El efecto mariposa: cuando una pequeña decisión construye un negocio fabuloso

En todo negocio exitoso, existe alguna decisión clave que desencadena un proceso de crecimiento explosivo, una decisión que marca toda la diferencia entre el éxito y el fracaso...

En 1953, Albert Einstein envió una carta a un amigo japonés llamado Seiei Shinohara. Allí, expresaba su remordimiento por otra carta que había enviado en 1939 al presidente estadounidense Franklin Roosevelt, donde lo impulsaba a desarrollar una bomba atómica, que en 1945 pondría fin a la Segunda Guerra Mundial causando más de 140.000 muertes en Hiroshima y Nagasaki.

"Si lo hubiese sabido, no habría escrito jamás esa carta", comentó amargamente el padre de la relatividad. "Nunca pensé que una carta podría acarrear resultados tan catastróficos".

¿Qué habría pasado si tal o cual decisión o evento del pasado no hubieran sucedido o hubiera sucedido de otra forma? ¿Cómo sería el mundo, nuestra vida o nuestra empresa si hubiésemos tomado otras decisiones? ¿Cuál fue esa primera decisión que permitió que tal empresa sea lo que es?

Estas son algunas preguntas sin respuesta que los hombres de negocios se plantean con mucha frecuencia.

El matemático estadounidense Edward Norton Lorenz, uno de los pioneros de la teoría del caos, descubrió que alteraciones mínimas en los valores de las variables iniciales resultan en soluciones ampliamente divergentes. Esta sensible dependencia de las condiciones iniciales se conoce como el "efecto mariposa".

Poéticamente, se lo describió de la siguiente forma: "el aleteo de una mariposa en Hong Kong puede desatar una tormenta en Nueva York".

Ahora bien, ¿cómo se aplica esto al mundo de los negocios?

La construcción de escenarios es una técnica muy utilizada para analizar el posible impacto de una serie de decisiones que podríamos tomar en nuestra empresa.

Para esto, se establecen ciertas variables críticas de éxito. Luego, se va cambiando el valor de estas variables y se va viendo qué sucede.

Esto es, ni más ni menos, que imaginar múltiples universos posibles y preguntarnos: ¿qué pasaría si...?

El concepto clave en este análisis es la "variable crítica de éxito". Todos los negocios que alcanzan un gran crecimiento desde el comienzo tienen algo en común: hay algo que han hecho extraordinariamente bien en el primer momento, algo central y determinante en lo que han acertado, y que luego ha sido la base para un fantástico despegue.

Esta decisión inicial repercute exponencialmente sobre la evolución futura de todas las variables y puede hacer toda la diferencia entre un magnífico éxito y un rotundo fracaso.

El caso Google es un claro ejemplo. En este caso, la variable crítica fue la eficacia del algoritmo de su motor de búsqueda, que permitió a los usuarios encontrar lo que buscaban en un tiempo significativamente menor a la competencia.

Esto brindó a Google un espectacular crecimiento del número de usuarios desde los primeros días. Luego, Google mantuvo su liderazgo a través de la innovación y la oferta de nuevos servicios a sus clientes.

Ahora bien, ¿cómo identificar la variable crítica de éxito?

Cuando vemos el éxito de un negocio, es habitual que lo evaluemos en su totalidad. Pero la esencia, eso que hizo que sobresalga y logre el éxito, muchas veces queda oculta.

Identificar a priori la variable clave no es sencillo. Si lo fuera, prácticamente todos los emprendimientos acabarían siendo grandes éxitos.

Sin embargo, al menos como un ejercicio de aproximación, podemos plantearnos algunas preguntas que nos permitirán avanzar con esta identificación:

¿Qué hace exactamente nuestra empresa?

¿Por qué nos eligen los clientes?

¿Cuáles son los indicadores que, si variasen, afectarían de manera determinante a nuestro negocio?

¿Podemos mantener a largo plazo nuestras ventajas?

Si no tenemos claro cuáles son nuestras variables críticas de éxito, otros podrían robarnos la esencia, mejorarla y dejarnos afuera.

Por: Lic. Jonatan Marco Loidi - Profesor de la Universidad Católica de La Plata. Socio fundador de Set Consulting. Consultor de la Fundación Empresa Global. consultas@jonatanloidi.com.ar

Técnicas y Tips para Negociaciones Ganar-Ganar

Saber negociar convenientemente es necesario para obtener lo que queremos, pero también para permitir a quienes negocian con nosotros, obtener también lo que necesitan, como base para una relación de largo plazo.

Negociación: La llave para obtener recursos y generar relaciones de largo plazo.

La Negociación es un procedimiento por el que dos partes, donde cada una de las cuáles posee algo que el otro desea, acuerdan un intercambio tras un “regateo”.

Entonces, si queremos acceder a diversos recursos para desarrollar nuestro proyecto o emprendimiento, necesitamos negociar. Y “regatear” en el buen sentido, saber cuál es lo máximo que estamos dispuestos a ceder y lo mínimo que estamos dispuestos a aceptar.

Por ejemplo, si necesitamos capital inversor, alianzas comerciales, contactos de negocios, buenos proveedores, etc. tenemos que negociar en diversas facetas que nos permita conseguir lo que queremos, dando a cambio lo que ellos quieren. Ej: Necesitamos dinero para lanzar nuestro proyecto, deberemos dar capital accionario.

Ganar-Ganar: Si queremos establecer relaciones duraderas, debemos negociar bajo la premisa “ganar-ganar”. Yo gano, pero el otro también gana. No es aconsejable el juego suma cero, donde yo debo ganar todo y el otro perder. No es un partido de fútbol donde si es necesario jugar a ganar. Aquí si el otro siente que perdió, en algún momento va a intentar tomarse la revancha.

Tips para aplicar a tus negociaciones

A continuación, te presentamos algunas recomendaciones simples y prácticas para tener en cuenta a la hora de negociar:

PREPARATE: Antes de iniciar una negociación, tenés que planificar tus acciones e informarte

¿Quién es mi contraparte y cuáles son sus necesidades? : Esto implica averiguar que quiere de nosotros, que necesita, que cosas de valor puedo aportarle. Eso es nuestro capital negociador. Pensemos cuánto puede “valer” y si a cambio podemos obtener lo que necesitamos.

Definamos nuestros Objetivos: De mínima, que es lo que esperamos obtener de esta negociación? Hasta donde puedo estar dispuesto a ceder lo que me pidan? En función de lo mínimo que aspiro.
Preparar opciones de intercambio: Pensemos diferentes alternativas donde combinemos lo que necesitamos nosotros con lo que debemos dar a cambio según lo que sabemos que necesita nuestra contraparte. Juguemos con opciones de distinto tenor.

NEGOCIANDO: Estando ya en la “mesa de negociaciones”, hay varios puntos a tener en cuenta, que nos permiten mejorar nuestra capacidad negociadora:
Crear un buen clima: Sonreír, invitar a la distensión, dejar de lado miraras hostiles o desconfiadas

Prometer solo lo que podamos cumplir: Saber claramente hasta donde podemos llegar.
Estudiar el “lenguaje corporal” de nuestra contraparte: Hay varias señales (ej. brazos cruzados implica resistencia, mostrar la palma de las manos comunica confiabilidad, tocarse la nariz implica algo sospechoso, etc.)

