convierte en un integrante más del grupo operativo, comienza a producirse una serie de problemas fruto de la falta de visión estratégica del modelo que la empresa debería adoptar para mantener su posición competitiva y su capacidad de dar respuesta a las nuevas demandas del mercado.

Entre algunos de esos indicadores o luces rojas que comienzan a prenderse y que lamentablemente no siempre son detectados a tiempo, podemos mencionar los siguientes:

1) Se confunde el hecho de hacer trabajar a alguien con hacer su trabajo, y como consecuencia de ello mientras el empresario hace el trabajo de otra persona, nadie hace el suyo. Es decir, aparece en este momento un serio problema en la manera de pensar sobre la delegación

2) Mucha gente que desconoce realmente cuál es en definitiva su propia función y como su labor se relaciona con el resto del proceso y del negocio. Por lo tanto, no puede tomar las decisiones que debería tomar (y para las cuales le aseguro que suelen estar muy bien capacitados), situación que genera lentitud y fundamentalmente inacción.

3) El nivel de facturación, la cantidad de la producción, el número de personal en la nómina, parecen ser las medidas para evaluar el crecimiento de la empresa. Se supone que a mayor facturación, mayor será la ganancia, se supone que con una mayor producción la empresa crece. Se supone que si aumenta la nómina de empleados, la empresa es más importante. Pero… Son válidas esas suposiciones?. Evidentemente no. No suele haber claridad para distinguir la diferencia entre “ser más grande” y “estar mejor.

4) Los empleados pasan gran cantidad de tiempo resolviendo problemas de corto plazo por la inexistencia de planes de largo alcance. Parece que nadie sabe por qué y para qué es necesario hacer las cosas del modo en que se están haciendo. Todos conocen sus tareas y las justifican diciendo que “siempre se hicieron asi” pero nadie se cuestiona si aún son necesarias. Jan Carlzon, en su libro “El momento de la verdad”, dice “a quien no se le da información no se le pueden pedir responsabilidades. Pero cualquiera que tenga la información no puede evitar el asumirla.”

5) No se cuenta con los suficientes buenos gerentes, aunque en realidad, deberíamos preguntarnos “Tiene la empresa verdaderos Gerentes”?. No dudo que la gente que en este momento secunda al empresario sea de su mas absoluta confianza, leales y comprometidos. No minimizo el hecho que la gran mayoría de ellos lo acompañaron desde que la empresa era solo un sueño pero, la cancelación de esa “deuda de gratitud” haciéndolos responsables de funciones críticas para el futuro, tiene un costo increíblemente alto para la empresa, que otra vez, no se lee en su cuadro de Resultados.

6) La voluntad parece ser el camino para solucionar todos los problemas y que el lema favorito es “vamos... vamos... vamos” cuando en realidad, muchas veces lo más aconsejable sería tomarse un pequeño tiempo para repensar y tomar las decisiones que correspondan. Todos viven corriendo de un lado al otro como hámsters en sus ruedas y hasta se da la situación que cuando terminan la jornada extenuados por la cantidad de temas en los que corrieron, tienen la fantasía de que realmente han trabajado mucho. Yo me pregunto, los clientes le pagan a sus empresas por la capacidad que tienen por apagar los incendios que provoca esta manera impulsiva de trabajar o porque sus productos le brindan un valor y una satisfacción?. Nuevamente, otra sutil diferencia, trabajar mucho no es sinónimo de trabajar bien.

7) Habitualmente los responsables de los sectores (incluyendo al empresario por supuesto) están demasiado ocupados como para atender a la gente. Es tanta la demanda de tiempo y la angustia por mantener la rueda girando que además, las caras largas y la tensión son moneda corriente entre los niveles de conducción.

8) Cada gerencia, o departamento es un feudo. No es extraño notar, en este momento, lo poco que hablan entre sí los gerentes o responsables. Casi siempre el problema es del “otro” y todos son simples “victimas” de la situación

9) Muchas veces se asumen compromisos con los clientes internos y externos más allá de la capacidad real de cumplirlos. Es muy motivante traer un nuevo negocio, una nueva cuenta de un cliente pero, realmente se evalúa si la empresa está en condiciones reales de satisfacer sus necesidades?

Todos y cada uno de estos puntos son grandes luces rojas encendidas a diario y visibles para quien tenga la actitud y la aptitud para verlas.

La decisión que el pequeño y mediano empresario tome ante cada uno de ellos, y la actitud con la cual lo haga no solamente pueden alejarlo de sus clientes, sino que también lo van relegando en sus propias posibilidades de alcanzar los objetivos que tiene en su mente.

Este es el momento clave de la vida de una PYME, en que el emprendedor puede transformarse en un verdadero empresario y en este caso, más que en ningún otro momento, la decisión sólo depende de él. Tiene ante sí una oportunidad única pero para ello debe producir quizás el cambio más difícil de su vida laboral. Debe aceptar que el modelo organizacional que le permitió llegar a ese punto ya no es más viable de ahora en más y que no puede seguir estando en medio de la rueda operativa con una cantidad cada vez mayor de satélites (colaboradores de distintos niveles), girando en torno a él.

Así como una nave espacial va liberándose de los tanques de combustible que le permitieron impulsarse para salir de la atmósfera e ir adoptando una relación de peso y potencia acorde para seguir el viaje, del mismo modo debe obrar el empresario pyme llegado este punto. Lo que le sirvió para despegar en su momento, si no toma la decisión adecuada, no solamente no le permitirá mantener el ritmo y condiciones de vuelo necesarias sino que además pondrá en riesgo toda la misión. Debe cambiar profundamente su modelo de gestión y debe hacer TODO lo que sea necesario si quiere ser exitoso. De esa decisión, de su actitud frente a ese momento de la verdad, dependerá que su empresa HAGA HISTORIA o simplemente sea historia.

Autor Juan Carlos Valda

Fuente: HSM

El arte de pensar en red

2010-07-16T17:08:00.000-03:00

Pensar y trabajar en red ya no es una opción. Es una necesidad vital para ser protagonistas de los grandes cambios.

La conectividad, la asociatividad y la capacidad de integrar conocimientos diversos están gestando una revolución en la forma en que pensamos y nos relacionamos, generando nuevos riesgos, nuevos desafíos y nuevos valores.

Desaparecen las fronteras y los modelos de pensamiento puramente lineales colapsan. Los nuevos descubrimientos científicos en el área de las neurociencias, la psicología del pensamiento y el comportamiento, y la dinámica de las redes vivas están dejando obsoletos los programas educativos, los modelos clásicos de motivación y liderazgo, y las formas tradicionales del management. Hace falta comenzar a pensar en red y aquellos que tienen la responsabilidad de coordinar proyectos económicos y sociales no pueden prescindir de los saberes emergentes que están transformando nuestro modo de vivir y trabajar.

Además, lo notable es que existe una continuidad entre las redes neuronales, las redes del pensamiento, las de las organizaciones y las redes sociales.

* Estas personas aportan a las organizaciones la variedad de sus modelos mentales, su conectividad entre ideas de diferentes campos del conocimiento y también los lazos humanos que van creando en cada una de sus actividades.

* Pero así como hay personas naturalmente dotadas para moverse con agilidad y eficiencia en las redes, esa potencialidad puede ser activada a través del entrenamiento.

* La ciencia de las redes tiene su origen en las matemáticas, fue desarrollada por la física y se aplica en el estudio de grupos y sociedades, las campañas de marketing, las estrategias económicas, la epidemiología y la ecología.

* Estamos intentando trabajar en red: ¿pero cómo? Creando redes artificiales a partir de intereses comunes y uniendo "nodos" intencionalmente a través de "links" programados con fines predeterminados.

* Los lazos formales y denominadores comunes generan orden y coordinación de esfuerzos, dan consistencia a la red.

* Los lazos informales y azarosos agregan densidad y dinamismo, capitalizando la diversidad y otorgándole flexibilidad y expansión.

* En general, las personas que promueven la formación de redes laborales, comunitarias o sociales, poseen naturalmente mentes en red. Pero a veces, en los intentos de organizar y consolidar proyectos e ideas, las redes se fosilizan, perdiendo agilidad y capacidad de expansión. Se hacen jerárquicas o se transforman en círculos cerrados.

* Pensamiento en Red es un modelo que integra avances recientes de la psicología, las neurociencias, la nueva comunicación y la ciencia de las redes. Este modelo investiga la aplicación de la ciencia de las redes a la comprensión del pensamiento individual y colectivo y a la capacidad de generar redes humanas activas y productivas. Busca desarrollar mentes en red y organizaciones que operen como redes vivas. De este modo se activan la creatividad, la colaboración creativa, la innovación, los liderazgos inspirados e inspiradores y el desarrollo sostenible.

* En este nuevo escenario, pensar y trabajar en red ya no es sólo una opción, sino una necesidad vital para ser protagonistas y no víctimas de los grandes cambios. Necesitamos otros talentos, recursos y valores para ser capaces de navegar y transformar estos escenarios tan complejos como inciertos.

Por: Sonia Abadi (investigadora en modelos de pensamiento)

Fuente: IECO

Consejos prácticos para líderes de vanguardia

2010-07-05T19:48:00.001-03:00

El ser designado líder no necesariamente nos convierte en uno. La buena noticia es que el liderazgo de alto desempeño y el liderar al límite son talentos que todos podemos aprender.

George Kohlrieser, psicólogo clínico y organizacional y Profesor de Liderazgo y Conducta Organizacional en IMD revela los ocho caminos para lograr un liderazgo de avanzada.

1. Desarrolle su habilidad de liderazgo
Las empresas con una cultura que desarrolla el liderazgo se destacan ya que se convierten en imanes de talentos al ofrecer continuamente oportunidades para que las personas aprendan, crezcan y construyan habilidades de liderazgo. Al igual que otras habilidades, el liderazgo se desarrolla a lo largo de años de aprendizaje, capacitación y práctica focalizados.

2. Lidere desde el ojo de la mente
Si aprendemos a dominar el ojo de la mente podremos elegir como pensamos, sentimos y actuamos en un determinado momento. El cerebro puede ser entrenado para buscar oportunidades y superar los obstáculos, del mismo modo que hacen los atletas, los músicos y los actores. Los líderes que aprenden a programar sus cuerpos y sus emociones para obedecer a la mente siempre tendrán un mejor desempeño que los otros, y la habilidad del liderazgo personal es el resultado de la concientización y la regulación de nuestros estados mentales y emociones.

3. Construya el éxito a través de sus relaciones básicas seguras
Una base segura es alguien que brinda una sensación de protección, es una fuente de inspiración positiva y ofrece bienestar en tiempos de estrés, frustración o fracaso. Algunas personas muy talentosas fracasan porque carecen de bases seguras o elijen las incorrectas. El contar con el apoyo de una base segura hace que alcanzar metas aparentemente inalcanzables sea posible simplemente porque creen en usted más de lo que usted cree en usted mismo.

4. Lidere a través de una comunicación efectiva
Una característica distintiva de los lideres de alto desempeño es la capacidad de influenciar a otros a través de todos los niveles y tipos de comunicación, desde simple interacciones a conversaciones difíciles y conflictos más complejos, a fin de lograr una mayor alineación grupal y organizacional.

5. Liderazgo a través del manejo de conflictos
El cambiar conflictos negativos por compromisos positivos es crucial para el buen desempeño de las organizaciones. Los líderes de alto desempeño tienen la capacidad de hacer frente a disputas, desacuerdos y puntos de vista diferentes. Las organizaciones que alientan a las personas a plantear temas difíciles han comprobado que hacerlo lleva a la innovación, nuevas metas y los cambios necesarios para alcanzarlas.

6. Liderazgo en un mundo fragmentado
Entre los numerosos desafíos que los líderes deben enfrentar en el siglo XXI, la fragmentación en grupos de ejecutivos y sus organizaciones se presenta a menudo como una importante barrera para la ejecución y la implementación. Los líderes pueden aprender a desarrollar y a construir grupos y equipos integrados en las organizaciones globales, creando una organización con “suficiente” sentido de dirección y propósito compartido que haga posible el cambio.

7. Liderazgo a través de una estrategia
Los líderes se enfrentan a numerosas metas conflictivas, y necesitan explicar lo que significa tener una estrategia en el actual ambiente de negocios. Esto incluye comprender tanto el papel estratégico del equipo de liderazgo dentro de la organización como los desafíos del proceso estratégico en general de los líderes individuales. El visualizar futuros alternativos, permite a los líderes clarificar direcciones y opciones potenciales como base para hacer posible una elección de liderazgo.

8. El liderazgo al límite es una travesía
Los líderes de alto desempeño saben que aprender a liderar al límite es un proceso de descubrimiento de por vida. Al jugar para ganar, en lugar de jugar para no perder, los líderes hacen que el trabajo sea un lugar más apasionante, agradable y atractivo para ellos mismos y para todos aquellos a su alrededor. Con esta base, el manejo del negocio y la estrategia de implementación serán mucho más exitosos.

8 principios para conseguir el liderazgo de una marca.

2010-07-04T20:07:00.001-03:00

Una buena marca es el Santo Grial de una empresa. Según Scott Bedbury, responsable de la exitosa campaña “Just do it” de Nike, todos podemos conseguir posicionar bien nuestra marca

Scott Bedbury, responsable de la exitosa campaña “Just do it” de Nike, ha expuesto dos casos prácticos: Nike y Starbucks. Comentados basándose en los 8 Principios básicos para conseguir el liderazgo de una marca.

Algo ha cambiado en la forma en que los consumidores miran a las empresas y a las marcas. También debe cambiar la manera en que las empresas miran a sus consumidores.
Para Bedbury, estamos al final de toda una serie de décadas en las que los negocios sólo han sido medidos por sus resultados financieros y por consiguiente, toda la organización de una empresa giraba entorno a estos resultados.

Esto está cambiando. Los resultados financieros son muy importantes para ciertas áreas de la empresa, pero no son algo que deba mover a toda la empresa.

El branding está por encima de cualquier Estrategia de Negocio

Una buena marca es el Santo Grial de una empresa.

Según Bedbury todos podemos conseguir posicionar bien nuestra marca.
El posicionamiento de una marca, como principio organizativo, informa e inspira a cualquier miembro de una organización acerca de qué hacer, no sólo en términos de objetivos a final de años, si no en términos de qué es lo que nuestros clientes y en general el mundo que nos rodea, siente acerca de nuestra empresa o de nuestra marca.

El Secreto para Posicionar Bien una Marca

Conocer bien al cliente y generar lazos emocionales con él/ella.
Scott Bedbury puso especial énfasis en que la clave de toda empresa está en conocer a la perfección a su cliente: conocer los gustos, hábitos y necesidades de las personas a las que uno dirige sus productos. Si se conoce bien al cliente, Bedbury sostiene que entonces las campañas de publicidad siempre serán exitosas y sólo omitiendo al cliente es como se cometen errores.

Bedbury, al igual que Tom Peters y Richard Teerlink, insiste también, en que es básico conectar emocionalmente con el cliente.
Bedbury nos recuerda que el mundo está lleno de buenos servicios y buenos productos. Y que es necesario centrarse en qué es lo que nuestros productos o servicios hacen sentir al consumidor.

El concepto “Imagen de Marca” es complejo en la actualidad. En otras épocas, para definirlo se utilizaban términos físicos, por ejemplo: más rápido, brillante, más duradero, de mejor calidad.
Ahora, la imagen de una marca tiene que ver con su comportamiento en el medio ambiente, con los servicios que realiza con su comunidad, con los informes de integridad financiera o con la moral de los altos directivos de la empresa.
Bedbury indica que deberíamos sustituir la palabra “imagen” por “karma” y pasar a llamar la “Imagen de Marca” como “Karma de Marca”, transmite más la profundidad del término.

¿Qué clase de aura tiene nuestra empresa?

El Caso Nike

“El poder de la sugestión no debe menospreciarse cuando se sugestiona de la forma correcta”

Como he comentado al principio de este artículo, Scott Bedbury es quien ideó la campaña “Just do it” de Nike. Con este lema, lo que Nike desea transmitir a través de sus anuncios es: “no esperes más, simplemente hazlo. Atrévete. Haz aquello que siempre has querido hacer”. Consiguió aumentar sus ventas en un 600%.

“Just do it”: La alquimia de 3 palabras

Estas tres palabras se pronunciaron una sola vez en cada uno de los casi 200 anuncios que se produjeron. Pero una vez pronunciadas, se convirtieron en casi una orden: “Venga, hazlo ya.”.

“El poder de la sugestión no debe menospreciarse cuando se sugestiona de la forma correcta” indicó Scout Bedbury. La campaña del “Just do it” ataca directamente los sentimientos de la gente. Todo el mundo desea estar en mejor forma física y tener más control sobre sus vidas. Nike sólo les dio un poco más de fuerza.

Bedbury comenta que la campaña fue especialmente poderosa entre las mujeres. En la misma campaña se mostraba que Nike sabe los que es ser una mujer trabajadora con un marido perezoso, un jefe perezoso, con hijos en la guardería, y sin tiempo para ella misma.

La campaña se centró en la “empatía” reflejada a través de anuncios especiales con mensajes del tipo: “Eh, sabemos que la vida es dura. Pero entendemos el reto que te has propuesto y creemos que estar en forma físicamente es parte de la solución.”
14 años después, la campaña sigue funcionando porqué jamás se hicieron promesas falsas, nunca se fue más allá de lo que Nike podría ofrecer.

Aunque no todo han sido aciertos en Nike, Scout Bedbury también nos comentó algunos de los errores que se cometieron:

- El primero fue una metida de pata completa que casi les costó el esfuerzo de meses de campaña y consistió básicamente en incluir una frase al final de un anuncio donde una profesora de aeróbic decía a la cámara que te animases a practicar deporte para poder estar enfoma. La frase que se añadía al final del “Just do it” era en plan de broma y decía: “… y de paso, deja de comer como una foca.” Obviamente esto último mosqueó a todas las mujeres que vieron el anuncio… y eso que había sido testeado antes de ser emitido, pero Bedbury explicó que se había testeado entre deportistas femeninos, no entre no deportistas que debían ser incitadas a hacer deporte.

- El segundo error que comentó fue más anécdota que otra cosa: en una campaña de publicidad de Nike rodada en Kenia donde un grupo de Massays están bailando sus danzas tradicionales utilizando como calzado unas zapatillas Nike, al final del spot, uno de los Massay dirigiéndose a la cámara, dice unas palabras en swahili que Nike traduce como “Just do it”. En realidad el Massay está diciendo “estas zapatillas me hacen daño en los pies”, pero nadie lo supo hasta que el anuncio salió en televisión y un lingüista lo comunicó a la prensa.

Los cuatro factores críticos del nacimiento de una idea de negocio

2010-07-02T20:16:00.000-03:00

Vínculos con el mercado, pensar en términos de soluciones, diferenciación y timing, los cuatro factores críticos para crear y evaluar una idea de negocio...

