Las siete competencias esenciales de los nuevos managers

Si quisiéramos definir lo que es management, diríamos que es el arte de crear relaciones dinámicas y creativas entre un individuo, su entorno y las situaciones que debe enfrentar, para desplegar un conjunto de actitudes y comportamientos, permitiendo a las personas imaginar y aplicar las soluciones más satisfactorias en un medio incierto. 

Y mientras que el motor que inspira al manager es la intención estratégica, sus competencias esenciales son:

1 La flexibilidad
Una empresa, un hombre, sólo puede desarrollarse dentro de un entorno imprevisible cuando poseen aptitudes para el cambio.
Cambio de estrategia, de estructura, de estilo, de "don de mando", para la compañía, revisión de los valores y de los estereotipos culturales.
Cuanto más importantes y numerosas sean las fluctuaciones, más grande es la flexibilidad que se requiere para hacer frente.
Sin embargo, la mayoría de las estructuras no están adaptadas al mundo inestable de este fin de siglo; nacidas en un entorno inmutable, no fueron concebidas para el cambio. Su estabilidad, su pesadez, su precisión, todas estas cualidades apreciadas en el pasado, se han transformado hoy en verdaderos inconvenientes.

Están privadas de ésa capacidad de desarrollo innovador que las caracterizó en sus orígenes.

2 El discernimiento
La diferencia entre el triunfo y el fracaso, el éxito y la quiebra, reside en la capacidad de separar lo esencial de lo accesorio.
El discernimiento es indispensable para actuar con eficacia en situaciones poco claras y delicadas. Implica la capacidad de diferenciación y jerarquización.
La capacidad de jerarquizar es indispensable dentro de un medio con exceso de información. El cerebro se encuentra mejor provisto para dirigir la escasez que el exceso de información.
Más que nunca lo urgente ha invadido el tiempo de decisión, y los que deciden, por no tratar los verdaderos problemas, crean para el futuro nuevas urgencias.

De aquí que lo importante sea filtrar. Tener discernimiento es cuestión de filtros y de buenos filtros.

3 El espíritu de síntesis
Ya no podemos considerar un fenómeno de manera aislada. Todo este conduce ineluctablemente a condenar la especialización. Todo especialista debe ser también un generalista.
Cada especialista debe ampliar su campo de competencia y estar en capacidad de comprender en profundidad el lenguaje, el pensamiento, la lógica y los métodos utilizados dentro de los otros campos.
El dirigente es un hombre dotado de un zoom. Sin cesar, pasa de una visión global (gran ángulo), a la de un teleobjetivo: precisa, aguda, pero estable y parcial.

La antropología, la etnología, la etología, la psicología, son campos, que, dentro de éste contexto, son tan importantes como el marketing o la informática.

4 El sentido de lo humano
Los dirigentes sólo se comunican por medio de reuniones formales, lo que esconde la necesidad de calor humano, de pertenecer a una comunidad, preservando sin embargo la individualidad, y el libre albedrío.
No serán los excelentes administradores, sino los cuadros cultos, humanistas y abiertos al mundo de la reflexión, quienes mejor motiven a los responsables, les den la energía y la voluntad que permitan a la empresa desarrollarse en un mundo altamente competitivo.

5 La apertura y la tolerancia
Hasta ahora el espíritu de grupo era considerado como la clave fundamental para alcanzar el éxito, y se ponía todo en marcha para reforzarlo y exaltarlo.
Hoy, nos damos cuenta que esta ventaja conlleva reveses peligrosos. En efecto, la cultura de empresa es generadora de estereotipos. Este inmovilismo podría romperse con la primera mutación del medio.

Le corresponde entonces a los dirigentes de todos los niveles controlar los defectos del sentido crítico. Criticarse, es estar abierto y tolerante con los demás. No debemos olvidar que el futuro es provocador. El dirigente es aquel que sabe proteger a los "locos", a los "diferentes" , a los "imaginativos".
6 La concentración y el espíritu crítico

El secreto de los campeones deportivos está en la capacidad de visualizar sin tregua todas las facetas de su adversario; de analizar con serenidad sus propias debilidades y tratar de colmarlas.
La concentración intensa, continua, crítica y abierta es la marca del dirigente. Si es escasa, sin embargo, se adquiere, como se adquiere una musculatura, una resistencia, un sentido de las oportunidades.