No dejarnos presionar: Manejar nuestros tiempos y posibilidades

Ceder: En lo que es menos importante y resguardar lo que más nos interesa
En ocasiones, posibilitar mediaciones de terceros: Cuando es una negociación compleja o si conocemos en común a un tercero confiable

CONCLUYENDO: Cerca de llegar a un acuerdo, hay que conservar la cabeza fría y estar muy atento:

- Ser asertivo: Ni sumiso ni agresivo. Mostrar firmeza.
- Dejar asentado por escrito: Las palabras se las lleva el viento. Dejar todo asentado pro escrito en el momento y firmarlo. O bien redactar una minuta de reunión y distribuirla para la firma.

Fuente: Valor de Cambio

El efecto Hawthorne

Entre 1927 y 1932 se realizó un estudio en la Hawthorne Plant de la Western Electric Company en Illinois, Estados Unidos. La idea era investigar cómo impactaba en la productividad de los trabajadores los cambios ambientales.

En un primer momento los investigadores comprobaron que aumentando el nivel de intensidad lumínica, aumentaba la productividad. La sorpresa se produjo cuando se disminuyó el nivel de luz: se constató que la productividad también aumentaba.

Es más, prácticamente se podía cambiar cualquier variable física del ambiente de trabajo, incluso otras variables más blandas, y la productividad se incrementaba. A esto se le ha venido llamando el Efecto Hawthorne.

¿Cuál fue la principal conclusión del estudio? Qué la productividad aumentaba porque los trabajadores estaban contentos de recibir atención de parte de los investigadores, que habían expresado interés en ellos.

Algunas interpretaciones posteriores de la investigación, sugieren que el principal descubrimiento es que las personas trabajan mejor juntas cuando se les permite interactuar socialmente y reciben atención y apoyo.

Y dicho esto, destacan tres puntos que se desprenden del estudio:

-La producción individual está fuertemente influenciada por factores sociales, mucho más que por las aptitudes de la persona.

-La organización informal afecta a la productividad: hay "una vida de grupo" entre los trabajadores y las relaciones que desarrollan los supervisores con los trabajadores, que tienden a influir en la manera en que se llevan a cabo las tareas.

-Las normas de trabajo del grupo afectan a la productividad: los grupos de trabajo tienden a determinar, por ejemplo, qué es "un día de trabajo justo”.

Cuando las personas desarrollan un sentido de pertenencia en su trabajo, de formar parte de un equipo, son más productivas. Esto, ni más ni menos, es el Efecto Hawthorne. Sin dudas, algo que tiene mucho que ver con el mundo de los centros de contacto.

El nuevo mundo del marketing y la publicidad

Si alguien se durmiera durante los últimos cinco años y de repente se despertara en el año 2010, se daría cuenta rápidamente de que el mundo del marketing y la publicidad ha cambiado profundamente de tres maneras distintas. Martin Lindstrom, el experto en Neuro-Marketing, explica lo que ha pasado.

1. La comunicación e investigación subliminal o subconsciente ya forma parte del vocabulario de la mayoría de los profesionales del marketing. No caigas en la trampa de creer que los métodos de investigación convencionales funcionan. Más del 80% de las decisiones diarias surgen en la parte no conciente de nuestro cerebro. Si podemos confiar en estos números, y todos los estudios demuestran que debemos, entonces 2010 será el año en el que los profesionales del marketing se verán obligados a encontrar métodos de investigación alternativos que descubran los procesos subconscientes involucrados en la toma de decisiones.

2. El poder ha traspasado de las marcas a los clientes – hasta las marcas más poderosas saben que las campañas exitosas deben sistemáticamente atrapar a los clientes, que a su vez usarán su poderosa capacidad de difundir a través del “boca en boca”. 2010 también será el año en el que la gente de marketing tendrá que sacrificar su marca por el cliente. ¿Qué quiere decir esto? Cada vez es más frecuente ver cómo las marcas son destruidas por clientes que expresan su ira o frustración online. El valor de las acciones de Domino´s Pizza bajó un 10% cuando dos clientes enojados subieron un video a YouTube. ¿Cómo pueden las grandes organizaciones, que raramente pueden dar vuelta algo en unas horas, soportar semejantes ataques? Las marcas tienen que encontrar la forma de hacer justamente eso.

3. 2010 parece que estará dominado por la culpa. Culpa por gastar dinero, culpa por contaminar el mundo y, finalmente, culpa de parte de los padres a medida que sus hijos se encierran en su mundo online, lejos de los valores tradicionales que supieron ser de dominio exclusivo de las familias. Este año, la gente de marketing tendrá que aprender a aprovecharse de esta culpa como nunca antes. Esta es la triste realidad. El proyecto de Buyology nos enseñó que el miedo es uno de los elementos más poderosos al construir una marca. El miedo esta muy asociado con la culpa, y, en la medida en que el mundo gire cada vez más rápido sobre si mismo, la culpa tiene cada vez más poder. Las marcas que pueden causar culpa – o, mejor aún, eliminar culpa – serán las ganadoras.

Fuente: HSM

Gary Hamel y redefinir el management

El hombre considerado por el diario Wall Street Journal como uno de los pensadores más importantes a nivel mundial, está buscando una estrategia para inventar el futuro del Management. Mientras las compañías hacen grandes esfuerzos de innovación en áreas de desarrollo y tecnología de producto, sus prácticas de gestión se han quedado en el siglo pasado. Para Hamel, esta es la oportunidad de hacer algo que tenga serias repercusiones. Entonces, ¿cuál es el futuro del Management?

Ud. describe el management como uno de los grandes logros de la humanidad. ¿Qué es lo que significa eso? ¿Cuáles han sido otros de los grandes logros del ser humano, y por qué podemos comparar al management con esos logros?

Yo diría que cualquier cosa que permita mejorar o encontrar nuevas formas para que el ser humano se conecte y comunique (como ser los tipo móviles, la publicación de libros o medios modernos como el telégrafo, el teléfono y los automóviles). Algo como la energía eléctrica que permite distribuir y generar nuevos métodos de producción; todos estos inventos han sido cruciales en la evolución de la humanidad.

Generalmente el progreso económico es de 4 tipos de innovación: la innovación social, la institucional, la tecnológica y finalmente la innovación de management o gestión. Pero fue gracias a la innovación de gestión que realmente generó un verdadero crecimiento económico. No fue hasta que finalmente aprendimos a aumentar la productividad y dividir el trabajo que realmente vimos resultados medibles a grandes escalas. El resultado de la innovación en management es la que mayor resultados tiene y la que más se siente en el estilo de vida.

Ya van más de cien años de incremento en capital y productividad. En un principio esa era el problema que el management debía resolver. Encontrar una forma para que las personas hagan una y otra vez la misma tarea, reduciendo los factores variables y aumentando la eficiencia.

Ahora si bien la eficiencia sigue siendo un punto crítico, es muy difícil tratar de crear una ventaja en la idea de eficiencia operacional. Siempre aparecen nuevos competidores que pueden llevar sus activos y recursos a un país donde la mano de obra tiene un costo mucho menor o donde la energía no es tan cara. Eso que solían ser ventaja hoy son requisitos que no implican una oportunidad. Ahora la innovación en gestión debe focalizarse hacia como motivar a las personas, como organizar, planificar y manejar sus recursos para hacer que una ventaja competitiva se sostenga en el tiempo.