Habitualmente, se asocia el concepto de "factibilidad" con los estudios que académicos y consultores recomiendan realizar antes de iniciar una aventura empresarial con el objetivo de minimizar el riesgo natural que conlleva la incertidumbre.

Sin poner en duda la conveniencia de dichos estudios, quiero llamar la atención de los emprendedores a consideraciones que pueden ayudar a validar la viabilidad de un proyecto en su gestación.

En esta fase inicial, emprendedores de todas las edades suelen deslumbrarse ante el mito de la idea genial. Sin embargo, la gran mayoría de las ideas no resisten un análisis básico y arrastran al emprendedor a un remolino de pérdidas y frustraciones.

A través de años de experiencia como emprendedor y académico, he podido identificar un conjunto de cuatro variables que todo emprendedor debe considerar al gestar una idea de negocio.

Las ideas deben estar ligadas a un mercado

Uno de los errores más comunes es pensar que nuestros gustos y aficiones son compartidos por más gente.

Este criterio de validación interna es riesgoso pues deja de lado al elemento más importante de un proyecto empresarial: el mercado.

Es el mercado quien decide la suerte de un nuevo producto o servicio. Esto implica que la idea debe desarrollarse pensando en lo que los consumidores necesitan o desean, en vez de pensar en nuestras propias necesidades.

Si bien las necesidades propias o inmediatas son una buena fuente de ideas, siempre es conveniente validar su vinculación con el mercado.

Una idea cobra valor sólo si está vinculada a una necesidad que represente una oportunidad, aunque el mismo mercado no vislumbre aún esa necesidad.

Henry Ford dijo: "Si le hubiera preguntado a la gente lo que quería, me hubieran respondido que un caballo más rápido".

Ford no inventó el automóvil pero fue quien tuvo la habilidad empresarial de llevar esta idea al mercado aprovechando la ventana de oportunidad.

Pensar en soluciones más que en productos

Cuando pensamos en productos, nuestro espectro mental se cierra a un proceso lineal que no admite desviaciones. La consecuencia es ofrecer más de lo mismo a un mercado que necesita opciones "out of the box".

Ted Levitt, lo explica de la siguiente manera: "La gente no quiere un taladro de 1/4. Usan un taladro de 1/4 porque quieren un hoyo de 1/4". Lo que la gente quiere son soluciones.

Si el emprendedor canaliza su idea en términos de soluciones, la empatía con el mercado se hará más transparente. Además, la solución desarrollada "out of the box" tiene más posibilidades de ser disruptiva y crear mercados nuevos.

Pensar diferente

La diferenciación es uno de los valores más importantes de cualquier aventura empresarial.

Cada producto o servicio debe tener una personalidad de mercado que lo haga diferente a la oferta actual tanto en características intrínsecas como extrínsecas.

Estos puntos de diferenciación deben ser desarrollados en armonía con las necesidades y expectativas de los consumidores, de forma que éstos aprecien el valor agregado y lo conviertan en un motivo de compra.

Cuando Nintendo lanzó su consola Wii, muchos analistas temían que su calidad de gráficos la condenara al fracaso.

Sin embargo, Nintendo concentró su diferenciación en la interactividad con el usuario, factor que para sorpresa de muchos, fue ampliamente valorado por los consumidores, llevando al Wii a altos niveles de ventas.

Nicholas Negroponte, director por mucho tiempo del MediaLab del MIT sostenía que "el incrementalismo es el peor enemigo de la innovación".

¿Por qué? Pues sencillamente porque la tentación de ir mejorando incrementalmente un producto, proceso o servicio puede ocasionar que hagamos mejor algo que ya es malo en sí mismo, alargando su vida y postergando su agonía en espera de que una nueva tecnología le dé el tiro de gracia.

"Pensar diferente", el famoso lema de Apple, bien puede considerarse el nuevo mantra del emprendedor contemporáneo.

Timing

La determinación del momento adecuado para iniciar una aventura empresarial o lanzar un nuevo producto o servicio al mercado es una de las decisiones más difíciles y riesgosas que todo emprendedor debe tomar.

Los casos de éxito y de desastre en la historia son numerosos y bien conocidos.

Iridium y su plan de cobertura telefónica mundial fue un grandísimo fracaso atribuible en gran parte al tamaño y peso de su teléfono. ¿Hubieran sido diferentes los resultados en estos momentos, con la posibilidad de producir un aparato mucho más pequeño y ligero?

El primer iPod fue lanzado exitosamente pocas semanas después del ataque terrorista contra las Torres Gemelas en Nueva York, en momentos en que toda lógica hacía pronosticar un fracaso.

Kodak calculó la maduración de la fotografía digital con mucho retraso, lo que hizo posible que nuevos competidores penetraran a un mercado sin el liderazgo y dominio del gigante de Rochester.

Apple creó, desde una cochera, el mercado de la computadora personal en tiempos en que los estudios de mercado lo creían inexistente, ante la mirada complaciente e incrédula de IBM.

Ante estos casos, un análisis sencillo y práctico puede ayudarnos a tomar la decisión correcta.

¿Está la tecnología actual en un proceso de estancamiento? ¿Está saturado el mercado con la oferta vigente? ¿Se ven en el horizonte nuevos desarrollos o sustitutos? ¿Están listas las condiciones de marketing para un nuevo lanzamiento?

Conclusiones

La gestación de una idea de negocio debe validarse antes de tomar cualquier decisión. Una idea por sí misma no tiene ningún valor si no está ligada a una oportunidad de mercado.

Así, cuatro variables a tomar en cuenta en la gestación de una idea empresarial son:

1) Existencia de un mercado

2) Desarrollo basado en soluciones

3) Diferenciación del producto o servicio

4) Determinación del tiempo correcto.

Las respuestas a este análisis inicial permitirán abordar estudios más sofisticados sobre estrategia, ingeniería de producto e investigación de mercado que maximicen el potencial de una idea de negocio.

Por: Jorge A. Gálvez Choy - Profesor del Departamento de Ingeniería Industrial del Instituto Tecnológico de Cd. Madero, México. Líder de la comunidad de Innovación Tecnológica de MATERIABIZ.

Entrevista a Dave Ulrich

2010-06-30T11:39:00.001-03:00

"Un buen líder requiere habilidades interpersonales, pero además debe pedir resultados balanceados, estratégicos y desinteresados".

David Ulrich es considerado uno de los diez mejores educadores de administración en el mundo por la revista Business Week y uno de los mejores cinco entrenadores para ejecutivos por la revista Forbes. Sus estudios involucran temas sobre el cambio organizacional, la construcción de habilidades, el aprendizaje y la potenciación de actividades de recursos humanos. Dinero habló con él y con Norm Smallwood, otro experto en consultoría y coautor de su libro, sobre la teoría y metodología que han desarrollado mediante el Liderazgo Basado en Resultados.

- ¿Qué tipo de liderazgo necesitan las organizaciones para poder subsistir y alcanzar resultados excepcionales?

El objetivo de la mayoría de las teorías del liderazgo es mejorar características de la personalidad. Sin embargo, consideramos que este enfoque es incompleto. Los líderes necesitan ser honestos, confiables y poseer buenas habilidades interpersonales para ser exitosos. Pero, además, deben poder producir resultados balanceados (sobre sus empleados, clientes, inversionistas y la organización en general), estratégicos (con el objetivo de hacer aquello que es más importante) y desinteresados (para el bien del negocio, no para su bien personal).

- ¿Cómo se mide la efectividad de los líderes?

Así como la mayoría de los enfoques hacia el liderazgo tiene como objetivo las características personales, la mayoría de las formas de medir se concentra en el carácter de los individuos. Esto se hace con herramientas como el feedback de 360 grados en el que el líder recibe opiniones de jefes y colegas y reportes sobre su carácter, know how técnico, habilidades interpersonales, motivación, etc. No obstante, esta es una solución parcial. Nosotros consideramos que los líderes deben ser medidos de acuerdo con su efectividad para lograr los resultados que se desean. Por ejemplo, ¿han logrado retener a sus mejores empleados? ¿Han cumplido o superado las expectativas de sus clientes? ¿Han cumplido los presupuestos? ¿Han mejorado las habilidades claves de la organización (velocidad de respuesta, aprendizaje, etc.).

- En sus recientes libros hablan del desarrollo de la 'marca de liderazgo' de cada organización y de la responsabilidad de los líderes en la construcción de los intangibles de la organización para generar resultados sostenibles. ¿Qué significa eso?

Cuando las características de liderazgo se integran con los resultados deseados, y cuando esto ocurre en múltiples niveles de liderazgo, la organización desarrolla una reputación por construir líderes que se destacan. Nosotros denominamos esto la 'marca de liderazgo'. La marca de liderazgo significa que los líderes en todos los niveles de la organización saben cómo obtener resultados positivos. Cuando esto ocurre, aumenta la confianza de clientes e inversionistas sobre la habilidad de la empresa para mantener sus promesas sobre el futuro, y aumenta así su valor intangible. Ese valor intangible usualmente se mide por una alta relación entre el precio y la utilidad. Esta relación indica que la empresa tiene un valor de mercado más alto que aquel de empresas similares con las mismas ganancias pero que transmiten menor confianza a sus inversionistas sobre su habilidad en el largo plazo para generar resultados.

- La ética y los valores de las corporaciones están siendo fuertemente cuestionados luego de los escándalos de empresas como Enron y WorldCom. ¿Qué pasa con el liderazgo en el mundo de hoy?

El comportamiento deshonesto es extremadamente preocupante. Realza la importancia de los dos lados de nuestra fórmula del liderazgo: atributos y resultados. Los buenos líderes requieren muchos atributos. En cuanto a los resultados, estos no son solo resultados financieros. Nuestro criterio para los resultados deseados es que las cosas se hagan desinteresadamente, lo que significa que los líderes deben generar valor para todos los grupos de interés, no solo para sí mismos. Cuando los líderes actúan con deshonestidad destruyen la confianza de sus empleados, clientes e inversionistas sobre el futuro. Esto, a su vez, destruye el valor de mercado de la organización pues se ha destruido la confianza en la empresa. Miles de millones de dólares de valor intangible se perdieron luego del comportamiento de líderes como los de Arthur Andersen, Enron y WorldCom, entre otros.

Hemos visto la misión y los valores que escribieron los líderes de empresas como Enron. Hablan de valores como la honestidad y la confianza. Como es obvio, luego de todo lo que pasó, escribir estos principios no es suficiente. Los líderes necesitan pasar del dicho al hecho y tomar medidas sobre cualquiera que viole esos valores. Lo que pasó con Enron y otras firmas no ocurrió de la noche a la mañana. Hubo muchas señales que indicaban que había problemas. Ojalá que con lo que pasó, los líderes hayan aprendido la lección.

- ¿Cómo define usted liderazgo y qué atributos deben tener los líderes?

En nuestra fórmula:

Marca de liderazgo = Atributos x Resultados

Esta conexión funciona para ambos lados. Es decir, los atributos se requieren para que los resultados ocurran y los resultados ocurren porque se cuenta con los atributos. Nosotros utilizamos un ejercicio muy simple para ilustrar esto. Les pedimos a los líderes que escriban una lista de 5 a 7 de sus mejores atributos y les pedimos que escriban 3 de los resultados que necesitan alcanzar para su negocio. Luego les pedimos que conecten con una línea la lista de atributos con los resultados. Si algún resultado no tiene una línea que lo conecte con los atributos, les preguntamos qué atributos creen que se requerirían para alcanzar ese resultado. Esta es una manera sencilla de abrirles los ojos a los líderes para que identifiquen qué les hace falta pues esos serían los atributos que habría que desarrollar.

- ¿En qué tipo de resultados organizacionales se deben concentrar los líderes?

Los resultados organizacionales son las habilidades que permiten que la organización genere resultados por medio de las personas. En nuestro libro más reciente "Por qué la última palabra no es: Cómo construir valor por medio de la gente y las organizaciones", Wiley 2003, describimos algunas habilidades organizacionales:

- Marca de liderazgo. ¿Hasta qué punto tenemos líderes en todos los niveles que generen buenos resultados de la manera correcta?

- Responsabilidad. ¿Hasta qué punto hemos creado las condiciones para que un buen desempeño sea tenido en cuenta?

- Visión compartida. ¿Hasta qué punto los empleados comparten una visión que muestra cómo generar para sus clientes la experiencia que esperan recibir?

- Aprendizaje. ¿Hasta qué punto sabemos cómo generar ideas con impacto y generalizarlas en toda la organización?

- Colaboración. ¿Hasta qué punto es el todo de nuestra organización superior a la suma de sus partes?

- Talento. ¿Hasta qué punto tenemos personas competentes y comprometidas?

- Velocidad. ¿Hasta qué punto logramos que las cosas importantes ocurran velozmente.

Venta consultiva-Cinco pasos para calificar una oportunidad (LEAD)

2010-06-29T19:55:00.002-03:00

Si usted es responsable del área de marketing, realmente ¿Está entregando leads al área de ventas o simplemente le está dando consultas de posibles interesados?

Hay una gran diferencia. Una consulta es alguien interesado que está solicitando información y necesita cierto nivel de asistencia. En cambio una oportunidad no es una Lead hasta que no ha sido calificada.

Si las consultas de interesados son enviadas al equipo de ventas sin previa calificación, muchas de ellas no resultarán listas para que los Ejecutivos Comerciales intenten cerrar un negocio. Y esto es tiempo de ventas perdido.

Uno de los mayores errores que se cometen en marketing es entregar oportunidades no calificadas. Cuando las oportunidades son manejadas sin un proceso metodológico de calificación, la gente de ventas ve con escepticismo a marketing.

Hay un proceso sistemático para una calificación exitosa que incluye un conjunto de pasos o etapas a seguir.

Definir y acordar cuál es el significado de LEAD.

Por nuestra experiencia solo 1 de cada 10 compañías con venta consultiva tienen una definición concreta, clara, escrita y unánimemente consensuada entre marketing y ventas sobre el significado de LEAD. Aún en compañías muy pequeñas formadas por una persona en marketing y un ejecutivo comercial, cuando preguntamos “¿Qué es una buena LEAD?” la respuesta es diferente.

Esta pregunta conduce al núcleo del proceso de calificación de oportunidades. Es necesario identificar la calidad de una LEAD comparada con un estándar predeterminado.

Los que no se hacen esta pregunta esencial, condenan al fracaso su programa de generación de LEADS.

Fallar en la respuesta adecuada a esta sencilla pregunta “¿Qué es una buena LEAD?” produce un pobre trabajo de equipo entre marketing y ventas y finalmente no se alcanzan los objetivos de facturación, con un importante desperdicio en el dinero asignado al presupuesto de marketing.

Para que la definición de LEAD sea útil, debe ser aplicada a todas las LEADS, independientemente de su origen (tele prospección; sitio WEB; llamados entrantes; correo directo; eventos; etcétera). Recién entonces usted contará con una Definición Universal de Oportunidad (DUO).

La necesidad de aplicar la DUO a todas las fuentes de detección y generación es crítica para implementar un proceso y un sistema de gerenciamiento de oportunidades calificadas. Es un estándar a partir del cuál se medirán sus esfuerzos de detección y generación de demanda.

Tan importante como la DUO, es el unánime acuerdo entre ventas y marketing sobre el significado de DUO.

La DUO es el estándar contra el que se comparará cada cliente potencial (prospecto). Es prioritario para saber en qué parte del proceso de compras se encuentra el prospecto y, en consecuencia, su predisposición para recibir a un ejecutivo comercial.

Consolidar y centralizar la información de prospectos y oportunidades

Las oportunidades provienen de una amplia variedad de fuentes: información que fue solicitada a través del sitio WEB, descargas de demostraciones o documentos, listas de asistentes a eventos y otras.

Algunas veces, la información del prospecto es superficial, pero seguramente contará con unos datos mínimos como nombre, apellido, nombre de la compañía, e-mail o teléfono de contacto. Además cuenta con el origen de la oportunidad, dato fundamental para conocer cuál es la fuente de la oportunidad y cómo contribuye a su embudo de oportunidades.

Registre esa información, aunque esté incompleta, en una base de datos en la que luego pueda agregar el resto de datos. Un diseño adecuado de esta base y su mantenimiento es el “lubricante” necesario de toda la actividad de generación de demanda. La base es el punto de encuentro y colaboración entre marketing y ventas y fomenta la cooperación del resto de la organización, incluyendo a todas las personas que tienen actividad en una cuenta.

Cuando diseñe la base considere qué campos “deben” estar completos y cuáles sería deseables completar. La DUO le dará pautas sobre muchos de los campos que “deben” completarse.

Dado que la base de prospectos y actividades es el núcleo de su medición de la estrategia de detección y generación de demanda, debe asignar a alguien la responsabilidad de su mantenimiento.

Usar el teléfono para calificar mejor un prospecto y una oportunidad.

El rol que el teléfono juega en el proceso de detección y generación de demanda no es protagónico sino complementario. Durante mucho tiempo las empresas con venta consultiva utilizaron este dispositivo para prospección por varias razones, entre ellas:

- Aparente bajo costo de prospección.

- Falta de estrategia de detección y generación de demanda.

- Pocos recursos humanos de marketing calificados para entender cómo es el proceso de prospección de la venta consultiva o de la venta compleja.

- Facilidad de ejecución.

Desafortunadamente se copió el modelo americano de prospección donde el teléfono juega un rol central. En ese contexto cultural, todos los actores están dispuestos a simplificar las interacciones porque “time is Money”.

En la cultura latino americana las cosas son diferentes. Por cuestiones culturales y de seguridad, la gente no brinda mucha información telefónicamente. Y si el interlocutor es un ejecutivo de cierto nivel, lo que un desconocido puede obtener de él por teléfono es muy poco.

Es probable que una campaña de tele prospección sea más económica que otras acciones. Pero cuando se necesita conectar personas, no siempre la medición económica es la que cuenta.

Sin embargo, la voz humana hace mucho más que un e-mail. Por eso el teléfono es una herramienta complementaria que debe apoyar otras acciones de detección y generación de demanda.

La gente aprecia el esfuerzo. Una llamada telefónica realizada en el momento oportuno es más efectiva que uno o más mails. El teléfono es una oportunidad de interacción personal que ayuda a construir relación.

Las llamadas telefónicas, usadas como una herramienta complementaria de calificación, se diseñan para:

- Prevenir la pérdida de tiempo persiguiendo oportunidades no calificadas.

- Asegurarse que se está detrás de una buena oportunidad de ventas.

- Adherir y reforzar la DUO.

- Seguimiento de eventos.

- Seguimiento de consultas hechas por WEB.

- Seguimiento de respuestas a mails.

- Seguimiento de todo tipo de consultas, independientemente de la fuente.