7 Salir de la visión encasillada
Para poder salir de la estrechez de visión que nos impide ver alrededor y al lado, se necesita fuerza, porque la idea fuerte y simple negada por la idea dominante, molesta a todo el mundo. Unicamente los artistas, los soñadores se atreven a perderse en estos surcos.
Los dirigentes auténticos saben tomar el riesgo de perderse, y cuando ellos mismos no son éstos "mutantes', los frecuentan asiduamente, éstos les dan sus intuiciones y visiones, para que ellos las transformen en acciones innovadoras.

Los seis errores más comunes de los managers de equipo

El portal de empleo Infojobs publica en su web una serie de consejos para intentar evitar los errores más comunes que cometen los jefes en las compañías.

Según el portal experto en RRHH, muchos managers carecen de experiencia para gestionar grupos, pero lo realmente preocupante es cuando carecen de los valores, sensibilidad y conocimientos necesarios para interactuar día a día con las personas de su equipo.
El equipo de managers son los principales representantes de toda la empresa. Por ello, según Infojobs, es muy importante ayudarlos a corregir errores comunes como:

1. Desentenderse de la vida personal de los empleados: No es necesario, ni mucho menos, llegar al punto de ser el confidente de los colaboradores, pero sí que debería interesarse por la situación personal de cada uno de los miembros de su equipo. Ayudará a saber sus necesidades concretas y entender su estado de ánimo.

2. Dar instrucciones poco claras al equipo: Algunos managers son poco claros a la hora de dar directrices o decir a su equipo lo que se espera de ellos en cada proyecto. Es importante que ayudes al manager a establecer prioridades para que el equipo pueda identificar cuáles son las tareas realmente importantes.

3. No confiar en las posibilidades de su equipo: Cuando un manager no confía en la profesionalidad de sus trabajadores puede desencadenar otros daños. Revisar cada detalle del trabajo del equipo o incluso ser incapaz de delegar ciertas tareas por miedo a que se hagan mal crea una sensación de desconfianza dentro del equipo que al final se traduce en poca motivación y dedicación por parte de los trabajadores.

4. Tomar decisiones sin pedir opinión: En estos casos los trabajadores pronto se dan cuenta de que sus ideas y propuestas no se toman en cuenta y eso resulta muy poco motivador. Un manager debe aprender a escuchar activamente a cada una de las personas que integran su equipo, ya que pueden ofrecer un punto de vista más real en algunos aspectos de trabajo y sus observaciones pueden contribuir muy positivamente a la mejora del departamento.

5. No saber reaccionar ante los problemas: Esperar a que los problemas o conflictos entre empleados se resuelvan solos es lo peor que puede hacer un manager. Un manager debe de ser capaz detectar posibles problemas y conflictos y buscar una solución antes de que la cosa sea irrecuperable.

6. Tener favoritismos: Si un manager muestra diferencias en cuanto a escuchar la opinión o preocuparse del bienestar de unos u otros trabajadores, inmediatamente se crearán diferencias entre los propios trabajadores. Un manager debe tratar y escuchar por igual a todos sus empleados. Es normal que a nivel personal pueda tener más afinidad con ciertos trabajadores que con otros, pero eso no debe afectar a su relación como manager con el equipo.

¿Cómo tomar decisiones en la PyME familiar?

Las emociones afloran, dejando relegada a la racionalidad. No se puede ignorar esta situación o intentar ocultar los sentimientos. ¿Cómo tomar decisiones que contribuyan al bien de la empresa, poniendo en segundo plano los deseos personales?