¿Podrías nombrar algunas de las empresas que estén implementando estos nuevos principios de Management de forma efectiva y se estén posicionando a la cabeza de la carrera?

Creo que sería muy peligroso tratar de elegir una en particular, porque este nuevo panorama todavía se está planteando. Incluso las empresas que han tenido iniciativas en esta área, no sé si podrían decir que “ya lo tienen resuelto”. De todos modos, si existen algunas organizaciones que parecen tener mayor grado de conciencia sobre la situación y que están pensando de forma activa como resolverlo.

Google es una de estas compañías. No creo que hayan encontrado la clave del éxito pero al menos están trabajando para generar una ventaja evolutiva. El gran acierto de Google es ser una compañía que no se enamora de sus status quo incluso cundo le va bien, y es una compañía que está creando constantemente.

Hay muchas otras compañías que están experimentando con nuevos modelos de management. Una de ellas es el Bank of New Zealand. Tienen 189 sucursales y están haciendo una prueba para medir como funciona la libertad del empleado. Han dado a cada uno de los encargados de las sucursales el derecho a definir su horario de apertura al público. Querían lograr que cada uno de esos encargados se sintiera dueño de esa parte del negocio. No parece gran cosa, pero nunca antes un banco había tenido esa política de darles tanta libertad a sus empleados.

¿Cómo describirías a estos nuevos principios del management?

Creo que hay varios principios elementales que son importantes a la hora de generar este nuevo modelo de management. Uno de esos principios es la libertad. Se ha visto que se puede tener organizaciones con alto grado de independencia y aún así mantener un control jerárquico en la cima. Uno observa en otras ramas como la biología, la democracia, el mercado, las ciudades, y de repente se encuentra con que la mayor parte de esos sistemas que funcionan y dan resultados son mucho más flexibles y con mayor grado de independencia que la mayoría de las multinacionales. La pregunta es entonces, ¿Cómo damos a la gente esa libertad y evitamos que se vuelva un gran caos?
Otro factor de suma importancia es la variedad. El mundo en el que vivimos se vuelve cada vez más cambiante e impredecible. Ya no puede planearse de acá a diez o veinte años. Es importante tratar de probar cosas nuevas. Experimentar con nuevas formas de bajo costo pero de forma continua para ver qué funciona y qué no funciona.

El tercer principio es comenzar a considerar la organización como un mercado. Salvo en casos donde hay mucha intervención y donde el mercado no fluye naturalmente; el mercado suele ser un ejemplo de cómo los recursos se van acomodando solos en la forma más eficiente sin la necesidad de un alto impacto de un comandante. Si yo decido que quiero tener acciones de una compañía X e invertir dinero en Y, no tengo que pedirle permiso a nadie, simplemente lo hago. Lo que estoy tratando de que entiendan es que en el largo plazo, el mercado siempre sale ganando versus las organizaciones. Una de las cosas que aprendimos de los modelos de organización social, es que cuanto más concentrado el poder político, menos resistente será. En el mercado el poder esta distribuido en muchos polos; es decir que muchas personas al mismo tiempo están tomando decisiones, generando ideas sobre que comprar y donde invertir. En una jerarquía, la toma de decisiones se reduce a un pequeño grupo de personas que determinan una estrategia y dirigen la organización hacia un rumbo que puede ser peligroso en un mundo con tan poca continuidad.

Usted dice que el management tiene que aprender de otras disciplinas. Ya mencionó al mercado como un ejemplo. ¿Cuáles serían otras disciplinas a tener en cuenta y por qué?

Para tener éxito en el futuro, las organizaciones deberán encontrar nuevas formar de motivar a su personal, para que no solamente incorporen al trabajo sus habilidades, su experiencia y diligencia laboral, pero para que también tengan pasión por su trabajo, para que tengan impulso. Entonces uno se pone a pensar qué cosas son las que apasionan a la gente. ¿Qué hace que una persona aumente su compromiso y sienta verdadera pasión por su trabajo? Y la respuesta es que la persona se sienta parte de un fin último que ayude a una causa mayor; que no sea sienta que el trabajo es solamente la forma de obtener dinero.

Otro elemento importante es la fe. Cuando se toma distancia y se observa la historia de la humanidad; queda claro que la fe es el verdadero sello del ser humano. Incluso en la actualidad, donde predomina un mundo científico y sobre todo materialista, la cantidad de personas que creen en una fuerza mayor, no ha cambiado mucho en los últimos siglos. Quizás si haya menos confianza en la religión, pero aún creen en algún tipo de ser supremo o del poder de lo espiritual. La realidad es que las personas necesitan que su vida tenga un sentido. Muchas organizaciones manifiestan que quieren ver cambios; pero no comprenden que la gente solo cambia por las cosas que verdaderamente le importan. Si quieren generar una postura proactiva y reactiva en su gente, tienen que encontrar y brindar a su gente un verdadero sentido para que ese cambio ocurra.

Ud. habla de reducir la burocracia, las jerarquías y los métodos tradicionales de control. Pero, ¿la crisis financiera no es justamente un resultado que indica la falta de control? ¿No fueron los bancos “innovadores” los que se metieron en tantos problemas?

Yo no digo que debemos abolir el controlar. Definitivamente necesitamos regulación. Pero se habla de la crisis como algo que nunca había sucedido antes, como un fenómeno global con una forma revolucionaria que tenia que ver con la interdependencia entre las instituciones y que no podríamos haberla previsto. Me parece ridículo.

Ya contábamos con los recursos y los métodos para controlar la crisis pero no fueron bien manejados. El FCC tiene el poder para monitorear la actividad de los bancos de inversión, pero no lo hicieron. La House Finance Comittee del Congreso de EEUU tenía el poder de decisión sobre Fanny Mae y Freddie Mac, que fueron los responsables detrás de la crisis en hipotecas de alto riesgo; pero no actuaron por razones políticas. Detrás de la crisis financiera hay una crisis política mucho más profunda. La realidad es que nadie hizo nada para evitarla.

¿Será entonces que los políticos y los gobiernos pueden aprender de la innovación del management de la que nos viene hablando?

Todos los principios son aplicables. Si miramos a los grandes desafíos con los que se deben enfrentar los gobiernos en la actualidad- temas como el calentamiento global, la seguridad, el tema de la seguridad social- la mayoría de ellos no pueden ser resueltos de una sola manera ni de modo absoluto. Pero eso no significa que no puedan establecerse ciertos marcos de acción. Pongamos como ejemplo a la Internet. La Internet es uno de los procesos más creativos con el que el ser humano se ha visto involucrado. ¿Y qué aprendimos de ello? ¿Cuál ha sido el verdadero impacto de la Internet? ¿Cómo se logró ese impacto?

Primero fue necesario complementar y lograr la operabilidad de las distintas plataformas. Un grupo de gente se volcó a la tarea de explicar como funcionaba el HTML, qué era el xml y demás. Pero en definitiva es generar una plataforma donde se puede contar con el aporte e innovación que aporten muchas personas.