El teléfono debe articularse con otras acciones de detección y generación de demanda.

Entregar las oportunidades calificadas a ventas.

El pasaje de una oportunidad calificada desde marketing a ventas es crítico si espera obtener retorno de su inversión en marketing.

A continuación una simple guía para asegurarse que la oportunidad calificada no se perderá en el proceso:

- Las oportunidades calificadas listas para ser abordadas por un ejecutivo comercial son preparadas en marketing. Esto quiere decir que la información necesaria está completa en la base.

- Marketing coordina una reunión o un llamado telefónico entre las partes apropiadas: el contacto de la oportunidad calificada y el ejecutivo comercial.

- El equipo de marketing envía un mail de confirmación al contacto de la oportunidad calificada, informándole que será contactada por un ejecutivo comercial y copia al ejecutivo comercial.

- El equipo de marketing que está trabajando en la detección y generación de demanda, alerta al ejecutivo comercial de la oportunidad calificada y le entrega la información de la oportunidad y el perfil del prospecto.

Toda oportunidad calificada es transferida de la base de prospección a la base de ventas (CRM).

Es importante ser metodológico cuando se entregan las oportunidades calificadas al área de ventas. Tomar atajos como por ejemplo no adherir a la DUO o proveer una historia incompleta del contacto puede resultar en incomunicación y la consecuente pérdida de la oportunidad.

Claro que en una compañía pequeña, donde las personas son pocas y las oportunidades calificadas también, el proceso puede ser diferente.

Cerrar el círculo.

La detección y generación de demanda, y por extensión, la calificación de oportunidades es un proceso que se refina con el tiempo y la experiencia. Por ello la retro alimentación es clave para mejorarlo.

El cierre del círculo Detección/ Calificación/ resultados es la base que le permitirá a su organización aprender constantemente de cada interacción. Cerrar el círculo significa seguir cada oportunidad calificada desde el inicio hasta el final tanto si es convertida en contrato como diferida o perdida frente a la competencia.

Las empresas en las que el círculo se cierra tienen mejores tasas de conversión que en las que no usan este método.

Por: Daniel Aisemberg - Fuente: De gerencia.com

Calidad de vida laboral, una forma de pensar sobre las personas y las organizaciones

2010-06-24T19:10:00.002-03:00

En general, asociamos calidad de vida laboral con pocas presiones en el trabajo, o disposición de tiempo libre conservando un buen nivel económico. Pero, ¿qué hay más allá?

En general, asociamos calidad de vida laboral con pocas presiones y bajo estrés en el trabajo, o disposición de tiempo libre conservando un buen nivel económico. Pero la investigación y la experiencia demuestran que es más que eso.

Muchas y variadas son las definiciones surgidas en los últimos años que apuntan, con diferentes énfasis, a la satisfacción y salud mental de los individuos, mejoras organizacionales, enriquecimiento y humanización del trabajo con su consecuencia en la eficiencia, efectividad y resultados.

David Nadler y Edward Lawler, por ejemplo, definen la calidad de vida como la forma de pensar sobre las personas, el trabajo y las organizaciones. Sus elementos distintivos tienen que ver con (1) el impacto del trabajo sobre las personas y sobre la eficacia organizacional, y (2) la participación en la solución de problemas y toma de decisiones organizacionales.

Así, la calidad de vida laboral concilia tanto los aspectos organizacionales objetivables y conectados con el contexto, como los personales. Es la relación entre las expectativas que los individuos depositan en el empleo actual o futuro, y las realizaciones y condiciones concretas que ofrecen los entornos de trabajo.

Cuanto más altas las expectativas y más bajos los logros, mayor frustración y, por lo tanto, menor percepción de calidad de vida laboral.

Pero la calidad de vida laboral no es sólo producto de lo que la organización ofrece, sino también de cómo gestionan las personas sus expectativas y qué hacen ellas mismas en relación a sus condiciones de trabajo. No son víctimas, sino protagonistas de cómo viven o perciben el trabajo y su entorno.

La calidad de vida laboral es un concepto complejo y multidimensional que evoluciona a través del tiempo.

Hay diferencias de percepción: entre los trabajadores, según su edad, escolaridad, tipo de tarea, tiempo en la empresa y jerarquía; entre las empresas, según el tipo de negocio, tamaño y estado financiero.

Es una filosofía, una modalidad de gestión y un proceso, que mejora la dignidad del empleado y los resultados de las empresas, pero en el marco del contexto cultural, político, histórico y social.

Empleado vs. Emprendedor, y los mitos de la calidad de la vida laboral

Muchos piensan, especialmente aquellos que inician su carrera profesional, que es distinta la calidad de vida laboral si se trabaja por cuenta propia que si se es empleado.

En el primer caso, pareciera más fácil conciliar tiempos laborales con responsabilidades o intereses personales, ya que se puede flexibilizar la tarea y disponer mejor del lugar físico de trabajo. Pero se tienen otros compromisos laborales.

Es una fantasía que el cuentapropista no tiene un jefe. Siempre hay una persona o institución ante la cual se debe responder, que tiene expectativas sobre los servicios o productos y, en muchas ocasiones, este cliente es mucho más demandante que un supervisor jerárquico.

Adicionalmente, los tiempos esperados de respuesta pueden ser menores, sin contar con la disponibilidad a veces más reducida de recursos.

Se piensa que la agenda y la dedicación son más manejables pero, como en otras modalidades laborales, existen demandas domésticas, familiares, o personales, no menos exigentes, que muchas veces se superponen por no contar con un horario fijo y exclusivo de trabajo.

Adicionalmente no siempre se cuenta con colegas o compañeros de diferentes disciplinas, con oportunidades de proyectarse en la carrera, con un marco empresario del que se aprende, que también generan satisfacción.

Cada modalidad de trabajo tiene sus beneficios y desventajas, la elección de una de ellas debería depender de la vocación, oportunidades y especialidad y no sólo del estilo de vida que conlleva.

Factores que influyen en la calidad de vida laboral

Hoy en día, se suele asociar calidad de vida laboral con disponer de tiempo fuera del trabajo. En este sentido, se escucha hablar de balance entre la vida personal y laboral. Pero, ¿existe una vida personal y otra laboral?

Este es uno de los grandes mitos: pensar que separando la vida personal de la laboral (como si el ser humano pudiera disociarse y no ser el mismo en un ámbito que en el otro), se logra una satisfactoria calidad de vida laboral.

Los aspectos personales influyen en el trabajo y viceversa. Si se logra un equilibrio en los aspectos personales y familiares, si se cuenta con salud, si se logra disfrutar del trabajo y el esparcimiento, si es posible mantener pequeños espacios para intereses personales, es probable que la calidad de vida en el trabajo sea más satisfactoria.

Por otra parte la calidad de vida laboral no está vinculada exclusivamente con el horario. Se puede tener una jornada acotada y sin embargo no ser de calidad, y, por el contrario, se puede estar en un ámbito laboral muchas horas y sin embargo ser ameno, estimulante, de calidad, y productivo.

Muchos estudios en los últimos años, como así también testimonios habituales de quienes trabajan ya sea en su propio emprendimiento o en una organización ajena, demuestran que la calidad de vida laboral requiere de muchos factores.

Va más allá de trabajar poco. En realidad, implica desarrollo profesional, enriquecimiento de la tarea, inserción en un ambiente apropiado de trabajo y contribución con la comunidad.

Mucho depende de cada uno

En muchas ocasiones, este estado es resultado de la adicción al trabajo. La excesiva dedicación a lo laboral no necesariamente es consecuencia de un inapropiado diseño de la calidad de vida por parte de las organizaciones, ni de las condiciones del mercado laboral, sino el efecto de las mismas personas prisioneras del trabajo.

El "trabajolismo" no tiene que ver con el cumplimiento de las responsabilidades, sino más bien de una actitud ante el mundo en general y el laboral en particular, en la cual el trabajo es la clave de la vida, es el camino y la respuesta a todas las necesidades y preocupaciones.

Las personas altamente talentosas no son necesariamente aquellas que trabajan más, sino las que trabajan mejor, y que logran diferenciarse en los estándares de su trabajo sin descuidar su salud, la de sus colegas y la de la empresa.

Cada uno debe asumir su responsabilidad, proteger su estado psíquico y físico, y administrar su tiempo sin descuidar las responsabilidades y compromisos.

Una gestión exhaustiva de la calidad de vida laboral debe contemplar los intereses de todos los actores. No podría hablarse de calidad de vida laboral si los accionistas no alcanzaran resultados, o si no se cumplieran las normas de los entes regulatorios, si no se cuidase el entorno social, o si los empleados no estuvieran satisfechos.

No podemos desconocer que el abordaje de la calidad de vida laboral por parte de las organizaciones no tiene fines filantrópicos.

Optimizando las condiciones de trabajo se cuenta con talentos más motivados y formados. Sus niveles de productividad crecen a medida que la empresa se muestra sensible a sus expectativas y necesidades. La mejora de la calidad de vida laboral sin duda beneficia a las personas y a las organizaciones.

Los empleados se encuentran más saludables, desafiados y reconocidos, trabajan orientados a los objetivos y estrategia del negocio, asumen errores, y tratan de solucionarlos, toman riesgos y se comprometen consigo mismos, la empresa y su entorno.

El objetivo básico de la calidad de vida hoy en día debiera estar en integrar el desarrollo personal, el bienestar, y los resultados de la empresa. Y esto es responsabilidad de todos y cada uno.

Por: Lic. Fabiana Gadow - Directora de Recursos Humanos Regional LATCO de Deloitte

Los 7 tipos de clientes

2010-06-23T19:31:00.000-03:00

Aunque tus estrategias de marketing sean las más acertadas, la fidelidad ante una marca nunca es la misma en todos los consumidores. Como todos son diferentes y sus comportamientos también, conviene estar preparados para lidiar con todo tipo de lealtades.

Las empresas que ya tienen cierto tiempo en el mercado suelen tener una amplia variedad de clientes; por ejemplo, de compra frecuente, de compra ocasional y de altos volúmenes de compra. Éstos esperan servicios, precios especiales, tratos preferenciales u otros que estén adaptados a sus particularidades propias.

Esta situación plantea un gran reto a los emprendedores porque está en juego no sólo la satisfacción del cliente y su lealtad, sino también, la adecuada orientación de los esfuerzos y recursos de la empresa.

Aquí te presentamos una lista con los siete tipos de clientes, clasificados según su nivel de lealtad con la marca:

1. Los Apóstoles. Son los incondicionales de la empresa. Manifiestan muy elevados niveles de encanto y de compromiso futuro. Se convierten en “embajadores de buena voluntad”, porque dentro de sus respectivos círculos de referencia suelen ejercer un pronunciado liderazgo de opinión a favor de nuestros productos.

2. Los Clientes Leales. Manifiestan un patrón de conducta similar a los Apóstoles, pero con un nivel de intensidad menor.

3. Los Clientes Terroristas. Se caracterizan por sus muy bajos niveles de Encanto y de Compromiso Futuro. Frecuentemente han tenido una o varias malas experiencias con el producto o servicio y una gran parte de ellos difunde su “mala voz” con un comparativamente elevado nivel de efectividad.

4. Los Clientes Potencialmente Desertores. Manifiestan un patrón de conducta similar a los Terroristas, aunque con una menor intensidad.

5. Los Clientes Indiferentes. Este segmento agrupa a aquellos clientes que son indiferentes al producto. En cierta forma, su actitud hacia el producto o servicio es del tipo “no está bien ni mal sino todo lo contrario”.

6. Los Clientes Rehenes. Los Clientes Rehenes son aquellos que, a pesar de no estar contentos con la empresa, permanecen con la marca. Esta situación se puede dar, por ejemplo, en mercados semi-monopólicos en donde no perciben alternativas viables, o en categorías donde estos clientes ven como excesivamente costosa la migración a otras alternativas.

7. Los Mercenarios. Se caracterizan por niveles de “encanto” comparativamente elevados, pero con muy bajas intenciones de compromiso hacia el producto. Éstos suelen darse claramente en categorías tipo commodity, donde el precio del bien dicta las condiciones de permanencia del cliente.

Existen 3 tipos de consumidores mercenarios:

-Los Switchers: Tienen pocas marcas favoritas y brincan entre éstas según estén o no en promoción.
-Los Negociadores: Cambian regularmente dentro de un abanico más amplio de marcas aceptables para ellos.
-Los Sensibles al Precio: Sistemáticamente compran la marca del menor precio, sin importar cuál sea ésta.

Fuente: Soyentrepreneur.com

Mis cuatro amigos emprendedores

2010-06-21T19:22:00.000-03:00

Las particulares circunstancias en las que vive cada uno, hace que su actitud sea bien diferente. ¿A qué grupo pertenecemos nosotros?

Tengo cuatro amigos emprendedores.

El primero vive en casa de sus padres. Siempre anda quejándose de lo mal que están las cosas y de las facturas que tiene sin cobrar. En muchas ocasiones lo veo casi deprimido y con ganas de ser funcionario, para de esta forma tener seguridad.

El segundo vive en un piso de alquiler, el cual tiene que pagar cada mes. Éste no tiene un cliente sin cobrar. De ello depende su supervivencia. Tiene ganas de comerse el mundo y despegar con su proyecto. La propia necesidad de sus gastos hace que no pare de trabajar, pues de otra forma no tendría otros ingresos. A veces lo veo triste, pero como él me dice «ello no quita para ir a cobrar un trabajo, o reunirme con un nuevo cliente».

El tercero forma parte de un grupo de profesionales. Yo le llamo el satisfecho pasivo, pues está demasiado acomodado. En lugar de ser un barco pirata oteando el horizonte a la búsqueda de clientes, es más bien un crucero de lujo, más ocupado en disfrutar del nombre y del caché que tiene, que de trabajar por el futuro.

Y el cuarto está integrado en una gran empresa ¿O es que no se puede ser emprendedor dentro de una empresa? Seguramente éste sería el sueño de todo empresario: tener emprendedores en lugar de trabajadores. Muchas veces, lo que hay en las empresas son ejecutores, y no auténticos intraemprendedores que ven su trabajo como un reto que pone a prueba su capacidad, talento e ingenio.

Como ven, las particulares circunstancias en las que vive cada uno, hace que su actitud sea bien diferente. ¿A qué grupo pertenecemos nosotros? ¿Acaso permitimos que nuestras circunstancias dominen y controlen nuestra actitud hacia la vida? ¿Qué necesitamos para ponernos las pilas y sacar lo mejor de nosotros?

Por: Juan Ferrer (coach español)

¿Eres líder o sólo jefe?

2010-06-20T19:27:00.000-03:00

Evalúa tu rol dentro de tu oficina y conoce las diferencias entre un jefe que ejerce autoridad y un líder que motiva y guía al equipo de trabajo.

George Ambler es socio ejecutivo de Gartner Executive Programs, donde cuenta con 18 años de experiencia en la industria de TI asesorando a los CIO’s a través de investigaciones sobre mejores prácticas de liderazgo.

Nacido y criado en Johannesburgo, Sudáfrica, se ha dedicado a estudiar y aplicar el management.
En su blog “La práctica del liderazgo” publica constantemente artículos que buscan motivar a las personas a reflexionar acerca de sus experiencias laborales y de vida.

Hoy compartimos un interesante tema abordado por Ambler sobre si somos jefes o líderes.

A menudo, muchas personas confunden el liderazgo con el poder posicional. Tendemos a creer que una persona en una posición de autoridad o una persona con un título, ostenta poder debido a sus cualidades de liderazgo.

Sin embargo, en muchos casos no existe una correlación entre la posición de una persona y esta capacidad.

George Ambler aclara que el tener un título no te hace un líder, ya que liderazgo es acerca de la influencia. Así, el título sólo compra tiempo para ejercer un liderazgo verdadero y en este tiempo tu liderazgo aumenta, disminuye o finalmente falla.

Por esto, presta atención a las considerables diferencias entre ser un jefe y ser un líder y reflexiona acerca de cuál es el rol que llevas dentro de tu empresa. ¿Es el que tú sientes ejercer o es el que los demás también te hacen sentir?

- El jefe conduce los miembros del grupo, el líder, en cambio, los guía.
- El jefe depende de la autoridad, mientras que un líder depende de la buena voluntad.
- El jefe busca inspirar miedo, el líder por su parte, quiere inspirar entusiasmo.
- El jefe dice “yo”, pero el líder dice “nosotros”.
- El jefe asigna las tareas a las personas que conduce, el líder marca el ritmo para que todos trabajen.
- El jefe dice le al empleado “llegue a tiempo”; sin embargo, el líder siempre llega antes, se anticipa.
- Un jefe siempre arregla las grietas de una ruptura, mientras que el líder se da el tiempo para arreglar todo el desastre.
Nadie discute que el jefe sabe cómo se hace, pero el líder siempre muestra cómo se hace.
- El jefe hace del trabajo una monotonía, el líder hace que sea un juego en el que todos quieran participar.
- El jefe dice “vaya”, el líder dice “vamos”.

Fuente: Alto Nivel

La armonía corporativa

2010-06-16T19:20:00.000-03:00

Establecer un protocolo de comunicación genera un ambiente abierto, transparente e interactivo.

Dentro de toda organización los empleados adhieren a una serie de estándares que permiten al negocio operar de un modo predecible y posibilitan que los públicos interesados confíen en la integridad y la viabilidad de la operación. Articular claramente la dirección y el rendimiento del negocio sigue siendo un diferenciador importante en las relaciones de la empresa.

Sin embargo, a pesar de la creciente concientización en las empresas sobre la importancia de contar con un departamento de RR. HH., aún existe reticencia por parte del senior management a establecer un estándar o disciplina de comunicación que determine cómo la organización y su gente se comunican y se comprometen el uno con el otro.

Un estándar de comunicación es una serie de acciones con las que la empresa se compromete a compartir conocimiento, establecer relaciones y comunidades sólidas y reforzar la identidad corporativa dentro de su staff, creando un nivel de expectativa entre los empleados acerca de la frecuencia, el contenido y la medida de las comunicaciones de toda la empresa.

También, un estándar de comunicación es un criterio para medir cuán comprometidos se desea que estén los empleados con el negocio y cuán involucrados sus gerentes para hacer que eso suceda. Constituir un estándar permite que líderes y gerentes sigan los caminos establecidos, lo cual ayuda a coordinar y calibrar los mensajes, determinando el sistema y alimentando los canales internos con información pertinente.

Cada señal positiva es para los directivos una muestra de lo importante que puede resultar fomentar las comunicaciones y un estilo de administración abierta.

Gestión progresiva

El estándar de comunicación se vuelve un ingrediente esencial para modelos de gestión progresiva.

* Cuando se encuentra bien desarrollado, crea un "hábito" en la forma en que las personas reciben, escuchan, intercambian y asimilan la información. Así, se fomentan la discusión, el diálogo y el debate para asegurar que todos estén informados y comprometidos con la estrategia y las operaciones de la compañía.