*Por Lic. Nestor Rabinovich

¿Cómo se toman decisiones en la empresa familiar? ¿Qué factores influyen? Según como se combinen los ingredientes, se darán mejoras en los resultados o se inhibirá el crecimiento. Aquí, un simple ejemplo a partir del cual revisar ciertas cuestiones

Antes de tomar personal para el área de compras, miembros de la familia empresaria y otros empleados analizan las diferentes opciones. Se trata de un rol que se desempeñará por primera vez en la empresa.

El padre recomienda contratar una persona full time, en virtud del grado de diversificación en la cartera de productos y servicios, más otras tareas en las que podría colaborar, de orden administrativo. Además, recomienda buscar hombres, por el tipo de actividades físicas involucradas en el control de stock. Parte del staff coincide con su propuesta, argumentando ventajas a favor.

El hijo propone buscar alguien de sexo femenino, minimizando cuestiones de esfuerzos físicos requeridos. A su vez, sugiere comenzar con un horario de medio día, dado lo novedoso del cargo para la empresa, buscando priorizar que se ocupe sólo de tareas de compras. Parte del staff coincide con su propuesta, argumentando ventajas a favor.

En una reunión donde participan parte de la familia y el staff, se plantea lo siguiente: “Sigamos adelante con la propuesta que hizo “EL”. Es preferible no oponerse, sino después vamos a tener problemas, lo va a contradecir en todo”. Los presentes aprueban. Se hace lo que “EL” propuso.

Esta breve historia, basada en hechos reales, muestra una manera de tomar decisiones en la empresa familiar. Podemos sacar diversas conclusiones de esta sencilla anécdota, que sirven para pensar cómo gestionamos.

La razón y la emoción

Según escuchamos, la racionalidad debe primar en la gestión de negocios. Sin embargo, de modo cotidiano vemos cómo los sentimientos y emociones orientan las decisiones, más de lo que imaginamos. En la pyme familiar, lo importante es no pretender que el manejo de las variables sea producto de análisis fríos y despojados de subjetividad, porque ésta existe y hay que darle el lugar que merece.

¿Se puede lograr que los impulsos personales no definan decisiones? La razón aporta el objetivo y la finalidad; la emoción genera la energía. Hay buscar un equilibrio siempre inestable, para lograr mejorar en los análisis y definiciones para la acción.

El costo-beneficio

En la vida en general, lo que es bueno para uno puede no serlo para otro. Depende de la evaluación personal y los sistemas de creencias. En la empresa, toda decisión es una oportunidad de mejorar la relación costo-beneficio. Sin embargo, sin darnos cuenta, se tiende a mezclar lo que representa un beneficio para la empresa con la visión individual, y se defienden posturas más allá de lo que puede ser útil para los negocios. En ese sentido, es importante preguntarse qué le conviene a la familia y qué le conviene a la empresa, qué visión tienen los miembros no familiares, que no están comprometidos emocionalmente como los familiares. Decidir para “darle le gusto” al otro, puede significar dejar de ser sustentables en el tiempo.

El poder

Muchas veces las posturas que se presentan opuestas e irreconciliables nacen por disputas de poder. Por lo tanto, se generan círculos viciosos de discusiones donde ya no importa buscar soluciones y acuerdos mínimos, sino ganar en las diferencias de opinión. El amor propio se impone a los requerimientos del negocio, se pierde la perspectiva de lo que la empresa requiere, mientras que la rentabilidad sufre la verdadera derrota.

Es bueno darse cuenta en el momento en que esta situación se produce, para no profundizarla, detener los enfrentamientos innecesarios y enfocarse en la búsqueda de soluciones, que preserven la vida de negocios y las relaciones en la familia empresaria.

Los ámbitos de discusión

¿De qué sirve discutir los temas de empresa y de familia en cualquier lugar? ¿Es útil su tratamiento con la presencia de participantes que no pertenecen al equipo que refiere el tema? Es importante definir los espacios físicos en los cuales se va a debatir, y no mezclar dichos ámbitos. Para preservar a la familia empresaria y a los miembros no familiares en la toma de decisiones, se requiere fijar estos espacios físicos diferenciados y respetarlos.