Me resulta interesante que cada persona involucrada en la creación de proyectos de ley y regulaciones que he conocido, todos concuerdan que la capacidad de emprender que surge de lugares como Silicon Valley es de verdadera importancia para la vitalidad de la economía. ¿Cómo es entonces que no han logrado dar con el mismo tipo de semillero de ideas para la generación de políticas gubernamentales? Cada vez se ve más que la gente se está volcando hacia emprendimientos sociales. Pero creo que todos los mandatarios deberían separar al menos 10 o 20 % de su presupuesto anual para ocuparse del desarrollo de estas iniciativas sociales.

Hay algo que está claro. Estos problemas no se resuelven tomando decisiones desde la cima de la jerarquía. Este tipo de conflictos necesitan experimentación, prueba y error, ver en pequeña escala que es lo que funciona para luego poder llevarlo a las grandes dimensiones. El mundo es demasiado complejo y los problemas son cada día más enredados como para que un pequeño grupo de personas pueda ser responsable del diseño de las soluciones. Lo que ocurre es que un poder centralizado provoca que las soluciones no vayan a ponderar todos los factores y efectos colaterales de ese plan de acción. Al estar en el centro de todo, solo pueden ver una parte del problema.

La variedad; la utilización de mecanismos de mercado por encima de políticas de centralización del poder; tener un claro sentido de lo que se quiere lograr y tener una mente abierta sobre como obtener esos resultados, son principios que incluso pueden resultar más importante para los gobiernos y dirigentes políticos que para las organizaciones. Porque en los gobiernos hay una estado natural de monopolio sin la presión de la competencia, sin la posibilidad de bancarrota. Es mucho más fácil cometer errores sin que haya ningún tipo de contención.

Entrevista realizada por Chris Stanley

El trabajo flexible es la prioridad del 47% de los empleados

Una nueva encuesta de PricewaterhouseCoopers (PwC) reveló que el 47% de los trabajadores escogen el trabajo flexible como su prioridad dentro de una lista de ventajas que incluye retribuciones económicas como bonos por buen desempeño. Los bonos están en el segundo lugar (19%) y un buen plan de pensiones está en el tercero (15% en el Reino Unido y 9% a nivel global). Los autores del estudio afirman que la crisis económica cambió las prioridades de los trabajadores. Por Catalina Franco R de Tendencias Científicas.

Los efectos que tiene una crisis económica fuerte en la vida de cada una de las personas que trabajan para alguna empresa empiezan a sentirse y a transformarse en sentimientos y tendencias globales después de un tiempo de pasada la crisis. Es el caso de la burbuja inmobiliaria que estalló en 2008 y que ahora genera diversos estudios sobre el comportamiento actual de las compañías, los líderes y los empleados después de haber pasado por momentos difíciles y ahora que empieza la recuperación.

PricewaterhouseCoopers (PwC) dio a conocer su reciente estudio "Managing Tomorrow's People: Where will you be in 2020?" (Gestionando la gente del mañana: ¿Dónde estará usted en 2020?) en el que se realizaron entrevistas a 5746 profesionales de todo el mundo (incluyendo 1167 del Reino Unido) para conocer sus prioridades actuales y lo que esperan del futuro en lo que concierne al trabajo.

La investigación reveló que la crisis económica modificó las prioridades y los objetivos de los empleados y que, en la actualidad, lo más importante para 47% (41% de los hombres y 54% de las mujeres) de ellos es el trabajo flexible, por encima de retribuciones de corte económico como, por ejemplo, los bonos por desempeño, que ocuparon el segundo lugar en la lista (19%).

Buscando calidad de vida

La realidad es que la calidad de vida, la flexibilidad y la libertad parecen haber pasado a ocupar un lugar fundamental para quienes prestan servicios a otras personas, muy por encima de otros aspectos que tradicionalmente han ocupado los primeros lugares en esta lista.

Siguiendo al trabajo flexible y a los bonos está, en tercer lugar, el que la empresa cuente con un buen plan de pensiones (15% en el Reino Unido y 9% a nivel global); en cuarto lugar está el tiempo libre pago para hacer trabajo social o humanitario (7%); y en quinto lugar aparecen la exposición a actividades sociales y de relacionamiento con contactos importantes (6%), así como la capacitación y el desarrollo pagos (6%).

Además, la encuesta reveló que 50% de los empleados afirman que preferirían trabajar para ellos mismos en vez de hacerlo para una empresa como lo vienen haciendo hasta ahora; que para casi un tercio de los trabajadores hoy son más importantes los valores corporativos que el prestigio que les da el hecho de trabajar para una compañía reconocida; y que solo el 20% restante escoge trabajar para una compañía reconocida que solamente emplee a los mejores.

Michael Rendell, líder de servicios de recursos humanos en PricewaterhouseCoopers LLP, explica que "Dos años de recesión han cambiado la actitud de las personas frente al trabajo. Con las compañías mostrándose muy reservadas a la hora de contratar nuevos empleados, se ha esperado que el personal existente haga más con menos. Nuestra encuesta indica que los trabajadores han sentido la presión, con números muy elevados de ellos ansiando un mejor balance en su vida laboral para el futuro y la mitad afirmando que preferirían trabajar para ellos mismos".

Y es que el balance en la vida laboral también es visto como algo más posible: 42% de los empleados encuestados consideran que el balance en su vida laboral es más alcanzable en el largo plazo que un gran aumento en sus responsabilidades y sus salarios (39%).

El futuro

La tendencia del trabajo a distancia y de la flexibilidad en los horarios y los lugares de trabajo también se vio reflejada en la investigación: la mayoría de los profesionales del Reino Unido se imaginan un futuro en el que trabajarán en espacios virtuales desde los que podrán conectarse sin importar su locación, dejando atrás las hasta hoy imperantes oficinas en los centros de las ciudades.

Esta visión del futuro es una especie de esperanza que expresan los trabajadores y que hoy no se ve tan lejana debido a los avances tecnológicos y a los costos económicos y ambientales que esta puede representarles a las compañías. Los empleados están empezando a hacer públicas sus prioridades y sus deseos para que estos sean tenidos en cuenta por los empresarios, más allá de considerar que solo lo económico puede influir en ellos.

Como dice Rendell, "Con lo impredecible de los bonos en un ambiente de incertidumbre económica, los empleados están buscando beneficios más amplios. Las compañías que puedan adaptarse a la creciente cultura de trabajo flexible del Reino Unido estarán mejor posicionadas para sostener la moral y retener el mejor talento cuando el mercado laboral esté más optimista".

Las empresas y sus líderes deberán tener en cuenta las prioridades y las expectativas de los empleados para poderles ofrecer las condiciones que ellos buscan en un puesto de trabajo, de manera que den lo mejor de sí mismos y contribuyan a la productividad general de la compañía.

Fuente: La Flecha

Expertos revelan cómo es el consumidor del futuro y qué espera de las marcas

Cada vez más exigentes, los compradores tomaron el control del mercado y la oferta debe atender sus reclamos. Después de cada crisis reaparecen con más fuerzas y con muchos aprendizajes, que las compañías deben entender rápidamente. Características y claves para relacionarse con ellos.