* Cada empresa debería diseñar sus estándares en función de la propia cultura, las dinámicas de los grupos y su modelo de liderazgo. Para los empleados, la norma debería sentirse y ser vista como una natural extensión de la cultura y creencias de la organización.

* Desarrollar un protocolo de comunicación bien documentado no sólo establece los parámetros por medio de los cuales las personas interactúan, sino que también resuelve uno de los desafíos más importantes: la implementación efectiva de la estrategia.

Participación

El éxito sostenido de una empresa se debe en gran parte a la participación activa de todos los empleados en todos los niveles de comprensión, contribuyendo al diseño, desarrollo y aplicación de diversas estrategias, productos, servicios e innovación para expandir el negocio.

* Con ese fin, "liderazgo" y "administración" están comprometidos en un solo trabajo para garantizar que cada individuo tenga la capacidad de estar informado sobre los aspectos fundamentales de la empresa, entre los que se encuentran como prioridades: la estrategia de negocios, la competitividad en términos de desafíos, las oportunidades del mercado (expresadas en una marca o producto), el rendimiento operativo y financiero, y las políticas relativas al medio ambiente, diversidad y seguridad.

* Sumado a esto, crear un protocolo que responda al qué, al cómo y al cuándo dar información pertinente a los empleados establece la filosofía de comunicaciones.

* El comportamiento resultante de los líderes, gerentes y empleados culmina en el "hábito" de mantener un ambiente abierto, transparente e interactivo. Si dicho "hábito" es conservado, se traduce en un "estilo de vida" o en una forma inherente de trabajar y crecer.

Por: Allan McCrea Steele (presidente de Edelman)

Innovar para sobrevivir

2010-06-16T19:11:00.001-03:00

No se trata de una moda: la innovación en las organizaciones es necesaria para mantenerse un paso adelante. Para lograrla hay que trabajar, fundamentalmente, con el capital humano.

De acuerdo con el diccionario de la Real Academia Española, innovar significa "mudar o alterar algo, introduciendo novedades". En un ambiente organizacional, esto podría interpretarse como la generación de prácticas que antes no existían, la creación de un producto, la introducción de más servicios o el desarrollo de nuevos procesos; es decir, algo que aporte valor en comparación con las soluciones ya existentes.

Habitualmente se cree que para innovar es necesario trabajar con tecnología. Sin embargo, la innovación no se restringe a ésta sino que, por el contrario, para fomentarla hay que trabajar, fundamentalmente, con el capital humano.

Para ello no es requisito contar con personas iluminadas o excepcionales dentro del staff; lo más importante es, en principio, tener la convicción de que no hay una sola respuesta para las cosas y que no todo está inventado.

Tampoco se requieren ideas revolucionarias, con una serie de pequeñas innovaciones incrementales basta para potenciar el cambio en una empresa.

Imaginar nuevos caminos

No es cuestión de apelar a un golpe de suerte o a un instante de inspiración. Para innovar, hay que entrenarse en ese hábito, en una disciplina, aunque también hace falta evitar los prejuicios que inhiben la creatividad.

En este sentido, uno de los elementos críticos a la hora de instalar una cultura de innovación en una organización es el temor al fracaso, al ridículo, a sonar disparatado.

Por eso, para que se produzcan innovaciones, es necesario implementar ideas creativas y, para eso, hace falta estimular en el personal cuatro rasgos primordiales: conciencia, curiosidad, focalización e iniciativa.

Incentivar el sentido de conciencia se refiere a evitar el pensamiento automático porque, para innovar, hay que estar despiertos y atentos al presente, es decir, tener conciencia de uno mismo y de las circunstancias externas. Al mismo tiempo, para ser conscientes, hay que usar todos los sentidos y mirar detenidamente los procesos para ver cómo y por qué funcionan.

En cuanto a la curiosidad, es importante que los empleados tengan inquietudes y se cuestionen el porqué de las cosas. Se trata de observar, captar lo desconocido, arriesgarse y cometer errores. Es importante entender que cada persona o situación tiene algo que enseñarnos. Además, puede ser muy positivo buscar alternativas e intentar cosas nuevas.

Por último, la focalización se refiere a poner toda la atención en lo que se está haciendo, priorizar lo importante y relegar lo que quita energías; y la iniciativa remite al concepto de que, sin la acción, es imposible llevar a la práctica cualquier idea, por más talentosa que sea.

Diferentes estructuras

Hay varias arquitecturas organizacionales que apoyan la innovación.

Por ejemplo, equipos compuestos por personas de diferentes funciones, niveles y perspectivas que trabajan conjuntamente por un tiempo determinado para identificar oportunidades de innovación.

Otro caso son las redes de expertos que, dentro de una organización, tienen conocimientos especializados y son reconocidos como personas "a consultar" en determinados temas. En este caso, trabajan en conjunto para solucionar un asunto específico.

De una u otra forma, los modelos organizacionales necesitan fomentar la generación de ideas originales y crear un ámbito para la innovación, si desean mantenerse a la vanguardia.

Es decir, para que se aplique de manera práctica una idea creativa que genere un nuevo proceso o producto que le permita a la compañía permanecer actualizada y destacarse en el mundo competitivo de los negocios de hoy, lo ideal es estimular el pensamiento imaginativo y la invención, arriesgarse y, por qué no, aplicar lo lúdico a favor de lo productivo.

Por: Ricardo Piñeyro Prins (profesor titular de la UBA)

Fuente: IECO

11 consejos para nuevos emprendedores

2010-06-15T11:39:00.002-03:00

1- 30% del trabajo es tener la certeza que lo vas a lograr.

2- …20% del trabajo es realmente no tener miedo a tomar decisiones arriesgadas.

3- Trabajar para ti mismo implica no tener un jefe, pero también significa tener muchísimo más trabajo y no poder evitar el hecho de que sean las doce de la noche y aún estar haciendo tus labores.

4- Organiza tu tiempo de la mejor manera posible, es decir: tener horarios, intentar respetarlos al máximo para que trates de evitar el punto anterior (aunque a veces será imposible).

5- Yo creo que irte a dormir es perder el tiempo, pero duerme, descansa, en una hora de trabajo a las 4 de la mañana haces el 25% del trabajo que el tiempo equivalente a las 10 de la mañana.

6- Evita a toda costa las juntas o reuniones, son tóxicas, suena exagerado pero es real. Maneja a tus clientes de tal manera que el intercambio de información sea por escrito y vía email, usa el teléfono para comunicación rápida para que llegues a ese punto en que no sienta la necesidad de verte en una reunión. Utiliza el tiempo que gastarías en transporte, saludar, sentarte y conversar 10 minutos antes de empezar la reunión y los 10 minutos al terlminarla en trabajar en cosas de tu emprendimiento. Si no puedes evitar hacer una reunión procura que sea por medio de conferencia telefónica o un chat (donde quede registro de todo lo dicho).

7- Nunca subestimes el poder de la ingeniería social. Conocer a muchas personas siempre es bueno, mantener relaciones, actualizar a tus conocidos constantemente con lo que haces (un blog es perfecto para eso) resultan un imán para nuevos proyecto.

8- Dicho eso: No trates a tus clientes como amigos y no trates a tus amigos como clientes: las personas con las que trabajas por buena gente o amigos que sean, son clientes, dales el trato que merecen pero no esperes favores de parte de ellos (y viceversa) por eso. Así mismo a tus amigos no los trates como clientes, no esperes que te resuelvan tus problemas laborales porque alguna vez les hiciste un favor. No mantengas amistades sólo para tener una solución en caso que tengas problemas.

9- Ahorra lo más que puedas pero no escatimes en gastos para tus herramientas principales. Es mejor gastar mil dólares más en una laptop para trabajar bien y rápido a comprar la más barata (para ahorrar costos) y después de tres meses tener un equipo desactualizado que necesita ser reemplazado.

10- La procrastinación es el peor mal de una persona que no tiene jefe, no hay excusa. Si te ves más de 10 minutos leyendo The Superficial estás en problemas.

11- Si alguien te dice que lo que estás haciendo no va a tener resultado probablemente vas por el camino correcto ya que la mayoría de las ocasiones los consejos de amigos/conocidos intentan ser lo más complaciente posible y muchas veces lo nuevo asusta

Por: Eduardo Arcos - Hipertextual

Los puntos ciegos, una amenaza para el crecimiento sostenible

2010-06-14T21:16:00.001-03:00

Los productos exitosos de muchas empresas terminan perdiendo su encanto al cabo de un par de años llevándose consigo el éxito que trajeron en un principio. La profesora de la Escuela de Negocios IMD, Bettina Büchel, comenta en un artículo que el crecimiento sostenido de los productos de un negocio depende de una efectiva utilización de la inteligencia estratégica, ya que es a través de esta que se puede evitar caer en las trampas de los puntos ciegos que existen en el entorno de una organización. La experta menciona y explica seis importantes fuentes de inteligencia estratégica que deben estar presentes en cualquier compañía.

Cuando una compañía lanza un producto que resulta ser muy exitoso hay que ser muy cuidadosos en la estrategia a seguir, ya que, generalmente, ese éxito suele ser temporal e irse apagando lentamente en los primeros años, a no ser que el negocio sea analizado de manera inteligente para aprovechar al máximo todas las oportunidades que de allí pueden surgir.

La profesora de la Escuela de Negocios IMD, Bettina Büchel, toca este tema en un artículo y explica que para mantener el crecimiento y el éxito en el tiempo es necesario que las compañías descubran y desarrollen servicios, soluciones y familias de productos, de manera que los buenos resultados de una decisión o producto acertado no se queden atrás, sino que continúen produciendo y aportando a la organización.

Ella explica que el mayor riesgo que corre una empresa en el momento de analizar sus oportunidades está en unos puntos ciegos de la organización que consisten en áreas en las que los ejecutivos no ven o no entienden determinada información importante, lo cual termina llevando sus negocios a caer en una serie de trampas como calcular mal los límites de la industria, no identificar bien las competencias emergentes, perder el contacto con los clientes, hacer demasiado énfasis en la competencia visible y permitir que los tabúes corporativos o la falta de previsión limiten el marco de referencia.

Para superar estos obstáculos y evitar caer en las trampas impuestas por los puntos ciegos de la organización, Büchel recomienda hacer uso de la inteligencia estratégica, que consiste, según ella, en "una combinación coordinada de investigación, análisis y distribución de la información necesaria para tomar decisiones estratégicas que permitan que las oportunidades de crecimiento florezcan".

Seis fuentes de inteligencia estratégica

La experta menciona y explica seis fuentes importantes de inteligencia estratégica que deben ser tenidas en cuenta en cualquier empresa, e integradas a la toma de decisiones, para poder aprovechar las oportunidades disponibles y no caer en la trampa de la inflexibilidad:

1. Tendencias. Büchel explica que los ejecutivos deben conocer y comprender las tendencias y los movimientos globales en áreas como la demografía, la regulación y los mercados de consumidores, y hace énfasis en que el tema no debe ser pensado a dos o tres años, sino a cinco o diez. Además, menciona que no solo hay que analizar las tendencias a futuro, sino también establecer las acciones que deben llevarse a cabo para tomar las oportunidades que puedan surgir.

2. Clientes. Este punto consiste en conocer a los clientes, estudiar sus comportamientos y recibir retroalimentación de su parte para tener claridad con respecto a cuáles de sus necesidades están siendo satisfechas y cuáles no, de manera que puedan identificarse y explotarse posibilidades de nuevos productos o servicios.

3. Benchmarking. La profesora aconseja mirar más allá de la propia organización y analizar de dónde provienen los mayores niveles de innovación en la industria y cómo pueden afectar los nuevos descubrimientos a la empresa y a su nicho de mercado. Ella recomienda no asumir que quienes participan de la industria permanecerán dentro de los límites tradicionales, sino prepararse para que en cualquier momento surjan nuevas competencias desde distintos espacios.

4. Extensión de las categorías. Büchel afirma que al definir demasiado específicamente la categoría a la que pertenece una empresa se pierden oportunidades de crecimiento. Lo que recomienda es observar cuidadosamente lo que ofrece la compañía y pensar de qué manera puede extenderse teniendo en cuenta los deseos de los consumidores.

5. Aptitudes. En este punto se trata de reconocer las habilidades y aptitudes con las que cuenta una compañía, de manera que de allí puedan surgir oportunidades de crecer y de desarrollar ideas a partir de lo que se sabe hacer bien.

6. Tecnología. La experta recomienda estar atentos a las nuevas tecnologías y analizar cómo estas pueden adaptarse a los productos o servicios existentes, de manera que les den un valor agregado y extiendan las posibilidades de oferta como lo han hecho, por ejemplo, con los teléfonos celulares.

Mirar más allá

Finalmente, Büchel menciona la importancia de analizar cuáles son las fuentes con las que se cuenta a la hora de definir las estrategias y de llevar a cabo investigaciones importantes para el crecimiento, y recomienda expandir las redes de contactos e ir más allá de lo que está a la mano para contar con la mayor diversidad posible, logrando así mayores niveles de inteligencia estratégica que lleven a superar esos puntos ciegos de la organización.

En sus palabras, "Si todas tus fuentes de información principales tienen el orígenes parecidos, no es muy probable que consigas la misma amplitud y profundidad en las ideas necesarias para apoyar la verdadera innovación para el crecimiento".

Concluye que las organizaciones deben tener en cuenta estos consejos y sumergirse en la inteligencia estratégica con el fin de buscar que su éxito y su crecimiento se conviertan en unas constantes y no solo en elementos positivos temporales.

Fuente: Diario La Flecha

Por qué si trabajamos más… Cada vez estamos peor?

2010-06-10T08:50:00.000-03:00

Hay un momento en la vida de las pequeñas y medianas empresas donde la conducción basada únicamente en la percepción debe dejar de ser el parámetro con el cual se evalúe la gestión. Para ello debemos ayudarlo a cambiar su visión de la función del Management porque ningún cliente estará dispuesto a pagar un centavo extra por los productos, si ese centavo esta destinado a “financiar” ineficiencias en lugar de brindarle un mayor nivel de satisfacción.

Era un lunes especial en la empresa de don Pedro González, el día en que el contador presentaría el resumen de lo sucedido durante el año ante el titular de la empresa y su grupo más cercano de colaboradores.

Un año en el cual la actividad de “González e Hijos” había mostrado un nivel de recuperación importante respecto de los anteriores. El volumen de las ventas creció un 30 %, lo cual motivó la necesidad de contratar nuevos operarios y empleados para llevar adelante la gestión de la Empresa.

Todo hacía pensar que sería una reunión tranquila con motivos para festejar y brindar por el crecimiento del negocio. Pero, a lo largo de la misma, los rostros fueron cambiando, el cuadro de situación planteado por el contador era muy claro y no dejaba margen para dudas. La empresa no estaba en buenas condiciones económico-financieras.

A todos les costaba comprender que en un período marcado por un crecimiento de un tercio en el nivel de facturación acompañado de un importante aumento de la cartera de clientes, en el cual la empresa estaba trabajando casi a un nivel del 80/90% de su capacidad instalada y durante el cual había sido necesario habilitar 3 turnos de trabajo para poder abastecer las necesidades de producción, el resultado había sido malo

La pregunta surgió casi naturalmente: “Cómo puede ser que si estamos trabajando cada vez más, no veamos el resultado de nuestro esfuerzo en términos de un flujo de caja menos tenso o de un margen que podamos dedicar a reinvertir en el negocio?.”

Muchas veces el pequeño y mediano empresario tiende a confundir conceptos y expresiones que pueden parecer similares pero que no lo son, como por ejemplo:

o No es lo mismo el crecimiento que el desarrollo para evaluar el grado de evolución de una empresa.
o No es lo mismo una empresa eficaz que otra eficiente.
o No es lo mismo una empresa grande que una gran empresa.

Es necesario explicarles que hay un momento en la vida de las pequeñas y medianas empresas donde la conducción basada únicamente en la percepción debe dejar de ser el parámetro con el cual se evalúe la gestión y para ello debemos ayudarlo a cambiar su visión de la función del Management porque ningún cliente estará dispuesto a pagar un centavo extra por los productos si ese centavo esta destinado a “financiar” ineficiencias en lugar de brindarle un mayor nivel de satisfacción.

El contexto macroeconómico obliga permanentemente a las empresas a replantearse cómo estan trabajando. La falta de liquidez con la que suelen convivir las pequeñas y medianas empresas , la disminución de la demanda de sus productos, la excesiva competencia en sus mercados, la imposibilidad de contar con un nivel de capital de trabajo acorde a la necesidad del giro comercial, la caída en los índices de rotación de las carteras, las tasas de interés que deben abonar para poder financiar la actividad y la presión tributaria, son algunas de las respuestas que esgrime el pequeño y mediano empresario al tener que explicar el por qué no logra los resultados que la empresa necesita para continuar su desarrollo.

En esas mismas razones está la raíz del problema; la empresa se “coloca” a expensas de lo que decidan los demás El hecho de considerarse en un rol de “víctima” permanente hace que siempre la responsabilidad esté puesta fuera de su alcance y que lo único que pueda hacer es tratar de subsistir redoblando esfuerzos para hacer más de lo mismo de la mejor manera posible hasta que todo cambie. Obviamente, hacer más de lo mismo en un contexto radicalmente distinto, nunca va a asegurarle que obtendrá los resultados que alguna vez ha logrado.

No es cuestión de fuerza o de cantidad de esfuerzo, sino de comprender que el contexto no cambiará para la pyme si previamente no cambia ella misma. Albert Einstein nos dijo:

”No podemos pretender cambiar el mundo con las mismas herramientas que hemos usado para generarlo en su forma presente".

Mencionaremos a continuación algunos de los fundamentos para explicar lo que le ha sucedido “González e Hijos” (y a muchos pequeños y medianos empresarios)

- Se vive el día a día. No existe planeamiento ni presupuesto de ningún tipo con lo cual, es imposible preveer cualquier dificultad y cuando ésta ocurre, debe solucionarse a cualquier costo, con el irremediable impacto sobre la salud de la empresa.
- Se confunde lo económico con lo financiero y ante los problemas de caja se suele privilegiar la visión del flujo de fondos sobre la rentabilidad.
- Se privilegia lo urgente sobre lo importante. Nunca se cuenta con el tiempo necesario para realizar los análisis y replanteos que la empresa requiere porque el empresario se encuentra siempre demasiado ocupado.