El delicado equilibrio familia-empresa necesita que lo ayudemos definiendo lugares específicos, en los que compartir y abordar los asuntos de cada uno. De este modo, no transformaremos un almuerzo familiar en una discusión de empresa, ni una reunión de staff en una situación donde dirimimos cuestiones de familia.

Manejo de reuniones

Parece un tema menor, pero es central. Se refiere a cómo se aborda cada reunión para tomar decisiones: quién la coordina, qué métodos se usan para hacerlas eficientes, qué registro hacemos de las diferentes conclusiones, decisiones y los próximos pasos a seguir.

Se minimiza la necesidad de aplicación de herramientas y técnicas para hacer reuniones productivas, y así potenciar de modo positivo las decisiones. Cuando un encuentro desgasta o aburre, promueve simples monólogos, genera desaliento y desinterés en los diferentes miembros, privando así de la energía necesaria para la continuidad de la vida empresaria.

Medir resultados

Más allá de cuál sea la mejor decisión, de los acuerdos o desacuerdos implicados, de los desgastes propios de cada debate, es imprescindible la gimnasia de medir resultados. Es decir, sacar conclusiones respecto de la decisión que ponemos en marcha y medir sus efectos. Este es el único modo de avanzar, aprender y madurar en la capacidad interna de decidir, para ser más efectivos en el día a día.

Para concluir, quiero resaltar que no se trata de encontrar modelos ideales de funcionamiento, sino que cada familia empresaria debe buscar de modo permanente el esquema de pensamiento y gestión que más le conviene, aprendiendo de la experiencia y promoviendo un crecimiento sustentable en el que las diferentes generaciones y miembros de la empresa encuentren un lugar en que desarrollarse y crecer.

Capacitación: del gasto a la inversión

Muchas veces se abordan las capacitaciones sin una planificación estratégica, que acompañe los objetivos generales de la empresa. La meta debe ser la resolución de problemas críticos y el impacto positivo en el negocio.

“Todo muy lindo, pero… ¿Cómo medimos el retorno de la inversión?”, pregunta el CEO de una empresa al director de Recursos Humanos que propone un programa de capacitaciones para mejorar el desempeño de los empleados. Esta consulta tan frecuente muchas veces encuentra como respuesta un silencio desconcertante.

En la mayoría de los casos, las capacitaciones son abordadas desde un enfoque superficial y generalista, carente de una planificación estratégica que resuelva en última instancia problemas críticos y de impacto directo en el negocio.

El desafío es desarrollar una óptica profunda y hermanada con la estrategia de la empresa. Para lograr esa mirada integral es recomendable considerar dos variables: 1) Que la capacitación tenga una relación estrecha con la gestión del talento. 2) Que el proceso de capacitación sea implementado de principio a fin, con todos los pasos correspondientes y un seguimiento minucioso.

En relación al primer punto, la gestión de talento es una de las preocupaciones más recurrentes de las empresas que operan hoy en Argentina, en un escenario de buenos índices de ocupación y escasez de recursos calificados. La capacitación, entonces, no sólo debe involucrar a aquellos empleados que se desempeñan en funciones con incidencia en aspectos críticos del negocio; sino que funciona también como una forma de preparar/ entrenar en nuevas tareas a los empleados que ya son parte de la nómina.
De este modo la empresa ahorra tiempo y costos.

Distintos estudios comprueban que un profesional tarda aproximadamente seis meses en adaptarse por completo a su nuevo trabajo. En contraposición, quien ya es parte de la empresa suele desenvolverse con mayor rapidez y naturalidad. Ese es un punto a favor, medible y cuantificable, vinculado al retorno de la inversión.

En síntesis, es mucho más fácil generar el talento desde adentro, en vez de salir a buscarlo afuera.

Con respecto al segundo punto, es imprescindible que la implementación de las capacitaciones sea completa. Durante la segunda guerra mundial, se creó en Estados Unidos el método de los 4 pasos para los trabajadores de las industrias bélicas. A pesar del tiempo transcurrido desde entonces, aún el método tiene vigencia para capacitar a los trabajadores dentro de las empresas.