Dos hechos cambiaron la tradicional definición de consumidor que contemplaban las marcas e impactaron en los gustos y preferencias de los compradores.

Se trata de la crisis de 2009, que modificó las necesidades de la gente, y la masificación de los nuevos medios de comunicación, que hizo que cada usuario pueda tener el control de la información que quiere consumir de acuerdo a sus necesidades.

Bajo estas premisas, el mercado fue evolucionando hasta encontrar ocho tipo de consumidores diferentes. Pero además, una nueva definición reúnea a aquellos que dependen de los medios online para realizar sus compras y tomar sus decisiones.

En este caso, el estudio “The Next Best Brand” realizado por Método Helmer a través de su Observatorio Permanente de Tendencias, FUTUR:E, habla de una nueva tipología llamada el Persumer, una figura que se está gestando y cuya denominación nace de la fusión de Persona y “Consumer”.

El Persumer reclama otro tipo de relación con las marcas a las que exige una comunicación de vos a vos, sin rodeos, mucho más implicada en su vida, sus problemas y su cotidianidad, según relata Marketing News.

Así es, en gran parte, el consumidor post-crisis, quien quiere sentir a la marca más cercana, comprometida con su mundo y con capacidad para ofrecer alternativas nuevas, valientes y firmes.

El futuro consumidor también sale reforzado de la crisis. Mantuvo una postura cautelosa frente al consumo y crítica con las marcas. Y en esta línea se define el Persumer, un cliente que conoce su poder, su lugar en la relación marca- consumidor, y se considera el protagonista de esta relación.

Ante esta personalidad, las marcas deben atreverse a innovar y a llegar al futuro consumidor de una forma renovada y diferente.

Según se desprende del estudio, las marcas deben reinventarse para resultar sostenibles y atreverse a ser diferentes, innovando no sólo en sus mensajes, sino en los canales para comunicarlos.

Por otro lado, el Persumer demanda que las marcas que se dirijan a él conozcan todas sus circunstancias y sepan anticiparse a sus necesidades y deseos. En esa nueva relación más directa y cercana, el consumidor post-crisis quiere experimentar la diferencia y autenticidad de la marca. Dejará de ser fiel a las marcas para convertirse en un adicto a las experiencias que éstas les proporcionan.

Las claves de la nueva relación, según el estudio son:

Calidad en la comunicación (que implica alejarse de los superfluo)

Originalidad (el Persumer no busca marcas, sino soluciones)

Simplicidad (comunicación de la esencia, en contra de la sobre-información existente)

Flexibilidad (saber adaptarse a cada rol y cada momento del cliente)

Transparencia (comunicación clara, sin photoshop, sino bien definida)

Valentía (arriesgarse a ser diferente)

Sostenibilidad (los mercados forman parte de un todo, y deben ser sostenibles con el resto)

Humildad (las marcas también tienen defectos, deben mostrar su lado humano)

Credibilidad (las marcas deben mantener la coherencia entre lo que se vende, lo que se dice y lo que se hace)

Compromiso social y ecológico

Además de estas características que definirán al consumidor del futuro, una investigación de Kantar Worldpanel describe a ocho tipo de consumidores según sus características.

El consumidor de hoy se siente más especial, y ahorra no sólo por necesidad sino también para gastar en lo que quiere. También se considera más experto y utiliza los canales de comunicación con las marcas de una manera más activa, en detrimento de la publicidad tradicional a la que muestra menos interés y credibilidad que hace unos años.

En base a estos nuevos criterios, Kantar Worldpanel ha identificado ocho tipos de consumidores:

- e-Consumers: son usuarios de Internet, tanto laboral como doméstico, y se declaran partidarios de la red como canal de compra. Son un 12,8% de la población y realizan el 14,1% del gasto en Gran Consumo.

- Do it for me o pobres en tiempo: Suelen ser hogares muy numerosos, con ama de casa trabajadora que antepone servicio y valores adicionales al precio, sobretodo si les facilita su día a día. Son el 9,9% de la población y realizan el 9,7% del gasto en Gran Consumo.

- Oportunistas o bargain hunters: hogares numerosos y trabajadores, que sin embargo buscan promociones y comparan precios pese a tener poco tiempo. Son un 9,4% de la población y realizan el 10,7% del gasto en Gran Consumo.

- Loyalty card fans: son asiduos a las tarjetas de fidelización y son hogares numerosos de hasta cuatro personas y de clases medias. Son un 10,2% de la población y realizan el 11% del gasto en Gran Consumo.

- Under Family Pressure: se diferencian del resto de hogares numerosos en que viven más condicionados por la presión del trabajo y sobretodo de la familia. Son un 10,7% de la población y realizan el 11,8% del gasto en Gran Consumo.

- Eco-trendies: son hogares jóvenes, pequeños y residen en grandes áreas metropolitanas. Son los más innovadores en gustos y estilos de vida, no sólo en el consumo de productos bio o del comercio justo, sino también en comodidades y viajes, y también son poco intensivos en gasto en Gran Consumo. Son un 11,9% de la población y realizan el 10,9% del gasto en Gran Consumo.

- Green seniors: engloban a los hogares mayores de 50 años, principalmente retirados pero con una vida activa: se cuidan, hacen deporte…. Además se preocupan por el medio ambiente, reciclan… y gastan en alimentación un 20% más que la media. Son un 23,5% de la población y realizan el 19% del gasto en Gran Consumo.

- Healthies: son hogares de clase media y sin hijos pequeños, preocupados por seguir hábitos saludables para toda la familia y más intensivos en el consumo de productos frescos. Son un 11,6% de la población y realizan el 12,8% del gasto en Gran Consumo.

De acuerdo a la información, la conciencia social también incide en el comportamiento del consumidor actual.

En este sentido, un tercio de las amas de casa declara comprar productos de comercio justo, seis de cada diez participan en promociones solidarias y un 84% dice utilizar contenedores de reciclaje.

Fuente: Iprofesional

La mayoría de empresas busca empleados en las redes sociales

Según el estudio anual de la empresa Jobvite, la mayor parte de las compañías están abandonando los tablones de anuncios laborales y dirigiéndose a los social media como herramienta principal de búsqueda de personal. El informe, titulado Encuesta de búsqueda de personal social Jobvite 2010 se basaba en una encuesta online realizada por 600 personas entre mayo y junio y éstos son algunos de los resultados:

De los encuestados que están buscando activamente empleados este año, el 92% afirma que "usan actualmente o piensan usar" redes sociales para buscar nuevos trabajadores. Mientras tanto, el gasto en herramientas más tradicionales, como anuncios de empleo y empresas de recursos humanos ha disminuido o se ha mantenido constante en la mayoría de los casos.

No es de sorprender que el sitio de red social más utilizado por las empresas para buscar personal sea LinkedIn (78%), seguido de Facebook (55%). El sitio que ha experimentado el mayor crecimiento es Twitter, que ni siquiera era una mota en el radar cuando Jobvite realizó esta encuesta por primera vez en 2008, pero que este año utilizaron el 45% de los encuestados.

La mayoría de empresas que buscan empleados revisan la presencia en social media de un candidato como parte del proceso de examen, y un 38% indican que siempre buscan los perfiles de los candidatos en redes sociales, y un 32% solo lo hacen a veces.