- Se recurre siempre al voluntarismo como medio de solución de cualquier problema. Parecería que cualquier dificultad puede solucionarse sólo con más horas de trabajo, con más personas ocupadas, con jornadas laborales más largas.
- Se suelen confundir los medios con los fines, por ejemplo, el nivel de facturación es uno de los medios, y sólo uno, para alcanzar la rentabilidad. Pero como hemos mencionado, muchas veces para aumentar la facturación (el medio) resignamos rentabilidad (el fin) vía descuentos, promociones, etc. o damos plazos de cobranza demasiado generosos o directamente le vendemos a clientes de dudosa reputación.
- No se consideran los costos ocultos de mantener un determinado nivel de actividad sin el correspondiente nivel de calidad de gestión. Desde la perspectiva del empresario PYME parecería que las únicas consecuencias de elevar el nivel de actividad sería elevar el nivel de ingresos.
- No hay una visión realista del mercado atendido y de las posibilidades de la empresa para atenderlo competitivamente, con lo cual, muchas veces, con la “sana intención” de venderle a todos los clientes no somos conscientes que no contamos con los recursos necesarios (capital de trabajo) y por lo tanto, lo habitual es que todos los clientes se sientan disconformes y con un nivel de insatisfacción muy alto.
- No se cuenta con el flujo de fondos necesario. No es extraño que encontremos un elevado nivel de inmovilización de activos especialmente en deudores por ventas o en bienes de cambio y como consecuencia comienzan a acumularse saldos en el rubro de cuentas a pagar; pero lo que es peor, comienza a deteriorarse la imagen de la empresa y el riesgo de trabajar con ella.
- Es común que las pequeñas y medianas empresas presenten un notorio desbalance entre las cuentas a cobrar y las cuentas a pagar. No es extraño para una PYME el sentir permanentemente que la fecha de pago siempre es un compromiso cierto y conocido mientras que la fecha de una cobranza es simplemente una posibilidad.

Por supuesto que estos son solamente algunos de los hechos que afectan la vida de las pequeñas y medianas empresas, pero lamentablemente, en la mayoría de los casos son situaciones que no por conocidas, son evitadas. Peor aún no sólo el empresario se ha acostumbrado tanto a ellas que ya no las ve (aún cuando las tiene delante suyo) sino que tampoco las relaciona con el impacto directo que tienen sobre la rentabilidad, ocasionándole sorpresas tan desagradables como la planteada en el comienzo del artículo.

Por lo tanto, la empresa que hasta ahora estaba girando frenéticamente como un trompo recién lanzado, comienza a perder el impulso inicial y corre el riesgo de caer en cualquier momento. La única defensa que intenta el empresario es aumentar el ritmo de giro del negocio pero eso no ataca la raíz del problema, que permanece inalterable. Así como habitualmente decimos que el dirigente de la pyme pasa gran parte de su día apagando incendios en este caso podemos decir que el aumentar el ritmo de giro de la empresa, tiene el mismo efecto que un gran viento sobre un incendio, lo avivará mucho más aún y paradójicamente cuánto más se trabaje, peor estará.

Lamentablemente, para el empresario, este cuadro no se soluciona con dinero (acceso al crédito) y digo, lamentablemente porque el problema es mucho más profundo. Es necesario replantearse drásticamente todo y cuánto la empresa hace y cuestionarlo desde la visión del valor generado para nuestros clientes.

La situación puede comenzar a encauzarse cuando se tome conciencia de lo que realmente está sucediendo, cuando se tome la decisión de “atacar” el órgano inflamado y no sólo se contente con intentar bajar la fiebre que no es más que un reflejo del verdadero mal.

El empresario debe reconocer esta situación y aceptar que debe cambiar su estilo. Cuánto? TODO lo que sea necesario para que la empresa se torne competitiva y eso implica no solamente redefinir su rol dentro de la gestión sino incorporar nuevos modelos mentales, porque como planteara Paul Allaire:

“Para hacer las cosas de manera diferente... hay que verlas de manera diferente”

Únicamente de este modo, dejaremos de preguntarnos “por qué si trabajamos más…. Cada vez estamos peor”.

Por: Juan Carlos Valda - Autor del blog "Grandes Pymes"

Toma de decisiones, competencia vs. colaboración

2010-06-09T12:33:00.002-03:00

En las organizaciones, muchas situaciones de decisión se convierten en asuntos de ganar/perder para cada miembro del equipo. ¿Cómo convertirlas en un problema a resolver en conjunto?

Un líder que piensa las decisiones como un proceso reconoce que, para tomar una decisión estratégica, se requiere seguir metodologías que pueden exigir más esfuerzo inicial, pero son más efectivas en el largo plazo.

Estos líderes escuchan diferentes perspectivas, invierten tiempo en alinear intereses y objetivos, generan curiosidad y procuran que todos los puntos sean analizados por las personas involucradas para que el compromiso con la ejecución sea mayor.

No obstante, no todos los equipos tienen la misma suerte. La diferencia entre aquellos que logran mayor calidad en sus decisiones siguiendo métodos similares reside principalmente en el enfoque que utilizan, y la actitud con la que abordan los problemas y la búsqueda de soluciones.

Competencia vs. colaboración

Los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard, Garvin y Roberto, identifican dos enfoques diferentes para los procesos de toma de decisiones. Si bien éstos pueden parecer similares en la superficie (grupos que debaten tratando de elegir un curso de acción basándose en datos y evidencia) el impacto de cada uno en los resultados puede ser dramáticamente diferente.

Enfoque competitivo (advocacy approach): Los participantes consideran al proceso de decisión como si fuera una competencia individual, defendiendo posiciones personales y sus propias soluciones.

Los involucrados tienden a presentar únicamente los datos que justifican sus opiniones y perspectivas ya que su objetivo es "ganar", y tratarán de probar que el otro está equivocado o hallar un error en el análisis.

Los conflictos en éste enfoque raramente se resuelven abiertamente y en ocasiones terminan fracturando al grupo. Suele haber "ganadores y perdedores" de la decisión.

Enfoque colaborativo (inquiry approach): Los participantes consideran al proceso de decisión como un trabajo conjunto del equipo, acordando los objetivos y dialogando a partir de intereses en vez de debatir desde posiciones.

Este enfoque promueve conversaciones más enriquecedoras, donde se desafían los supuestos, se analizan todas las opciones, se suman puntos de vista y, finalmente, se siguen aquellas consideradas mejores para la consecución de los objetivos, sin importar quiénes las propusieron.

El enfoque colaborativo tiende a producir decisiones de mayor calidad y con una mayor tasa de implementación. En el proceso se busca que se expongan los puntos de vistas distintos porque podrían enriquecer el análisis.

Ahora bien, quedan claros los beneficios del enfoque colaborativo. Lo que no es tan evidente es cómo lograr que el equipo trabaje con este método. Para avanzar en esta dirección, debemos tener en cuenta los siguientes factores:

El conflicto positivo

Los procesos de toma de decisiones involucran debates y argumentaciones que suelen llevar a conflictos. Estos conflictos, administrados correctamente, podrán traer grandes beneficios, al aportar nuevas perspectivas, información y análisis.

Para entender este punto, empecemos por identificar dos tipos de conflicto: el cognitivo y el afectivo.

El conflicto cognitivo es vital para la efectividad de las decisiones bajo enfoques colaborativos. Es un conflicto que genera debates abiertos sobre los supuestos, la forma de trabajar, de pensar, y de analizar. De estos conflictos suelen surgir grandes ideas.

El conflicto afectivo, por el contrario, se basa en emociones. Suele generar roces personales que ponen en peligro el compromiso con la decisión y la ejecución. Como veremos más abajo, esto es algo que puede evitarse, hasta cierto punto, con la utilización de criterios objetivos para ordenar los debates.

Las empresas más efectivas suelen contar con un facilitador "neutral" para el proceso de toma decisiones. Este rol permite que se tengan en cuenta todas las ideas y perspectivas despersonalizando las propuestas presentadas, destrabando los conflictos y ayudando al equipo a atravesar el proceso de decisión con las herramientas y técnicas de análisis adecuadas al grupo.

Consideración de los puntos de vista

Una vez que todas las alternativas y opciones han sido analizadas, llega el momento de tomar una decisión.

Esta responsabilidad recae, desde luego, sobre el líder. Pero la forma en que fundamente su decisión tendrá un fuerte impacto sobre el compromiso del equipo con la ejecución.

Tras una larga serie de reuniones, puede ser muy frustrante para los miembros del equipo percibir que sus opiniones no fueron tenidas en cuenta y que, en realidad, "la decisión ya estaba tomada antes de comenzar".

Para evitar esto, lo ideal es que el líder comunique a todos los participantes el método de decisión que será utilizado (consenso, democrático, consultivo, por nombrar algunos). De esta forma se evitan falsas expectativas aclarando los distintos roles de cada uno en la decisión.

Tiempos de cierre

El tiempo también es tirano en la toma de decisiones.

Decidir demasiado rápido puede llevar a acciones sin análisis adecuados, con falta de información fundamental, con un entendimiento pobre de la situación o con falta de riqueza en las alternativas.

Decidir demasiado tarde puede llevar a que se cierre la ventana de oportunidad que había desencadenado el proceso de decisión. En muchos casos, la toma de decisiones se demora por no haber acordado inicialmente criterios y objetivos.

Seguir una metodología ordenada para tomar la decisión, con tiempos establecidos para las distintas etapas que se atravesarán ordenará y clarificará los plazos involucrados.

Otros factores que pueden implementarse para promover una cultura de decisión colaborativa en nuestras organizaciones son:

Supuestos: Hay que permitir que todos los involucrados cuestionen las premisas y paradigmas de la situación de decisión. Definir claramente qué cosas son hechos que no pueden ser modificados, y cuáles son los supuestos del equipo que sí pueden desafiarse.

Criterios bien definidos: Alinear objetivos y definir criterios y métricas de evaluación es vital para evitar debatir sobre opiniones personales y focalizarse en debatir sobre lo que realmente agrega valor al negocio.

Disentir y debatir: Debemos procurar que el tipo de preguntas y el nivel de escucha entre los miembros del equipo promuevan un genuino diálogo abierto que no genere competencias.

Percepción de justicia: Una forma de medir la percepción de justicia es chequear la participación, el involucramiento y el grado de alcance de metas intermedias dentro del proceso de decisión. Nadie participa ni se compromete en un proceso de decisión si siente que no es tenido en cuenta.

En definitiva, los productos, los procesos y los servicios pueden ser imitados, en mayor o menor medida por la competencia. Pero lo que ninguna otra empresa podrá hacer es reproducir los diálogos, acuerdos y metodologías que los equipos mantienen hasta llegar a decisiones definitivas que conforman cada producto, proceso y servicio.

Así, estos procesos de decisión efectivamente liderados, pueden convertirse en una gran fortaleza de la organización.

Por: Dolores Paxote - Lic. en Administración de Empresas y en Ciencias Políticas, Universidad del CEMA. Consultora de Tandem, Soluciones de Decisión.

¿"Multiorquestas" o perfiles específicos?: revelan quiénes seducen hoy a las empresas

2010-06-06T03:51:00.000-03:00

En el escenario económico actual, los empleadores argentinos ponen el ojo en un tipo de empleado particular, tanto para las posiciones ejecutivas como para aquellas más operativas. Expertos dan a conocer de cuál se trata.

Así como la crisis global puso de moda a los empleados multitareas (conocidos también como multitasking), el repunte de la economía local y un mejor clima de negocios los corrió del centro de la escena. Este año las empresas están dejando de buscar perfiles “multiorquesta” y, en su lugar, muchas prefieren aquellos que poseen conocimientos más específicos.

Aunque desde fines del 2008 y durante todo el 2009, los magros presupuestos destinados a contrataciones obligaron a los empleados a optar por los empleados multifunción, hoy los selectores y reclutadores aseguran que las organizaciones volvieron a poner el ojo en quienes tienen un perfil bien delineado.

Sin embargo, a este tipo de candidatos también se les piden habilidades de las más diversas y, sobre todo, mucha flexibilidad y velocidad de adaptación a los cambios.

Eugenia Besler, directora de Selección de la consultora Adecco, asegura que “en la actualidad la tendencia es a la profesionalización y a la tecnicidad de cada posición.”

”Durante todo el 2009, el multitasking fue el gran protagonista, ya que como los presupuestos eran muy acotados, se buscaban perfiles multifacéticos o polifunciones. Pero las búsquedas que estamos teniendo ahora, ya sea para modalidad temporal o permanente, apuntan a la tecnicidad de la posición y a la especialización del puesto en si”, añade Besler desde Adecco.

Y tras reconocer que si bien algunas Pyme aún contratan este tipo de posiciones, la selectora resalta en que en las multinacionales y en las grandes empresas el cambio de perfil es notorio.

De acuerdo a los expertos consultados por iProfesional.com, los candidatos que en este nuevo contexto más seducen a las compañías son aquellos que, si bien poseen un conocimiento puntual en un área o tarea determinada, no por ello dejan de mostrarse habilidosos y capaces de reconvertirse o de ocupar otros puestos. Todo indica que hoy, la moda, es el “mix”.

En este sentido, Gabriel Schwartz, director de Psicología Laboral Consultores, cuenta que entre los perfiles más requeridos están los técnico-comerciales. “Ingenieros o técnicos, con una actitud volcada al cliente y que cuenten con herramientas para negociar, es una combinación muy solicitada”, dice.

Y señala que mientras las empresas vinculadas a la industria energética o de minería también retomaron la incorporación de recursos profesionales con conocimientos específicos, en áreas más blandas - como las de Recursos Humanos - las necesidades apuntan a perfiles generalistas, "multifunción", con buena capacidad de negociación y experiencia en relaciones laborales.

Según Laura Bitocco, gerente de Reclutamiento y Selección de Grupo Hidalgo & Asociados, a las compañías les interesa incorporar empleados que hoy ocupen una determinada posición pero que tengan un perfil versátil y flexible como para que en el mediano plazo puedan absorber otra tarea o hacer un movimiento lateral dentro de la estructura, dado que las organizaciones son cada vez más planas.

Desde Grupo Hidalgo, donde seleccionan desde posiciones de operarios hasta jefaturas y supervisiones, Bitocco explica que si quiere resultar atractivo, el candidato debe tener las competencias personales y profesionales para ocupar rápidamente una posición diferente y reconvertirse.

Y agrega: “Las empresas buscan contratar jefes que también puedan estar también en las tareas operativas, personas a las que no se les caigan los anillos sino que puedan ocupar diferentes puestos, que si su superior jefe sale de vacaciones pueda suplirlo, pero también si se el que se va es su subordinado.”

Jefes y cadetes a la vez

En esta línea, Gabriela Pipman, Managing Director de la consultora de headhunting y búsquedas ejecutivas Global Finder, afirma que las estructuras con menos posiciones intermedias exigen de los profesionales que puedan ser “el jefe y el cadete a la vez”.

Con esta frase, Pipman apunta que en el caso de los ejecutivos las empresas necesitan a contratar gente que, por ejemplo, tenga habilidades financieras para poder analizar el negocio de manera integral, más allá del área en la que sea experta, y hasta incluso que no tenga inconvenientes en armar y corregir sus propias propuestas, es decir, que no dependa de un asistente.

“Hace algunos años alcanzaba con que un vendedor demuestre habilidades comerciales. Hoy ya no. El profesional tiene que tener fortalezas financieras, manejar idiomas y capacidad para armar su presupuesto, hacer el control de gestión sobre el mismo y un seguimiento de su plan de negocios”, diferencia la headhunter.

Y refuerza: “En la actualidad se buscan perfiles más autosuficientes, con mayor cantidad de habilidades y que puedan tomar desde decisiones estratégicas hasta armar sus propias presentaciones.”

En tanto, el headhunter Claudio Fernaud, director de la consultora Stanton Chase, hace hincapié en que en las búsquedas ejecutivas se buscan habilidades específicas, pero que en otros puestos de menor rango aún existen casos en las que el cliente prefiere incorporar gente “modular”.

“Quizás hoy no necesita una persona que haga tres o cuatro tareas diferentes, pero contratan ese perfil por el temor al futuro. Piensan que si suman a alguien que se muestra flexible, ante un cambio del contexto económico no se mostrará reacio para ocupar otro puesto”, explica Fernaud.

Crece el margen para negociar

Desde Adecco, Besler ve otros dos cambios respecto al 2009. En su opinión, es notoria la mayor rapidez para la toma de decisiones en cuanto a las incorporaciones. “Hoy los tiempos son más lógicos y coherentes”, dice la directora de Selección.

A su vez, la selectora destaca: “Aunque las empresas no están dispuestas a pagar más, este año los márgenes de negociación en cuanto al paquete salarial y los beneficios muestran una mayor flexibilidad en comparación a la existente desde fines del 2008.”

Así, al hacer un hunting, esto les permite a los reclutadores tentar al candidato ya que -según Besler- si a un cliente realmente le interesa, en la actualidad existen grandes posibilidades de llegar a un acuerdo, cuando hace unos meses atrás esto era algo muy rígido.

Por: Cecilia Novoa

Fuente: iProfesional.com

Por qué el jefe es el responsable del clima laboral en las empresas?

2010-06-04T23:36:00.001-03:00

Aspectos como la comunicación, la equidad, el trabajo en equipo, los horarios y la capacitación, entre tantos otros, están directamente relacionados con el ambiente de trabajo. Y, cuando éste no es bueno, es el líder de una compañía quien debe mejorarlo. ¿Qué rol de corresponde al área de RRHH?

Cuando puertas adentro de una compañía el clima laboral está lejos de ser óptimo, quien tiene las llaves para destrabar este problema es el jefe o líder de la organización.

Así, a diferencia de lo que creen o piensan muchos empresarios, la responsabilidad de mejorar el ambiente de trabajo no debería recaer en el área de Recursos Humanos.

De acuerdo a lo expuesto por Gloria Cassano, directora de la consultora homónima, en el marco de las XI Jornadas de Actualización en RRHH organizadas por la Universidad del CEMA, aspectos como la comunicación, la equidad, el trabajo en equipo, los horarios y la capacitación, entre tantos otros, están directamente relacionados con clima laboral que se respira en una empresa.

Y cada uno de estos temas es incumbencia del jefe porque, al tener un grupo a cargo, es la primera persona responsable de generar -tanto en su área como en la compañía en general- una atmósfera que sea positiva para el trabajo.

En este contexto -argumentó Cassano durante su presentación- el rol del responsable de RRHH debería ser el de asesorar en forma permanente a los directores, gerentes y jefes sobre las herramientas de gestión y liderazgo, promoviendo la comunicación, la información y el buen trato a las personas que integran la compañía.

“Es necesario volver a poner al área de RRHH en la posición que debe estar, que es la de ser un asesor permanente y una acompañador de todo lo que necesitan los jefes, cuya principal función es liderar a la gente que tienen a cargo y preocupase por su bienestar”, insistió Cassano.

Pero ¿cómo lograrlo desde RRHH? En principio, trabajando en tres instancias:

Una etapa de análisis acerca de quiénes son los líderes, cómo ejercen su liderazgo, qué necesitan para mejorar y cuándo es el momento indicado para llevar adelante el cambio.