A continuación se presenta, en forma sucinta, el desarrollo de este método:

1. Preparar al trabajador: hacerlo sentir a gusto, despertarle interés.
2. Demostrar el trabajo: explicar, mostrar e ilustrar la tarea, recalcando los puntos clave.
3. Poner a prueba al trabajador.
4. Observar y corregir al trabajador en la práctica.

Si bien estos pasos son simples y fáciles de cumplir, la mayoría de las capacitaciones fallan en el último punto. Como consecuencia, muchos directores de Recursos Humanos tienen dificultad para medir el éxito y el retorno de la inversión.

Alinear ese trabajo a la política de gestión del talento, junto con el correcto seguimiento de la capacitación realizada, son dos pasos para que el resultado cambie. De esta forma, ya tendremos una alternativa cuando el CEO pregunte: “Todo muy lindo, pero… ¿Cómo medimos el retorno de la inversión?”.

Por: Alejandra Salinas - Fuente: Materiabiz

En las organizaciones con más mujeres directivas se toman decisiones más democráticas

En los lugares de trabajo con más mujeres en la dirección se hace un seguimiento más individualizado del empleado, se adoptan decisiones de forma más democrática y se establecen cauces de comunicación más interpersonal, según un estudio de la Universidad Carlos III de Madrid (UC3M).

Esta investigación trata de analizar hasta qué punto las prácticas de administración de personas en el trabajo son diferentes en los equipos de dirección con distinta presencia de mujeres.

"En línea con las diferencias que se conocen entre géneros en el estilo individual de liderazgo, encontramos que en los lugares de trabajo con más mujeres directivas se hace un seguimiento más individualizado del empleado", afirma el autor del estudio, Eduardo Melero, profesor del Departamento de Economía de la Empresa de la UC3M, que ha publicado los resultados de la investigación en el Journal of Business Research. "También se aprecia la evidencia, aunque de forma menos clara, de que en estos lugares de trabajo se toman las decisiones de forma más democrática y se establecen cauces de comunicación más interpersonal", añade.

Según los investigadores, estas diferencias a nivel individual entre hombres y mujeres líderes tienden a reflejar los distintos comportamientos que tienen en general en la sociedad y puede encontrar aplicación en el mundo laboral. Si una empresa quiere aplicar prácticas dirigidas a un mayor contacto directo entre dirección y empleados, podría tenerlo más fácil con una mayor presencia femenina en el escalafón alto del organigrama.

"Las mujeres administradoras parecen ser más proclives a este tipo de prácticas, tanto en su aplicación individual como en su promoción entre el resto del equipo de dirección", explica el profesor Eduardo Melero. "Por lo tanto - concluye - un equipo de dirección con más mujeres podría ser más eficaz (manteniendo todo lo demás constante) a la hora de implementarlas".

Para realizar este estudio, se han explotado los datos de la Workplace Employment Relationships Survey, una encuesta representativa de todos los lugares de trabajo del Reino Unido. "Al explorar esta encuesta para otro proyecto de investigación diferente caí en la cuenta de que toda la información que contenía, bien tratada, se podía utilizar para ir más allá en un tema que los psicólogos habían estudiado extensivamente, pero siempre desde el plano individual", comenta Melero, economista y Doctor en Administración de Empresas.

Para llegar a estas conclusiones, no basta con ver que hay una correlación fuerte entre la proporción de mujeres en la dirección y el tipo de prácticas aplicadas, puesto que hay una gran cantidad de factores que pueden estar en el origen de esta correlación, como las características de la empresa, el sector o el personal. Para tener esto en cuenta, Melero realizó un análisis de regresión en el que se controla el efecto de multitud de factores a estos tres niveles (empresa, sector y personal) al analizar la relación entre porcentaje de mujeres en la dirección y el tipo de prácticas aplicadas.

Fuente: La Flecha - Diario de ciencia y Tecnología