Un dato que indica que la relación entre ofertas de empleo y social media no es sólo publicidad, la encuesta revelaba que el 58% de las empresas han contratado efectivamente empleados a través de sitios de red social.

Fuente: Diario de Ciencia y Tecnología

Pequeña y Mediana Empresa: “Hacer Historia o Ser Historia…. Una cuestión de actitud”

“El empresario pyme esta tan ocupado “haciendo” que pierde la capacidad de “ver” lo que debe hacer y por qué. Pierde la perspectiva de poder “leer” en qué aspectos de su negocio se genera el valor para el cliente y cómo acompañar los cambios en sus necesidades”.

Normalmente lo que suele ocurrir es que el empresario está tan concentrado en el día a día, que pierde la perspectiva sobre lo que realmente esta ocurriendo integralmente con su empresa, con el mercado que atiende su empresa y fundamentalmente con todas las fuerzas del contexto que lo están afectando. Un gran economista argentino, el Doctor Juan Carlos De Pablo, dijo alguna vez “en nuestro país el producto bruto interno no crece porque los empresarios están tan ocupados que no tienen tiempo para trabajar”. Considero que esas palabras son la mejor descripción de lo que le sucede muchas veces al empresario pyme. Esta tan ocupado “haciendo” que pierde la capacidad de “ver” lo que debe hacer y por qué.

Pierde la perspectiva de poder “leer” en qué aspectos de su negocio se genera el valor para el cliente y cómo acompañar los cambios en sus necesidades. Hoy, los clientes exigen de sus proveedores una ecuación de costo/beneficio que no se la reemplaza por la “cantidad de años que llevan haciendo negocios juntos”.

Como consecuencia de esa actitud, el líder, se convierte en un integrante más del grupo operativo, comienza a producirse una serie de problemas fruto de la falta de visión estratégica del modelo que la empresa debería adoptar para mantener su posición competitiva y su capacidad de dar respuesta a las nuevas demandas del mercado.

Entre algunos de esos indicadores o luces rojas que comienzan a prenderse y que lamentablemente no siempre son detectados a tiempo, podemos mencionar los siguientes:

1) Se confunde el hecho de hacer trabajar a alguien con hacer su trabajo, y como consecuencia de ello mientras el empresario hace el trabajo de otra persona, nadie hace el suyo. Es decir, aparece en este momento un serio problema en la manera de pensar sobre la delegación

2) Mucha gente que desconoce realmente cuál es en definitiva su propia función y como su labor se relaciona con el resto del proceso y del negocio. Por lo tanto, no puede tomar las decisiones que debería tomar (y para las cuales le aseguro que suelen estar muy bien capacitados), situación que genera lentitud y fundamentalmente inacción.

3) El nivel de facturación, la cantidad de la producción, el número de personal en la nómina, parecen ser las medidas para evaluar el crecimiento de la empresa. Se supone que a mayor facturación, mayor será la ganancia, se supone que con una mayor producción la empresa crece. Se supone que si aumenta la nómina de empleados, la empresa es más importante. Pero… Son válidas esas suposiciones?. Evidentemente no. No suele haber claridad para distinguir la diferencia entre “ser más grande” y “estar mejor.

4) Los empleados pasan gran cantidad de tiempo resolviendo problemas de corto plazo por la inexistencia de planes de largo alcance. Parece que nadie sabe por qué y para qué es necesario hacer las cosas del modo en que se están haciendo. Todos conocen sus tareas y las justifican diciendo que “siempre se hicieron asi” pero nadie se cuestiona si aún son necesarias. Jan Carlzon, en su libro “El momento de la verdad”, dice “a quien no se le da información no se le pueden pedir responsabilidades. Pero cualquiera que tenga la información no puede evitar el asumirla.”

5) No se cuenta con los suficientes buenos gerentes, aunque en realidad, deberíamos preguntarnos “Tiene la empresa verdaderos Gerentes”?. No dudo que la gente que en este momento secunda al empresario sea de su mas absoluta confianza, leales y comprometidos. No minimizo el hecho que la gran mayoría de ellos lo acompañaron desde que la empresa era solo un sueño pero, la cancelación de esa “deuda de gratitud” haciéndolos responsables de funciones críticas para el futuro, tiene un costo increíblemente alto para la empresa, que otra vez, no se lee en su cuadro de Resultados.

6) La voluntad parece ser el camino para solucionar todos los problemas y que el lema favorito es “vamos... vamos... vamos” cuando en realidad, muchas veces lo más aconsejable sería tomarse un pequeño tiempo para repensar y tomar las decisiones que correspondan. Todos viven corriendo de un lado al otro como hámsters en sus ruedas y hasta se da la situación que cuando terminan la jornada extenuados por la cantidad de temas en los que corrieron, tienen la fantasía de que realmente han trabajado mucho. Yo me pregunto, los clientes le pagan a sus empresas por la capacidad que tienen por apagar los incendios que provoca esta manera impulsiva de trabajar o porque sus productos le brindan un valor y una satisfacción?. Nuevamente, otra sutil diferencia, trabajar mucho no es sinónimo de trabajar bien.

7) Habitualmente los responsables de los sectores (incluyendo al empresario por supuesto) están demasiado ocupados como para atender a la gente. Es tanta la demanda de tiempo y la angustia por mantener la rueda girando que además, las caras largas y la tensión son moneda corriente entre los niveles de conducción.

8) Cada gerencia, o departamento es un feudo. No es extraño notar, en este momento, lo poco que hablan entre sí los gerentes o responsables. Casi siempre el problema es del “otro” y todos son simples “victimas” de la situación

9) Muchas veces se asumen compromisos con los clientes internos y externos más allá de la capacidad real de cumplirlos. Es muy motivante traer un nuevo negocio, una nueva cuenta de un cliente pero, realmente se evalúa si la empresa está en condiciones reales de satisfacer sus necesidades?

Todos y cada uno de estos puntos son grandes luces rojas encendidas a diario y visibles para quien tenga la actitud y la aptitud para verlas.

La decisión que el pequeño y mediano empresario tome ante cada uno de ellos, y la actitud con la cual lo haga no solamente pueden alejarlo de sus clientes, sino que también lo van relegando en sus propias posibilidades de alcanzar los objetivos que tiene en su mente.

Este es el momento clave de la vida de una PYME, en que el emprendedor puede transformarse en un verdadero empresario y en este caso, más que en ningún otro momento, la decisión sólo depende de él. Tiene ante sí una oportunidad única pero para ello debe producir quizás el cambio más difícil de su vida laboral. Debe aceptar que el modelo organizacional que le permitió llegar a ese punto ya no es más viable de ahora en más y que no puede seguir estando en medio de la rueda operativa con una cantidad cada vez mayor de satélites (colaboradores de distintos niveles), girando en torno a él.

Así como una nave espacial va liberándose de los tanques de combustible que le permitieron impulsarse para salir de la atmósfera e ir adoptando una relación de peso y potencia acorde para seguir el viaje, del mismo modo debe obrar el empresario pyme llegado este punto. Lo que le sirvió para despegar en su momento, si no toma la decisión adecuada, no solamente no le permitirá mantener el ritmo y condiciones de vuelo necesarias sino que además pondrá en riesgo toda la misión. Debe cambiar profundamente su modelo de gestión y debe hacer TODO lo que sea necesario si quiere ser exitoso. De esa decisión, de su actitud frente a ese momento de la verdad, dependerá que su empresa HAGA HISTORIA o simplemente sea historia.