Una segunda etapa de elaboración de políticas y procesos. El foco debería estar puesto en sentarse junto a la alta gerencia para definir los perfiles del personal, la política de ingreso, la de salarios y beneficios, como así también una política de retención, de gestión del desempeño y de capacitación y desarrollo.

Por último, una etapa de consenso, es decir, donde se priorice la importancia del acuerdo con los líderes, el rol de RRHH asesorando en forma permanente, y el acercamiento con la gente.

Es que, en definitiva, cuanto mejor trabajen los empleados, mejor se desempeñarán, menos personal necesitará una compañía y mayores resultados tendrá en sus ganancias. Según la experta en RRHH, los directivos deberían darse cuenta de la importancia de esta ecuación ya que así pondrían el tema del clima laboral entre las prioridades de sus agendas.

Sin embargo, alrededor de un 20% de los jefes no aceptan que el clima laboral es responsabilidad de ellos, no se adaptan o no les interesa producir un cambio. “Este tipo de directivos no se hace cargo de sus errores. Y a Recursos Humanos le queda el rol de recomendar a la alta gerencia que esa persona no puede seguir en la posición que ocupa. Tan simple y complicado como eso”, destacó Cassano.

Quienes sí logran hacer un clic, es decir, que se dan cuenta de cómo son las cosas, pueden adaptarse y cambiar en la medida en que desde RRHH les dan las herramientas, los asesoran y los acompañan para poder lograrlo.

"Hay habilidades que se desarrollan. Son, fundamentalmente, aquellas relacionadas con el trato interpersonal y con las emociones. Razón por la cual cuando una persona tiene capacidad de aprendizaje puede llegar a cambiar hábitos tales como la capacidad de escuchar, entender y comprender a las personas o a manejar sus impulsos para evitar reacciones que pueden generar disgusto en los demás", aseguró Cassano.

Y aunque el grueso de las compañías multinacionales dispone de políticas y con frecuencia realizan encuestas para medir el clima de trabajo, no ocurre lo mismo en las empresas de menor envergadura, sobre todo en las Pyme familiares.

Este tipo de organizaciones son las que están más complicadas ya que, muchas veces ni siquiera saben como lograr el cambio o sus líderes se rehúsan a aceptar la necesidad de un trabajo para mejorar el ambiente laboral. Y quizá no reparan en la consecuencia más importante: que, tarde o temprano, se terminarán yendo los mejores empleados.

Por: Cecilia Novoa

Fuente: Iprofesional

Consejos para una Negociación Ganar Ganar Gerencial

2010-06-03T12:11:00.000-03:00

Como líderes, el manejo de las habilidades de negociación ganar-ganar pueden llegar a hacer una gran diferencia en el éxito de las negociaciones. De la misma manera, también puede llegar a ser esencial el poder influenciar con compañeros de trabajo y facilitar relaciones constructivas y positivas. Aquí se detallan seis concejos que los empresarios deberían tener en cuenta a la hora de prepararse para una negociación.

1. Saber bien qué es lo que usted quiere. – Es importante que usted como líder vaya a una negociación sabiendo qué es lo que quiere y cuáles son los resultados a los cuáles quiere llegar. Asegúrese de haberle otorgado el tiempo y los pensamientos suficientes en lo que usted desea y por qué lo desea. Recuerde que es importante para usted considerar que es lo que hay en dicha negociación financiera, emocional, intelectual como físicamente. También le ayuda para saber que es lo que no quiere de la negociación, a medida que se va ahondando en la misma.

2. Conocer qué es lo que desea su contraparte. – Su contraparte también tendrá una agenda cuando ingrese en la negociación. Trate de capturar dicha idea para poder entender de ante mano cuál es la conclusión a la cual quiere llegar esta persona en la misma. Comprenda cuál es la resolución tanto financiera, emocional, intelectual como física que esta persona está tratando de obtener de la negociación.

3. Anticipe obstáculos – El proceso de negociación no siempre es fácil. Como directivo, usted tiene que entender que aparecerán ciertas objeciones por parte de su empleado a lo largo del camino. Usted necesita prepararse a sí mismo para ello, haciendo su debida diligencia previa a la negociación. Asegúrese de tener la evidencia necesaria en sus manos con la cual el otro individuo pueda identificarse y relacionarse.

Fuente: Dale Carnegie Training

Tips para un buen networking

2010-06-01T12:06:00.000-03:00

Herramienta fundamental para todo emprendedor, la generación de redes de contactos no es una ciencia exacta, pero sí un arte que se debe practicar en todo momento. Consejos útiles para estar siempre en actitud de networking positivo:

1) Explore el territorio: Es conveniente llegar a las reuniones con unos 10 minutos de antelación. Servirá para que pueda explorar el terreno, “sentir” el ambiente y tratar de palpar el ecosistema en el que se moverá en unos minutos.

2) Tenga iniciativa: En lugar de esperar “que algo ocurra”, actúe más como anfitrión que como invitado. Tenga iniciativa social. Inicie conversaciones siempre con una sonrisa.

3) Auto preséntese: Cómo si solo dispusiera de un breve lapso de tiempo en un ascensor, en 15 segundos genere su presentación personal. No más de 25 palabras, que provoque en el otro u otros, interés. Hágalo con términos simples y entendibles. Debe incluir su nombre, el de su empresa, el mercado que atiende y como beneficia a sus clientes.

4) Tarjetas Personales: Siempre tenga a mano sus tarjetas personales. Tenga al menos 10 disponibles. Ir a reuniones y no llevar tarjetas es como ir desnudo…

5) Archive las tarjetas personales de sus contactos: Agrúpelas por orden alfabético o bien por tipo de contacto (cliente, proveedor, inversor, etc.)

6) Datos adicionales: En las tarjetas personales que obtenga, anote datos adicionales como ser: donde lo conoció, que temas le interesaron y toda información que le ayude a recordar a la persona y que puede ser de su interés.

7) Concentración: Haga foco en la conversación con una persona a la vez si está en reuniones informales

8) Sepa terminar la conversación: Si encuentra oportuno contactar a otras personas, termine la conversación, intercambie tarjetas y salude amablemente a modo de despedida “transitoria” si todavía no se irá del lugar.

9) Permanencia: Una vez terminado el evento o actividad, permanezca unos 10 o 15 minutos para “hacerse ver” y hacer contactos.

10) Seguimiento: Haga seguimiento vía mail o telefónico rápidamente, de todas las personas que ha contactado. Busque el punto en común y un tema propuesto y concreto para generar una reunión.

11) Lista de contactos: Puede generar una lista con sus contactos para enviarles información de utilidad vía mail, siempre que antes lo haya conversado y autorizado para hacerlo.

12) Recomendaciones: Si ha contactado personas a través de un tercero (sea amigo, allegado o bien otro contacto de negocios), no olvide de agradecer a quien lo ha recomendado o bien facilitado los datos del contacto.

13) Seleccionar donde ir: No disperse sus energías. No se sobre esfuerce asistiendo a todos los eventos, encuentros, etc. ¡El tiempo es finito! Un promedio de 2 eventos semanales donde asistir y generar contactos de negocio es suficiente.

Es importante estar vinculado. De los contactos de negocios más inesperados pueden surgir las oportunidades más inesperadas. También suele ocurrir que luego, y “disipado” el momento distendido en el cuál se generó el contacto, no avance o sus expectativas se vean frustradas, pero no se desanime, ¡así son los negocios!

Fuente: www.emprendedoresnews.com

Teoría de las cualidades

2010-05-31T20:15:00.002-03:00

Imagine un hotel de buena categoría. Visualice cómo el chef, que ama lo que hace, se esmera día a día en sorprender gratamente a los comensales. O una encargada de mantenimiento que antes de cerrar la puerta de la habitación cada vez que termina con su tarea, dirige una amplia mirada y sonríe con satisfacción: “Quedó impecable, huele a limpio...”, piensa y se retira. La persona a cargo de la recepción o conserjería adora las relaciones públicas, conocer diferentes idiomas y costumbres, por lo que escucha atentamente a los huéspedes y se ha capacitado en cómo mejorar el servicio al cliente.

Y esto se percibe en todo el personal. Sería éste un lugar ideal para hospedarse, ¿verdad?

Ahora imagine su Empresa. Al empleado administrativo le apasiona el orden y los procedimientos. Ha llegado al puesto de trabajo que ha buscado siempre. La persona a cargo de las relaciones institucionales no puede quedarse quieta unos minutos. Va y viene dando rápidos pasos. Ama su trabajo porque siente que cada día que pasa suma un nuevo amigo, conoce a alguien interesante. Y el responsable de la planta industrial pasaría horas sentado sin dejar de mirar de esa máquina, que le quita el sueño, porque debe hallar la manera de que funcione a la perfección. Sabe que la solución mecánica existe. ¡Y quiere hallarla!

¿Cuál es la característica en todos los casos? Que cada uno desempeña el rol que le agrada y por el que trabaja aun cuando descansa porque adora experimentar y aprender.

No se desarrollaron en sus áreas de debilidad, lo que haría de ellos empleados desmotivados e insatisfechos. Y por esto, se benefician todos.

La Teoría de las Cualidades nos duele cuando nos hace ver que desde siempre nos hemos detenido en nuestros defectos, porque se supone que mejorando nuestras fallas nos haremos perfectos, y el entorno nos ha llevado sutilmente a vivir con esta creencia.

A modo de ejemplo, a veces nos sorprendemos cuando alguien nos describe nuestras virtudes y no nuestros errores; el periódico habla del asesinato del barrio; pero no de las miles de personas que viven normalmente; de la quiebra de X Empresa, no de las que crecen día a día. Y este supuesto es erróneo. Porque conseguir ser muy buenos en nuestras debilidades sólo hará que dediquemos mucho tiempo y energía a superar ese obstáculo, incluso convertirlo en desafío. Y si no luchamos por eso, para la sociedad seremos unos débiles.

Este gasto excesivo de energía que demanda mejorar en lo que no nos destacamos, radica en que lo que nos cuesta más requiere de mayor esfuerzo. Lo que nos cuesta menos es placentero, nos desenvolvemos con naturalidad, queremos aprender más y más de ello y buscamos practicarlo por el afán de experimentar. Pero... ¿para qué intentar evolucionar en algo que sabemos hacer? Segundo error.

Si dejamos dormir nuestras cualidades mientras mejoramos nuestras debilidades, con mucho tiempo y dedicación, lograremos hacer que esa debilidad se asemeje a una cualidad. Seremos buenos en muchas cosas a la vez. Pero excelentes en nada. Porque le estamos quitando energía al desarrollo de una cualidad que nos hará destacados, muchas veces al punto tal de compensar nuestros defectos.

Muchos escritores famosos tenían tremendas faltas de ortografía, pero trabajaban en mejorar sus ideas. Las faltas las podría corregir cualquier colaborador de redacción. Pero las ideas tenían un origen único y original. Que Albert Einstein no fuera muy prolijo en su aspecto no ha hecho de él un físico mediocre. De hecho, hasta se ha transformado en un simpático sello de su imagen. Esta teoría, basada en muchísimos años de observación en universidades y grandes corporaciones, demuestra que debemos realizar cuatro tareas para alcanzar la excelencia:

• Detectar nuestra/s cualidad/es
• Detectar nuestras debilidades
• Desarrollar la/s primera/s
• Manejar las segundas

Esto significa que no se trata de olvidar nuestros defectos, sino de tratarlos de manera tal que no entorpezcan nuestro desarrollo de cualidades. Por ejemplo, si un niño suele tener muy bajas calificaciones en literatura y lenguaje, y excelentes en matemáticas, debería trabajar en mejorar en las dos primeras hasta que dejen de ser un problema. Y continuar mejorando al máximo sus puntos fuertes, lo que seguramente, llevado a la excelencia, puede hacer de él un pequeño con menciones y premios especiales, fuera o dentro del ámbito escolar, de niño, joven o adulto.

¿Consecuencias? Sentirá siempre alta su autoestima porque eso es lo que logran los que se destacan en algo. Por el contrario, los que son buenos en todo, muchas veces quedan atrapados en la mediocridad de cumplir con lo establecido. “Aprendices de todo, maestros de nada”, reza una frase popular.

Volviendo al ámbito de las empresas y organizaciones, la Teoría de las Cualidades sugiere hacer más fácil la tarea: asignar a cada integrante el cargo que realmente le gustaría ocupar por vocación (no sólo por capacitación o competencias). De esa manera, aprende rápidamente y desea mejorar día a día, incluso sin que nadie lo solicite.

No es difícil imaginar que nuestro chef (el del hotel, ¿se acuerda?) no detecte el real paso del tiempo y se quede dos o tres horas después de su horario habitual ideando nuevos manjares. Cuando alguien se desarrolla en su habilidad, el trabajo se confunde a menudo con el hobby. Y desde luego, la motivación es intrínseca.

La Teoría también afecta la elección de los socios, además de los colaboradores. Todas las sociedades que reportan éxitos hacen mención de la unión de capacidades de los asociados para llevar una empresa exitosa adelante.

Un joven de 29 años, llamado Henry Ford –fundador de Ford Motor Company–, solía decir: “Un trabajo que a uno le interesa jamás es duro. Y yo nunca dudo de su éxito”. Mientras tanto preparaba su primer máquina rodante, en 1892.

Fuente: HRA

Antropología empresarial, cómo una empresa construye su destino

2010-05-30T17:45:00.002-03:00

La antropología empresarial entiende a la corporación como una comunidad tribal que construye y afianza una identidad. A través de sus mitos y ritos, crea una visión de futuro y genera valor...

Toda corporación, además de sus productos y servicios, es también la narración de identidad de su comunidad. Quiénes son, qué hacen, adónde van, detrás de qué sueños construyen realidad.

La Antropología Empresarial es una doctrina fundada por el Dr. Fernand Schwarz, del Instituto de Antropología de la Universidad de París, y por el profesor Eduardo D. Sánchez, Director Académico del Diplomado en Antropología Empresarial en la Universidad de Belgrano (Argentina).

Su objeto de estudio es el hombre y el emprendimiento. Su objetivo es optimizar la comprensión de un tema esencial para el management: cómo una empresa construye su destino.

Qué cosmovisión diseña las estructuras del imaginario de una comunidad para lograr:

1) Cohesión y satisfacción social interna (la llave maestra de la innovación y la productividad)

2) Una narrativa que les permita competitividad a partir de una propuesta de valor diferenciada a nivel global

Su visión representa un acabado enfoque integral de toda corporación, una aproximación global al conocimiento del factor humano en la empresa.

La antropología empresarial investiga aspectos como la estrategia de la organización, su perfil competitivo, las verdaderas líneas de comunicación, la adaptabilidad o resistencia a los cambios, sus sistemas de decisión y resolución de conflictos, la dialéctica identidad e imagen, el liderazgo y las relaciones de grupo, entre otros.

Se nutre de una dialéctica que combina la antropología simbólica y el pensamiento complejo con las ciencias del management. Es deudora de Ernst Cassirer, Mircea Elíade, Peter Drucker, Michael Porter, Gilbert Durand y Edgar Morin, entre otros notables.

Los beneficios de una mirada antropológica sobre la actividad empresaria

Toda corporación es una comunidad tribal. Y, como tal, necesita construir y afianzar una identidad a partir de su mito competitivo, sus ritos de inducción y el liderazgo de sus héroes. Pues sólo a partir de allí crea una visión de futuro, construye realidad y genera valor.

La coherencia, percepción y conceptualización del management, su juicio y razonamiento serán mediante el sentido que las impregna; ya que no se encontrarán con una realidad que está dada, la deberán construir.

Sólo el alineamiento estratégico y una cultura sustentable permitirán que el talento se haga fecundo y que su capital humano transforme las crisis en oportunidades.

Los ejes críticos del éxito organizacional

Desde un abordaje sistémico y holístico, la antropología empresarial analiza y revisa los siete ejes críticos del éxito organizacional:

1) Prospectiva y pensamiento estratégico

2) Gestión del conocimiento – la construcción de identidad

3) Estrategia competitiva – innovación y desarrollo

4) Modelo de gestión – perfil de mentalidades

5) Liderazgo – crisis y gestión del cambio

6) Imagen y comunicaciones corporativas

7) Alineamiento estratégico y gestión del capital humano

Antropología empresarial vs. Management tradicional

El management tradicional se interesa fundamentalmente en las misiones, las tareas y las técnicas.

La antropología empresarial integra lo anterior a una cosmovisión y a la gestión de tipologías culturales y mentalidades como requisito clave de la competitividad y la sustentabilidad del emprendimiento.

Su diferencial es la comprensión y gestión de los capitales intangibles que hacen a la empresa.

Capitales Simbólicos

Capital Humano: Son las personas individualmente y sus competencias para operar, tanto en el ámbito de sus aptitudes profesionales como en sus actitudes sociales.

Cultura Corporativa: Funciona como una trama de significados compartidos que, transmitidos socialmente, neutralizan, activan o potencian las cualidades individuales. Permitirán (o no) a una comunidad ser aprendiente, trabajar en equipo, desplegar su creatividad, etc.

Capital Cultural: Es la energía del imaginario de una comunidad, dispuesta a emprender, a construir realidad. Se manifiesta por la disposición para incorporar las mejores prácticas; las mejores respuestas a entornos cambiantes y desafiantes.

Capital Cultural = Capital Humano + Cultura Corporativa

Competitividad: Para sostener un discurso de competitividad que genere la mística de la organización orientada por la necesidad de lograr excelencia en sus acciones y objetivos; es necesario establecer una causa trascendente, una fuente de energía que está más allá de sus integrantes que son quienes las construyen y sostienen.

Competitividad = Capital Cultural + Mito Competitivo

Mito Competitivo: Es la construcción discursiva que tiene como referencia elementos paradigmáticos de una Empresa, resaltando y ponderando las competencias esenciales que hacen posible el negocio.

El mito da sostén a la misión, al referir permanentemente a la intención estratégica y al posicionamiento; actúa como soporte de la identidad colectiva/individual y es renovada a través de ritos y símbolos.

Esa narrativa que instala el sentido de las cosas para una comunidad, que nos referencia de dónde venimos, dónde estamos y hacia dónde vamos, es su Mito Competitivo.

Por: Eduardo Sánchez - Director Académico de los Posgrados en Identidad e Imagen Corporativa y Diplomado en Antropología Empresarial, en la Universidad de Belgrano

El papel de la gestión de las personas en las organizaciones de hoy

2010-05-29T20:40:00.001-03:00

Nos preguntamos cuál es la verdadera utilidad de las políticas de Recursos Humanos hoy, y cuál es su influencia en el crecimiento de las empresas. Si la evolución social, cultural, de los mercados, y la evolución tecnológica (especialmente en todo lo referido a la velocidad del acceso a la información) han resultado una verdadera ruptura con el siglo anterior, ¿las Gerencias de Recursos Humanos están preparadas para acompañar exitosamente esos cambios tan importantes en sus empresas?

Para responder a estas preguntas realizamos una investigación sobre la evolución de los conceptos y funciones de Recursos Humanos desde sus inicios hasta ahora, y para nuestra sorpresa, descubrimos que continuamos utilizando conceptos similares aunque con nombres diferentes. La realidad es que, en gran parte de las empresas, ha existido muy poca innovación en este ámbito.

La pregunta entonces sería: ¿qué tipo de salto debería haber dado el área de RR.HH. para estar a la altura del giro que han dado los negocios en esta nueva era? Y si no lo ha dado aún, ¿cuánto le falta para alcanzar esta meta?

Mirando hacia atrás, en estos últimos veinte años las áreas de Recursos Humanos aumentaron la cantidad de personal que las integra, sumando actividades de gestión a la clásica administración de personal: reclutamiento, selección, capacitación, evaluación, beneficios, etc.

Vemos entonces que el sector ha dado un salto cuantitativo en relación a las responsabilidades que ha ido incorporando y asumiendo. Sin embargo, existen aún grandes posibilidades de crecimiento cualitativo para acercarse a la meta esperada, que resolvería la pregunta base de este trabajo sobre la incorporación real de la función de RR.HH. en la estrategia de las empresas, de tal forma que aporte el valor añadido deseado y supere la mera realización de actividades administrativas y/o técnicas. En este sentido, le corresponde a la Gerencia General comprender que si el capital humano está incluido en la Planificación Estratégica, el aporte de un Gerente de Recursos Humanos que cuente con los datos, indicadores y variables del personal cumplirá un rol fundamental para tomar decisiones correctas sobre hacia dónde dirigirse. Entonces, la tarea de la Gerencia del sector debería orientarse a:

– Impulsar, junto al resto del equipo directivo de las empresas, cambios organizativos que orienten a las personas hacia el cliente, trabajando en equipo y buscando la innovación. El equipo de RR.HH. es un aliado del resto de las gerencias, ya que puede tener las herramientas para adelantarse a sus necesidades, percibir el ritmo de la operación, saber cuánto les interesa el cliente a los empleados y cómo reaccionan frente a las decisiones de la empresa.

– Mejorar los sistemas de compensación (actualmente de tipo individual), más objetivos y motivadores, para que éstos sean acordes a las propuestas de trabajo en equipo, participación en proyectos, etc. Hoy se necesita trabajar en equipo, por lo tanto hay que motivar sobre el éxito en los proyectos, el logro de consensos, el acuerdo entre áreas.

– Dotar de mayores competencias a las personas de todas las posiciones de la empresa, propiciando su formación. Es fundamental que la Gerencia General cuente con datos claros en términos de cómo retorna la inversión que se hace sobre la gente y saber si una persona ingresa con determinado potencial, se la capacita en las temáticas que la empresa requiere y llega en los tiempos planificados a cumplir con sus objetivos de carrera. Esto significa que la empresa no tiene que pagar para buscar en el mercado lo que le falta cada vez que necesita cubrir una posición, y significa un retorno concreto de la inversión en el área de Recursos Humanos.

– Activar circuitos de comunicación, buscando soluciones y acercándose a la "realidad de la empresa" en forma permanente. Crear redes, entre diferentes áreas o niveles de la organización, facilita el intercambio de conocimientos y el aumento de la productividad por la rapidez con que comienza circular la información. Esto resulta similar a como se produjeron los vertiginosos avances de la tecnología.

Finalmente, y sólo como refuerzo de lo propuesto, la nueva dirección de las Gerencias de RR.HH. comienza a hacerse "visible" a partir del cumplimiento de sus planes, el trabajo sobre indicadores de gestión y la responsabilidad de dar seguimiento a cada una de sus acciones.

De esta forma las Gerencias de Recursos Humanos estarán preparadas para acompañar los importantes cambios que las empresas han protagonizado en otras áreas.

Fuente: HRA

5 tendencias que marcarán el futuro

2010-05-28T09:00:00.001-03:00

Aquí se describen algunas de las tendencias que Thomas Frey, futurólogo y director del Instituto DaVinci, afirma van a cambiar la forma en que hacemos negocios en el futuro. Los efectos de la crisis global, la influencia disruptiva de las nuevas tecnologías, el surgimiento de nuevos modelos de negocio y la búsqueda de nuevas alternativas enérgicas, todas se analizan aquí.

1) Crisis sistémica

Muchos de los sistemas globales que tenemos hoy están al borde del abismo ya que no fueron diseñados para enfrentar la velocidad y volumen de la sociedad de hoy. Estamos necesitando una modificación absoluta que nos lleve de sistemas nacionales a sistemas globales. En los próximos años, habrá fallas masivas en la mayoría de los sistemas, incluyendo el sistema impositivo, judicial, de seguridad, monetario y mucho más, y, a medida que van cayendo, nuevas oportunidades surgirán.

2) Los “Imperios unipersonales”

Con los mercados financieros en peligro, la forma más popular de emprendimientos serán los “Imperios unipersonales”, un negocio dirigido por una sola persona con un amplio espectro de influencia. Este modelos de negocio terceriza todas sus operaciones a distintas organizaciones en todo el mundo. Los altísimos costos de empleo y el poder que depositan las nuevas tecnologías en los individuos crean las condiciones perfectas para que crezca este modelo.

3) Colonias empresariales

Las colonias empresariales, como colonias de nanotecnología, de videojuegos, de medicina alternativa, surgirán como incubadoras de industrias específicas y como impulsoras de desarrollo económico. Se formarán en ciudades como focos industriales y semilleros de emprendimientos. Serán tanto virtuales como físicas, de distinto tamaño y estructura. Se unirán alrededor de un recurso compartido y así compartirían equipos u materiales que son demasiados costosos como para que una sola persona se haga cargo.

4) Cloud Computing

La posibilidad de conectarte a tu espacio de trabajo en equipos transportables, donde sea que estés, evitando sistemas complejos y caros es muy interesante y, aunque falta camino por recorrer, está bastante avanzada. En el último tiempo ha logrado grandes avances con el surgimiento de programas como Amazon´s Web Services y Google´s App Engine. Pero, para que este movimiento alcance su máximo potencial, aún faltan algunos años.

5) Batalla de sectores de energía alternativa

Aunque el petróleo permanece como la principal fuente de energía, la puja por energías alternativas está en pleno auge. En los próximos años, se expandirán exponencialmente, alcanzando nuevo terreno en la producción, la transmisión y el almacenamiento.

Fuente: HSM

Las nuevas reglas de persuasión

2010-05-25T16:15:00.001-03:00

El Dr. B. J. Fogg, director del Laboratorio de Tecnología Persuasiva de la Universidad de Stanford, ha estado participando en el juego de cambio de conducta por más de 15 años. Aquí presentamos sus reflexiones sobre cómo utilizar con éxito la tecnología para influenciar a las personas.

Elija un conducta simple como objetivo

El primer paso decisivo en el diseño para persuasión es la selección de una conducta apropiada como objetivo. Yo creo que la mejor opción es la conducta más simple que importa. A menudo esto requiere que un equipo deponga su meta ambiciosa a largo plazo por un objetivo menor más cercano.

Entienda lo que está impidiendo la conducta objetivo

Una vez seleccionada la conducta meta u objetivo, un equipo de diseño puede entonces investigar que está impidiendo que la gente tenga el comportamiento objetivo. Las respuestas a estas preguntas siempre – sí, siempre – caen dentro de una combinación de las siguientes tres categorías:
• Falta de motivación
• Falta de capacidad
• Falta de un disparador en el momento oportuno para que tenga lugar la conducta

Elija el canal técnico apropiado

Si bien la tecnología nos ofrece numerosas opciones para la persuasión – desde páginas web a videojuegos – la selección del canal debe ajustarse a la conducta objetivo y a la audiencia. Si se falla en cualquiera de los dos, su proyecto fracasara.
Si la conducta objetivo es compartir un mensaje con por lo menos un amigo, entonces el canal puede ser el correo electrónico, un video online, o redes sociales, ya que todos estos canales facilitan que se comparta la información. Si la conducta objetivo es hacer una donación a un partido político, entonces la web tendrá que ser parte de la solución ya que permite realizar operaciones financieras. Algunos canales, incluyendo los videos online, las redes sociales y los videojuegos, son efectivos para aumentar la motivación. Otros canales, tales como los software instalados y dispositivos especializados, son excelentes para simplificar los comportamientos, lo cual aumenta la capacidad.

Empiece Pequeño y Rápido

Hoy en día, la innovación tiene un nuevo ritmo, con los mejores equipos que se lanzan anticipadamente e iteran rápidamente.
¿Cuál es el motor de este nuevo método? El bajo costo de creación y distribución. En unas pocas horas, se puede crear una nueva página de internet, una aplicación de Facebook, o una aplicación telefónica. Y lo puede compartir rápidamente con el mundo. Sin tener que invertir dinero, puede probar una nueva intervención utilizando mensajes de texto. Con el uso de nuevas herramientas, la manera más rápida de darse cuenta lo que funciona en el mercado no es a través de reuniones y debates sino implementando y lanzando. Muchas pruebas malas se imponen por sobre el pensamiento profundo.

Construya en base a pequeños éxitos

Creo que las grandes empresas y los laboratorios de investigación académica a menudo están predispuestos en contra de lo simple. Por ello muchos de los exitosos servicios al consumidor de hoy comenzaron en los dormitorios estudiantiles de las universidades y en garages. Equipos pequeños con presupuestos limitados debían triunfar rápidamente. Y eso a veces significaba darse cuenta cual era la solución más sencilla.

Cuando un servicio simple tiene éxito, se abren las puertas para la expansión. Con nuestros pilotos distendidos por el éxito, podemos avanzar con confianza en una de cinco direcciones.
• Conseguir que la gente repita el comportamiento en base a un programa fijo, creando una rutina
• Aumentar la dificultad de la conducta
• Aumentar la escala de la intervención para que alcance a un mayor número de personas
• Dirigir los esfuerzos a otras conductas sanitarias simples
• Expandirse a audiencias menos persuadibles

Fuente: HSM

Las rutinas defensivas en las negociaciones (y cómo evitarlas)

2010-05-22T19:36:00.000-03:00

El ser humano tiene mecanismos de defensa que lo protegen de "situaciones difíciles". Pero estas rutinas defensivas suelen causar el fracaso de muchas negociaciones...

Chris Argyris concibió la fórmula de "Rutinas Defensivas" para describir aquellos mecanismos psicológicos que tienden a refugiar a las personas en el plano de la seguridad y la "no exposición" a "situaciones difíciles", bloqueando, al mismo tiempo, las posibilidades de generar progresos.

Un ejemplo sencillo de esto sería un empleado que, para evitar el riesgo de quedar en ridículo ante sus compañeros, omite un comentario de gran valor.

Lo interesante (y peligroso) es que estos mecanismos de protección se validan y homologan tácitamente en la cultura informal de las empresas.

Es así que se establecen normas implícitas de conducta tales como "no hacer nunca comentarios que puedan comprometer indirectamente el desempeño de otra persona", o "prohibido tocar temas que puedan dejar en descubierto la falta de competencia profesional propia o de otros’".

Ahora bien, este fenómeno se refleja de manera paradigmática en el campo de la negociación.

En efecto, frecuentemente advertimos rutinas defensivas que emergen para construir barreras de protección contra la manipulación y el regateo de la otra parte.

Algunas de las rutinas defensivas más habituales en negociación son las siguientes:

1) Ocultar información y no revelar intereses subyacentes

2) Evitar que la conversación derive hacia el plano de las emociones, donde nos sentimos incómodos

3) No dar lugar al otro para que utilice sus argumentos

4) Mostrarse firme y convencido de la "verdad absoluta" de nuestra posición

5) No mostrar signos de vulnerabilidad

6) Regatear y pedir más de lo que se espera

7) Ir a la negociación esperando el peor escenario posible para evitar sorpresas

El problema de estos mecanismos de defensa es que, muchas veces, terminan configurando una mesa de negociación centrada en la puja de posiciones y la distribución de valor.

Lejos de protegernos y mejorar resultados, no hacen otra cosa que menoscabar la confianza entre las partes, estimular la competencia y, en última instancia, alcanzar acuerdos subóptimos (o ningún acuerdo).

Tomar conciencia de estas prácticas automatizadas a la hora de manejar conflictos puede ayudarnos a advertir su naturaleza destructiva y evitar así refugiarnos en estrategias contraproducentes.

Solo así podremos abandonar las ideas de un modelo de negociación obsoleto y carente de potencial creativo. Veamos, a continuación, algunos comportamientos para lograrlo:

Utilizar la metacomunicación. Esto es, conversar explícitamente sobre cómo nos comunicamos y cuáles son las reglas de juego.

Por ejemplo, "hoy no hablaremos del tema de gastos. Será mejor hacerlo en reuniones individuales y no en estas reuniones de grupo, en las que resulta difícil exponerse".

Practicar la escucha activa para pasar de posiciones a intereses. En vez de refutar defensivamente los argumentos del otro, las preguntas y el refraseo pueden ayudarnos a comprender qué es lo que al otro realmente le preocupa y equiparnos con información para destrabar la negociación, obtener resultados y cuidar la relación.

Conversar con apertura sobre las emociones. Al explicitar nuestras preocupaciones y miedos damos una oportunidad al otro para esclarecer su punto de vista. Y esto nos brinda, a nosotros, la posibilidad de verificar nuestros supuestos. De esta manera se puede generar confianza para compartir información sobre la mesa.

Crear valor con el otro antes de distribuirlo. Cuando comprendemos la negociación como una puja de suma-cero (todo lo que gana el otro lo pierdo yo), perdemos la oportunidad de explorar maneras de aumentar el tamaño de la torta para ambos, antes de distribuirla.

En definitiva, las rutinas defensivas son mecanismos de supervivencia que los humanos hemos ido adquiriendo a través de nuestra evolución.

Sin embargo, estas rutinas pueden convertirse en obstáculos cuando lo que queremos no es meramente sobrevivir, sino también convivir, crear valor, obtener resultados óptimos y mejorar nuestras relaciones.

Por: Ari Sabbagh - Magíster de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés y Consultor Organizacional - Ingouville & Nelson

Tomás Donovan Licenciado en Filosofía, Universidad del Salvador. Coordinador de logística educativa en la firma Ingouville & Nelson

Gestión por competencias: el caso de Nelson Mandela

2010-05-22T19:30:00.001-03:00

Respeto por el otro, relaciones de confianza, comunicación y trabajo en equipo. Las competencias fundamentales con las que Nelson Mandela cambió a Sudáfrica...

En una serie de artículos, hemos revisado cada uno de los puntos que intervienen en el análisis y desarrollo de un Modelo de Competencias.

Ahora, para "bajar a tierra" estos conceptos, los aplicaremos a un ejemplo cinematográfico: la película "Invictus" sobre la Sudáfrica de Nelson Mandela.

La historia

Las primeras elecciones multirraciales celebradas en Sudáfrica el 27 de abril de 1994 dieron la victoria al ANC (el Congreso Nacional Africano) con casi el 63% de los votos.

El 10 de mayo, el Parlamento designó a Nelson Mandela como el primer presidente negro de la historia sudafricana. El nuevo jefe de Estado, de setenta y seis años, era un hombre de sonrisa traviesa y legendario buen humor.

Había recuperado la libertad tan solo cuatro años antes, después de dieciocho años en el presidio de Robben Island y nueve años en Pollsmoor y Verster.

A lo largo de su vida, se presentó como un interlocutor ineludible para una transición pacífica. Mandela ya no era sólo el líder de la comunidad negra, sino el que aunaba la nación sudafricana.

Su tarea ya no era luchar contra un gobierno blanco racista, sino promover la reconciliación.

Así, tras asumir el poder, estaba preparado para llevar a la práctica su idea de "una nueva Sudáfrica donde todos los sudafricanos trabajaran juntos para conseguir la seguridad, la paz y la democracia de su país".

Uno de los grandes objetivos del Presidente era el de terminar con la histórica división entre negros y blancos, poniéndose él mismo al frente de tan ambicioso objetivo.

Para llevar a cabo su obra, Mandela eligió dos valores fundamentales (respeto por el otro y relaciones de confianza) y dos competencias (comunicación y trabajo en equipo).

Esto puede comprenderse, esencialmente, como la puesta en marcha de un modelo de competencias en la nación sudafricana.

Cómo se ancló el modelo

Mandela transmite los valores y competencias fundamentales a sus colaboradores más cercanos, sus guardaespaldas y sus Ministros. Desde aquel momento, todas las decisiones de la "alta dirección" estarían ancladas en estos valores y competencias. Todos tendrían que respetar esta forma de hacer las cosas.

En cada conversación, en cada reunión de trabajo, Mandela procura que sus colaboradores "compren" la idea de que es posible el cambio de un comportamiento individual, grupal e institucional.

Ahora bien, ¿cómo hace para "bajar" el modelo al resto de la población (o, en términos empresariales, el resto de la organización)?

Para esto, elige al rugby, un deporte hasta entonces practicado principalmente por la elite blanca. Mandela invita a su despacho a François Pienaar, capitán del seleccionado sudafricano de rugby, a quien elige como "emisario" para la bajada del modelo.

Pienaar, inicialmente, recibe la propuesta con escepticismo. Pero finalmente "compra" la idea y comienza a "armar su juego" en función de las "competencias establecidas". Pienaar se convence de que el cambio es posible: la reunión de todo un país bajo una sola bandera, sin distinción de razas.

Llega el mundial de rugby, los partidos se suceden y Sudáfrica gana la final contra los All Blacks en un partido electrizante, seguido por TV por "todos los sudafricanos". Negros y blancos se abrazan ante cada anotación.

El modelo de competencias de Mandela

La película "Invictus" es un gran ejemplo de la implementación de un modelo de competencias.

En un primer momento, Mandela pensó en el cambio estratégico que debía tener su gobierno, comenzando con la unión de los sudafricanos.

Estableció un modelo de comportamientos por el que debían regirse tanto él como todos sus colaboradores. Esos comportamientos o "modelo de competencias" fueron puestos de manifiesto en la toma de decisiones de cada una de las instituciones, y la gente fue evaluada según su cumplimiento de este comportamiento.

Mandela eligió a los promotores del cambio para salir a convencer al resto de la utilidad de estos nuevos comportamientos y los respaldó a través de su ejemplo como número uno de la organización; él respetó a los otros primero; él se relacionó con confianza primero; él se comunicó abiertamente primero; él trabajó en equipo primero.

Mandela fue su propio modelo y respaldó a sus líderes intermedios para que lo bajaran al resto de las personas. Y así comenzó a suceder el cambio.