Autor Juan Carlos Valda

Fuente: HSM

El arte de pensar en red

Pensar y trabajar en red ya no es una opción. Es una necesidad vital para ser protagonistas de los grandes cambios.

La conectividad, la asociatividad y la capacidad de integrar conocimientos diversos están gestando una revolución en la forma en que pensamos y nos relacionamos, generando nuevos riesgos, nuevos desafíos y nuevos valores.

Desaparecen las fronteras y los modelos de pensamiento puramente lineales colapsan. Los nuevos descubrimientos científicos en el área de las neurociencias, la psicología del pensamiento y el comportamiento, y la dinámica de las redes vivas están dejando obsoletos los programas educativos, los modelos clásicos de motivación y liderazgo, y las formas tradicionales del management. Hace falta comenzar a pensar en red y aquellos que tienen la responsabilidad de coordinar proyectos económicos y sociales no pueden prescindir de los saberes emergentes que están transformando nuestro modo de vivir y trabajar.

Además, lo notable es que existe una continuidad entre las redes neuronales, las redes del pensamiento, las de las organizaciones y las redes sociales.

* Estas personas aportan a las organizaciones la variedad de sus modelos mentales, su conectividad entre ideas de diferentes campos del conocimiento y también los lazos humanos que van creando en cada una de sus actividades.

* Pero así como hay personas naturalmente dotadas para moverse con agilidad y eficiencia en las redes, esa potencialidad puede ser activada a través del entrenamiento.

* La ciencia de las redes tiene su origen en las matemáticas, fue desarrollada por la física y se aplica en el estudio de grupos y sociedades, las campañas de marketing, las estrategias económicas, la epidemiología y la ecología.

* Estamos intentando trabajar en red: ¿pero cómo? Creando redes artificiales a partir de intereses comunes y uniendo "nodos" intencionalmente a través de "links" programados con fines predeterminados.

* Los lazos formales y denominadores comunes generan orden y coordinación de esfuerzos, dan consistencia a la red.

* Los lazos informales y azarosos agregan densidad y dinamismo, capitalizando la diversidad y otorgándole flexibilidad y expansión.

* En general, las personas que promueven la formación de redes laborales, comunitarias o sociales, poseen naturalmente mentes en red. Pero a veces, en los intentos de organizar y consolidar proyectos e ideas, las redes se fosilizan, perdiendo agilidad y capacidad de expansión. Se hacen jerárquicas o se transforman en círculos cerrados.

* Pensamiento en Red es un modelo que integra avances recientes de la psicología, las neurociencias, la nueva comunicación y la ciencia de las redes. Este modelo investiga la aplicación de la ciencia de las redes a la comprensión del pensamiento individual y colectivo y a la capacidad de generar redes humanas activas y productivas. Busca desarrollar mentes en red y organizaciones que operen como redes vivas. De este modo se activan la creatividad, la colaboración creativa, la innovación, los liderazgos inspirados e inspiradores y el desarrollo sostenible.

* En este nuevo escenario, pensar y trabajar en red ya no es sólo una opción, sino una necesidad vital para ser protagonistas y no víctimas de los grandes cambios. Necesitamos otros talentos, recursos y valores para ser capaces de navegar y transformar estos escenarios tan complejos como inciertos.

Por: Sonia Abadi (investigadora en modelos de pensamiento)

Fuente: IECO

Consejos prácticos para líderes de vanguardia

El ser designado líder no necesariamente nos convierte en uno. La buena noticia es que el liderazgo de alto desempeño y el liderar al límite son talentos que todos podemos aprender.

George Kohlrieser, psicólogo clínico y organizacional y Profesor de Liderazgo y Conducta Organizacional en IMD revela los ocho caminos para lograr un liderazgo de avanzada.

1. Desarrolle su habilidad de liderazgo
Las empresas con una cultura que desarrolla el liderazgo se destacan ya que se convierten en imanes de talentos al ofrecer continuamente oportunidades para que las personas aprendan, crezcan y construyan habilidades de liderazgo. Al igual que otras habilidades, el liderazgo se desarrolla a lo largo de años de aprendizaje, capacitación y práctica focalizados.

2. Lidere desde el ojo de la mente
Si aprendemos a dominar el ojo de la mente podremos elegir como pensamos, sentimos y actuamos en un determinado momento. El cerebro puede ser entrenado para buscar oportunidades y superar los obstáculos, del mismo modo que hacen los atletas, los músicos y los actores. Los líderes que aprenden a programar sus cuerpos y sus emociones para obedecer a la mente siempre tendrán un mejor desempeño que los otros, y la habilidad del liderazgo personal es el resultado de la concientización y la regulación de nuestros estados mentales y emociones.

3. Construya el éxito a través de sus relaciones básicas seguras
Una base segura es alguien que brinda una sensación de protección, es una fuente de inspiración positiva y ofrece bienestar en tiempos de estrés, frustración o fracaso. Algunas personas muy talentosas fracasan porque carecen de bases seguras o elijen las incorrectas. El contar con el apoyo de una base segura hace que alcanzar metas aparentemente inalcanzables sea posible simplemente porque creen en usted más de lo que usted cree en usted mismo.

4. Lidere a través de una comunicación efectiva
Una característica distintiva de los lideres de alto desempeño es la capacidad de influenciar a otros a través de todos los niveles y tipos de comunicación, desde simple interacciones a conversaciones difíciles y conflictos más complejos, a fin de lograr una mayor alineación grupal y organizacional.

5. Liderazgo a través del manejo de conflictos
El cambiar conflictos negativos por compromisos positivos es crucial para el buen desempeño de las organizaciones. Los líderes de alto desempeño tienen la capacidad de hacer frente a disputas, desacuerdos y puntos de vista diferentes. Las organizaciones que alientan a las personas a plantear temas difíciles han comprobado que hacerlo lleva a la innovación, nuevas metas y los cambios necesarios para alcanzarlas.

6. Liderazgo en un mundo fragmentado
Entre los numerosos desafíos que los líderes deben enfrentar en el siglo XXI, la fragmentación en grupos de ejecutivos y sus organizaciones se presenta a menudo como una importante barrera para la ejecución y la implementación. Los líderes pueden aprender a desarrollar y a construir grupos y equipos integrados en las organizaciones globales, creando una organización con “suficiente” sentido de dirección y propósito compartido que haga posible el cambio.

7. Liderazgo a través de una estrategia
Los líderes se enfrentan a numerosas metas conflictivas, y necesitan explicar lo que significa tener una estrategia en el actual ambiente de negocios. Esto incluye comprender tanto el papel estratégico del equipo de liderazgo dentro de la organización como los desafíos del proceso estratégico en general de los líderes individuales. El visualizar futuros alternativos, permite a los líderes clarificar direcciones y opciones potenciales como base para hacer posible una elección de liderazgo.