Conclusiones

En esencia, lo que percibe el cliente de una organización empresaria es un resultado y reflejo de lo que ocurre al interior de la misma.

Según Karl Albrecht, dos de las leyes naturales de la correspondencia establecen: "como es adentro es afuera" y "como es arriba es abajo". Así, la satisfacción del cliente sólo se puede asegurar cuando hay armonía de interacción entre la dirección, el personal, los procesos y los recursos.

Un Modelo de Competencias hace que el personal juegue un papel determinante, pues el comportamiento y el desempeño de las personas inciden directamente en la calidad del servicio, en la productividad y, por consiguiente, en la rentabilidad.

Un Modelo de Competencias trabaja justamente ahí: "en el adentro", pero se soporta en "como es arriba". Todo esto, finalmente, se ve allá, en el "afuera".

El cambio es posible, si se plantea seriamente. Mandela lo logró. Nosotros también podemos.

Por: Gabriel Paradiso - Director de Umana. Licenciado en Relaciones del Trabajo de la UBA.

Fuente: Materiabiz

Búsquedas en el mundo virtual

2010-05-22T19:26:00.001-03:00

Juegos online, perfiles virtuales, CV audiovisuales y blogs interactivos: nuevas herramientas que innovan en selección.

El auge de las nuevas tecnologías impacta diariamente en la vida de las personas. Y Recursos Humanos no es la excepción. Selección de personal a partir de perfiles virtuales, presentación de CV en video y hasta una demostración online de la forma de trabajo son algunas de las opciones que renuevan las formas de inserción en el mercado laboral.

“Estas iniciativas surgieron a partir de la necesidad de interactuar con las nuevas generaciones”, explica María Tomei, gerente de Reclutamiento de L’Oréal Argentina, que puso en marcha una estrategia online de detección de talentos.

La propuesta, que recibe el nombre de Reveal, consiste en un simulador para que estudiantes y graduados de carreras de negocios se conviertan en aprendices de gerencia, resolviendo situaciones y tomando decisiones para obtener una determinada puntación.

Según Tomei, esta metodología es útil no sólo para la empresa, sino también para desarrollar capacidades en los jóvenes: “Nos permite obtener una primera orientación de cómo es el perfil de los candidatos en relación con las competencias que buscamos. Pero además, estimula, motiva e incentiva la creatividad”.

Sin embargo, una vez que se ponen en práctica este tipo de iniciativas, siempre hay que tener en cuenta las diferencias entre los participantes frente a la computadora. Sobre este aspecto, el consultor Marcos Fontela señala: “Es necesario considerar que no todos los candidatos tienen igual cantidad de tiempo para sentarse a pensar una solución”.

Otro punto a destacar es que estas propuestas funcionan sólo como un primer filtro. Si bien son muy útiles y efectivas para una primera instancia, luego deben incorporarse ciertos pasos de selección de personal más tradicionales.

“Esta metodología complementa la búsqueda, la mejora y la hace más masiva”, advierte Matías Ghidini, gerente comercial de la consultora Ghidini Rodil. “Internet brinda velocidad e instantaneidad, pero no se puede evaluar a una persona solamente a través de una plataforma virtual”, agrega.
Por eso, recomienda combinar estas nuevas herramientas con la tradicional solicitud de CV, que permite conocer aspectos de la persona, como el poder de síntesis, la capacidad de detectar lo importante y el nivel de jerarquización.

Otra herramienta online que utilizan las empresas en el proceso de búsqueda de personal son las famosas redes sociales. En el caso de Turner, ésta resultó una opción más que válida.

“Comenzamos a utilizar Face-book para comunicar las oportunidades laborales que iban surgiendo dentro de la compañía”, relata Sofía Fernández Barrio, coordinadora de Reclutamiento. “Estos portales favorecieron nuestros procesos de selección minimizando el costo de las publicaciones, ya que las redes laborales y sociales son gratuitas. Por otro lado, con estas herramientas logramos dirigirnos mejor al target de potenciales candidatos de nuestra compañía”, agrega.

Pero además, existen firmas que, por sus propias características, exigen de sus empleados afinidad con las nuevas tecnologías. Por eso, que los postulantes tengan un perfil online, se vuelve un requisito importante.

Con la incorporación de Internet al proceso de selección, la interacción con los candidatos se volvió fundamental. “El aspirante antes era un espectador, después se convirtió en un intérprete y hoy cumple un rol activo”, explica Verónica Carabajal, gerente de Recursos Humanos de Unilever.

Para algunas de sus campañas de selección, la empresa cuenta con blogs informativos y otros interactivos. Como uno en el que los postulantes deben elegir entre palabras como “gestionar”, “organizar” y “proyectar”, y a partir de allí se los orienta a un área particular de la empresa. “Después del paso por el blog, hay una segunda etapa de tests virtuales. Allí hay juegos en los que el candidato debe resolver desafíos. Eso nos permite conocer sus competencias”, describe Carabajal.

Por: Guadalupe Piñeiro Michel - Fuente: IECO

¿Cómo mandar bien?

2010-05-21T23:59:00.000-03:00

Aprendemos a mandar desde la infancia, nada más nacer, y cada ejemplo de autoridad que pasa por nuestro lado deja una huella. Estas marcas, junto con la propia personalidad, definen nuestro estilo potencial para ejercer el mando. Pero la realidad no se ve hasta que lo aplicamos...y lo sufren nuestros mandados.

Tradicionalmente, una posición jerárquica se ha relacionado con la superioridad total del que tiene el poder, debido a la influencia de los modelos autoritarios de la sociedad, esencialmente de los gobiernos y de los ejércitos. No es hasta la llegada de las democracias y de las libertades individuales cuando ese estilo de mando va evolucionado.

La profundización psicológica encauzó el cambio. Desde ese momento (en la década de los años 50) se entendió que ‘saber mandar’ es una cualidad, a veces innata, siempre asumible y, por supuesto, perfeccionable; pero ‘mandar bien’ es un arte que se nutre de la habilidad, de la técnica y de un poquito, sólo un poquito, de talento.
Así, ‘mandar’ es un aspecto complejo porque requiere hacer confluir las personalidades múltiples del que manda y del que es mandado. Un ‘buen mando’ debe conocerse primero a sí mismo y después propiciar desde la modestia su mejora en los defectos.

La perfección utópica se alcanza cuando esa modestia llega a comprender que cada ‘mandado’, en cada momento, requiere su propia manera de ejercer ese mando.
Ahondar en sistemáticas complejas para ‘mandar bien’ es llenar la cabeza de conceptos que caen en saco roto.

El aprendizaje no es cuestión de una charla o de un curso o un master, y menos en esa materia; puesto que en cada momento es necesario aplicar un estilo, la teoría viene bien sólo para conocer cada uno de esos estilos.

Sin embargo, aplicarlo es otro cantar porque requiere la modificación de actitudes que se han adquirido desde la más tierna infancia; y ahí encontramos el ‘quid’ de la cuestión.

No pretendo dar soluciones a la pregunta del título de esta columna, sin embargo, quizás ahora lo de ‘mandar bien’ tenga relación con el ‘aprender a aprender’; es decir, que ahora es el momento de que adquiramos a través de la práctica aquellas habilidades que nos permitan dirigir efectivamente.

Si queremos mandar bien, necesitaremos esta dosis de disciplina, de paciencia y de sudor (al menos mental) que requiere la rehabilitación.

Y la mejor metodología para saber qué músculo estirar o encoger es exageradamente sencilla: hablemos con nuestros mandos, preguntémosles desde el interés sincero sobre cómo quieren ser coordinados y apoyados y sobre cómo quieren ser enseñados... dejemos que nos contesten, analicemos sus sugerencias, cumplámoslas, comprobemos su efectividad... y continuemos cambiando…

Por: José Antonio Prades Villanueva - Responsable de Desarrollo Directivo en Endesa

Enviado por: Viviana Toralez

Pequeña y Mediana Empresa: los retos son de Gestión, no de técnica

2010-05-21T10:21:00.001-03:00

"...Lo primero que siempre intento transmitir es que no existe tal “receta mágica” y que enfocar la problemática de la pequeña y mediana empresa a partir de intentar encontrar una herramienta, un proceso o una técnica que nos permita solucionar los inconvenientes del día a día es precisamente la raíz del problema, aunque parezca un contrasentido ya que ésta no existe..."

Cada año, al ingresar al aula en ocasión del comienzo del dictado de las clases de Administración o de Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa en la Universidad, es habitual encontrarme con un grupo de alumnos entre tímidos y expectantes que están ávidos de recibir un cúmulo de conocimientos y herramientas para poder resolver la inmensa y compleja cantidad de problemas que día a día los aquejan y para los cuales sienten que no tienen la formación o capacitación necesaria.

Suelen venir a buscar “la” solución o, en muchos casos, “la receta mágica” que les permita poder casi con un procedimiento del tipo “plug and play” solucionar las dificultades de cada día para poder así continuar con su trabajo.

“Venimos a estudiar las herramientas, los procesos, los modelos que nos permitan controlar, administrar o dirigir las operaciones de la empresa” suelen decirme cuando les consulto el motivo por el cuál eligieron estudiar Administración con orientación en Pequeña y Mediana Empresa. “Queremos que nos enseñe a solucionar los problemas. Queremos aprender a saber qué hacer cuando se nos presentan ciertas situaciones y nos explotan en las manos”. “Queremos que nos explique porqué lo que leemos en los libros que escriben los grandes gurúes de la administración y de los negocios parece que no fuera de aplicación en nuestros trabajos”, suelen ser otros de los motivos aducidos.

Se relajan un poco y se sienten más representados cuando les comento que soy segunda generación de una mediana empresa familiar (en realidad, comienzan a confiar que los sabré entender cabalmente) y que la necesidad de ellos fue la mía propia al grado que mi tesis doctoral se basó precisamente en la problemática de la pequeña y mediana empresa para incorporar las modernas tecnologías o herramientas de gestión.

Sonríen, entre tímida y nerviosamente, cuando les comento que mi propia necesidad de comprender porqué nos cuesta tanto poder resolver la catarata de problemas que parecen “llovernos” permanentemente, comenzó desde muy pequeño cuando caminaba de la mano de mi padre por el “taller” o por la “fabrica” (nunca entenderé bien el porqué no se refería a ella como “la empresa”) mientras me hablaba y me contaba sus sueños de lo que sucedería el día de mañana cuanto estuviera en condiciones de trabajar con él y cómo a partir de ese momento, comencé a estudiar y a capacitarme para ese día.

Lo primero que siempre intento transmitir es que no existe tal “receta mágica” y que enfocar la problemática de la pequeña y mediana empresa a partir de intentar encontrar una herramienta, un proceso o una técnica que nos permita solucionar los inconvenientes del día a día es precisamente la raíz del problema, aunque parezca un contrasentido ya que ésta no existe.

La herramienta, sea ésta un modelo de planeamiento, de control, de organización determinado o un sistema de información, es un medio para actuar, para que a través suyo podamos modificar y controlar el medio en que el trabajamos. Pero, del mismo modo que sabemos que para clavar un clavo no necesitamos un destornillador sino un martillo, exactamente del mismo modo, es menester antes de elegir la herramienta adecuada, conocer perfectamente qué necesitamos hacer y fundamentalmente el porqué y el para qué y es ahí donde, a mi entender, se suele fallar en la mayoría de los casos.

Las Casas de Estudio, nos preparan para manejarnos dentro de un ambiente organizacional determinado y nos brindan los elementos y técnicas para movernos dentro de él y nosotros como profesionales nos sentimos “cómodos y protegidos” dentro de ese contexto por lo tanto lo que intentamos hacer, de manera consciente o no, es llevar siempre la realidad de las empresas hacia nuestro paradigma o modelo mental. Usualmente la realidad de la pequeña y mediana empresa no se ve reflejada en nuestra “lista de buenas prácticas profesionales” y cuando intentamos implementar el modelo académico, obviamente, se resiste para mantener su identidad, casi como si fuera una pelea de la que depende su propia supervivencia.

Ante esta realidad, y ante los sucesivos fracasos de llevar la realidad pyme a nuestra realidad profesional, solemos auto consolarnos y para sentirnos menos responsables utilizamos, a mi entender, la excusa de la existencia de una cultura organizacional que se resiste casi irracionalmente al cambio comprometiendo su propia existencia.

Considero que el principal aporte que podemos darle a la gestión de la pequeña y mediana empresa es precisamente formar profesionales capaces de romper con el paradigma que nos lleva a trasladar sin cuestionar las modernas técnicas de gestión a las pyme. Un gran maestro del Análisis Organizacional, Carlos Srebrow, una vez me dijo en una de sus charlas “nunca intentes aplicar mañana en la empresa lo que hoy estamos aprendiendo en el taller”. Tremenda razón tiene (mas allá de los años transcurridos, la vigencia de esta guía se acrecienta) porque cada herramienta de gestión, cada modelo que se implementa debe responder no sólo a una necesidad concreta de la empresa sino que además debe estar acorde a la madurez y nivel de formación de los recursos humanos. Aspecto éste, que lamentablemente solemos no evaluar ni incluir en nuestros análisis previos porque tendemos a considerar que las personas harán de manera natural y espontánea todo lo que necesitamos aunque no les brindemos mayores explicaciones ni algo más que una simple charla técnica de un par de horas.

Cuando profesionalmente estemos en condiciones de entender la realidad de la pequeña y mediana empresa y de evaluar e incluir en nuestros análisis a todas las fuerzas que operan en la misma nos daremos cuenta que, hasta ahora, sólo estuvimos siendo preparados para trabajar sobre la superficie del iceberg organizacional que asoma sobre el agua y que como sabemos, en proporción es mínimo respecto del volumen total del mismo. Nos capacitamos para trabajar en la estructura visible, la formal, pero no estamos en condiciones de “ver” el aspecto no formal que le da vida y la mantiene.

La consecuencia de esta actitud, muchas veces, es que vivimos intentando solucionar los problemas, “apagar incendios” como solemos decir en la jerga del día a día porque únicamente solemos reconocer y “atacar” los efectos pero nunca solucionamos las causas y por lo tanto no estamos en condiciones de poder brindarle a la empresa una solución integral a su problemática.

Es el momento en que aparecen o suelen aparecer los que habitualmente llamamos “dolores de crecimiento” (siguiendo el modelo de Eric Flamhotlz). Aquellos que, si los planteamos de una manera simplista, los asemejamos a problemas cuando en realidad constituyen la manifestación concreta de una brecha de desarrollo entre las posibilidades reales de la empresa en un momento dado y el modelo de gestión que demanda un mercado donde el cliente no está dispuesto a pagar un solo peso mas que no este fundamentado en el valor que nuestro producto le brinda.

Algunos de estos dolores a los que me refiero suelen manifestarse cuando:

-La gente no comprende cuál es su trabajo o lo que se espera de ellos en términos de su aporte a los objetivos y metas de la empresa.
-La empresa esta más orientada a las ventas que a la generación de valor y beneficios.
-La gente pasa la mayor parte de su tiempo solucionando problemas de corto plazo como consecuencia de la inexistencia de planes a mediano y largo plazo
-La empresa normalmente no cuenta con buenos gerentes
-No existe un plan integral de gestión y cuando se confecciona no se utiliza
-Los empleados sienten que la empresa no tiene metas a largo plazo y por lo tanto ven al empresario como un individuo impulsivo y sin objetivos claros.
-La voluntad y el mayor esfuerzo es el camino para solucionar los problemas de la empresa

Evidentemente son situaciones que si queremos realmente solucionarlas requieren de una visión y un abordaje totalmente diferente al que se suele aplicar hasta ese momento. Como bien dijo Albert Einstein, “No podemos pretender cambiar el mundo con las mismas herramientas que hemos usado para generarlo en su forma presente”. En este caso, no podemos seguir forzando un modelo que nos ha llevado a una situación en la cual, no estamos en condiciones de dar las respuestas que el mercado nos demanda.

Este es el momento en el que, el pequeño o mediano empresario debe tomar una decisión crítica porque de ella depende en muchos casos que la empresa sobreviva o no (y para lo cual nuestra participación y asesoría es crucial). Debe comprender que el modo de pensar que le permitió llegar al éxito en el pasado o al menos que le hizo posible llegar a la posición en la cual se encuentra hoy en día, no lo llevará al éxito en el futuro y que para ello lo primero que debe cambiar es su manera de pensar, su modelo mental de la empresa y de cómo encarar el negocio.

“Para hacer las cosas de manera diferente... hay que verlas de manera diferente” como planteó Paul Allaire. Solamente estaremos en condiciones de ayudar al empresario para que pueda ver las cosas de manera diferente cuando nosotros mismos cambiemos nuestro ángulo de visión y tengamos una comprensión integral de lo que sucede dentro de una pequeña y mediana empresa y tengamos muy en claro que no se trata de “una empresa grande en chiquito”.

Recién en ese momento, cuando comprendamos la totalidad de la fuerzas que se mueven “sobre y bajo la superficie” de la pequeña y mediana empresa, estaremos en la real condición de aprender y aprehender las necesidades que ella tiene y podremos entonces si, desarrollar, administrar e implementar las mejores herramientas para darles satisfacción. Pero ya no será algo impuesto ni forzado, sino será absolutamente comprendido y aceptado por todos y será visto realmente como una solución.

Un pequeño o mediano empresario sabe y tiene pleno conocimiento de la importancia que puede tener la incorporación de una determinada maquinaria a su planta si quiere mantener la competitividad de su empresa, verdad ?. Notaron en circunstancia, alguna resistencia a invertir en la incorporación de la misma ? Vieron muchas maquinas nuevas en los talleres tapadas con fundas y dejadas a un lado porque no se logró ponerlas en marcha o porque no se obtuvieron los rindes esperados?. Yo creo que no y me pregunto entonces, porque no sucede lo mismo con un modelo de gestión?.

Quizás sea porque no hemos logrado, profesionalmente, hacerle ver y tener el convencimiento y la certeza de que tanto un bien de capital como una herramienta de gestión son fuentes de ventajas competitivas para aquél que las valora como tal y que invierte en ellas cada día.

Quizás porque hasta ahora no hemos podido construir, incluso, el puente para ayudarlo a dar el próximo paso en su desarrollo y que le permita sentir y comprender que su problema no es técnico y que por lo tanto no existe una herramienta o técnica que le pueda resolver mágicamente los problemas de su empresa. Por el contrario, lo mágico seria que aplicando más de las mismas técnicas, obtuviera distintos resultados.

Por: Juan Carlos Valda - Licenciado en Administración de Empresas – Doctor en Ciencias de la Administración. Consultor y Conferencista. Profesor de las cátedras de “Principios de Administración y Administración Estratégica” y “Organización y Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa” en la Universidad de Belgrano, República Argentina.