8. El liderazgo al límite es una travesía
Los líderes de alto desempeño saben que aprender a liderar al límite es un proceso de descubrimiento de por vida. Al jugar para ganar, en lugar de jugar para no perder, los líderes hacen que el trabajo sea un lugar más apasionante, agradable y atractivo para ellos mismos y para todos aquellos a su alrededor. Con esta base, el manejo del negocio y la estrategia de implementación serán mucho más exitosos.

8 principios para conseguir el liderazgo de una marca.

Una buena marca es el Santo Grial de una empresa. Según Scott Bedbury, responsable de la exitosa campaña “Just do it” de Nike, todos podemos conseguir posicionar bien nuestra marca

Scott Bedbury, responsable de la exitosa campaña “Just do it” de Nike, ha expuesto dos casos prácticos: Nike y Starbucks. Comentados basándose en los 8 Principios básicos para conseguir el liderazgo de una marca.

Algo ha cambiado en la forma en que los consumidores miran a las empresas y a las marcas. También debe cambiar la manera en que las empresas miran a sus consumidores.
Para Bedbury, estamos al final de toda una serie de décadas en las que los negocios sólo han sido medidos por sus resultados financieros y por consiguiente, toda la organización de una empresa giraba entorno a estos resultados.

Esto está cambiando. Los resultados financieros son muy importantes para ciertas áreas de la empresa, pero no son algo que deba mover a toda la empresa.

El branding está por encima de cualquier Estrategia de Negocio

Una buena marca es el Santo Grial de una empresa.

Según Bedbury todos podemos conseguir posicionar bien nuestra marca.
El posicionamiento de una marca, como principio organizativo, informa e inspira a cualquier miembro de una organización acerca de qué hacer, no sólo en términos de objetivos a final de años, si no en términos de qué es lo que nuestros clientes y en general el mundo que nos rodea, siente acerca de nuestra empresa o de nuestra marca.

El Secreto para Posicionar Bien una Marca

Conocer bien al cliente y generar lazos emocionales con él/ella.
Scott Bedbury puso especial énfasis en que la clave de toda empresa está en conocer a la perfección a su cliente: conocer los gustos, hábitos y necesidades de las personas a las que uno dirige sus productos. Si se conoce bien al cliente, Bedbury sostiene que entonces las campañas de publicidad siempre serán exitosas y sólo omitiendo al cliente es como se cometen errores.

Bedbury, al igual que Tom Peters y Richard Teerlink, insiste también, en que es básico conectar emocionalmente con el cliente.
Bedbury nos recuerda que el mundo está lleno de buenos servicios y buenos productos. Y que es necesario centrarse en qué es lo que nuestros productos o servicios hacen sentir al consumidor.

El concepto “Imagen de Marca” es complejo en la actualidad. En otras épocas, para definirlo se utilizaban términos físicos, por ejemplo: más rápido, brillante, más duradero, de mejor calidad.
Ahora, la imagen de una marca tiene que ver con su comportamiento en el medio ambiente, con los servicios que realiza con su comunidad, con los informes de integridad financiera o con la moral de los altos directivos de la empresa.
Bedbury indica que deberíamos sustituir la palabra “imagen” por “karma” y pasar a llamar la “Imagen de Marca” como “Karma de Marca”, transmite más la profundidad del término.

¿Qué clase de aura tiene nuestra empresa?

El Caso Nike

“El poder de la sugestión no debe menospreciarse cuando se sugestiona de la forma correcta”

Como he comentado al principio de este artículo, Scott Bedbury es quien ideó la campaña “Just do it” de Nike. Con este lema, lo que Nike desea transmitir a través de sus anuncios es: “no esperes más, simplemente hazlo. Atrévete. Haz aquello que siempre has querido hacer”. Consiguió aumentar sus ventas en un 600%.

“Just do it”: La alquimia de 3 palabras

Estas tres palabras se pronunciaron una sola vez en cada uno de los casi 200 anuncios que se produjeron. Pero una vez pronunciadas, se convirtieron en casi una orden: “Venga, hazlo ya.”.

“El poder de la sugestión no debe menospreciarse cuando se sugestiona de la forma correcta” indicó Scout Bedbury. La campaña del “Just do it” ataca directamente los sentimientos de la gente. Todo el mundo desea estar en mejor forma física y tener más control sobre sus vidas. Nike sólo les dio un poco más de fuerza.

Bedbury comenta que la campaña fue especialmente poderosa entre las mujeres. En la misma campaña se mostraba que Nike sabe los que es ser una mujer trabajadora con un marido perezoso, un jefe perezoso, con hijos en la guardería, y sin tiempo para ella misma.

La campaña se centró en la “empatía” reflejada a través de anuncios especiales con mensajes del tipo: “Eh, sabemos que la vida es dura. Pero entendemos el reto que te has propuesto y creemos que estar en forma físicamente es parte de la solución.”
14 años después, la campaña sigue funcionando porqué jamás se hicieron promesas falsas, nunca se fue más allá de lo que Nike podría ofrecer.

Aunque no todo han sido aciertos en Nike, Scout Bedbury también nos comentó algunos de los errores que se cometieron:

- El primero fue una metida de pata completa que casi les costó el esfuerzo de meses de campaña y consistió básicamente en incluir una frase al final de un anuncio donde una profesora de aeróbic decía a la cámara que te animases a practicar deporte para poder estar enfoma. La frase que se añadía al final del “Just do it” era en plan de broma y decía: “… y de paso, deja de comer como una foca.” Obviamente esto último mosqueó a todas las mujeres que vieron el anuncio… y eso que había sido testeado antes de ser emitido, pero Bedbury explicó que se había testeado entre deportistas femeninos, no entre no deportistas que debían ser incitadas a hacer deporte.

- El segundo error que comentó fue más anécdota que otra cosa: en una campaña de publicidad de Nike rodada en Kenia donde un grupo de Massays están bailando sus danzas tradicionales utilizando como calzado unas zapatillas Nike, al final del spot, uno de los Massay dirigiéndose a la cámara, dice unas palabras en swahili que Nike traduce como “Just do it”. En realidad el Massay está diciendo “estas zapatillas me hacen daño en los pies”, pero nadie lo supo hasta que el anuncio salió en televisión y un lingüista lo comunicó a la prensa.

Los cuatro factores críticos del nacimiento de una idea de negocio

Vínculos con el mercado, pensar en términos de soluciones, diferenciación y timing, los cuatro factores críticos para crear y evaluar una idea de negocio...

Habitualmente, se asocia el concepto de "factibilidad" con los estudios que académicos y consultores recomiendan realizar antes de iniciar una aventura empresarial con el objetivo de minimizar el riesgo natural que conlleva la incertidumbre.

Sin poner en duda la conveniencia de dichos estudios, quiero llamar la atención de los emprendedores a consideraciones que pueden ayudar a validar la viabilidad de un proyecto en su gestación.

En esta fase inicial, emprendedores de todas las edades suelen deslumbrarse ante el mito de la idea genial. Sin embargo, la gran mayoría de las ideas no resisten un análisis básico y arrastran al emprendedor a un remolino de pérdidas y frustraciones.

A través de años de experiencia como emprendedor y académico, he podido identificar un conjunto de cuatro variables que todo emprendedor debe considerar al gestar una idea de negocio.

Las ideas deben estar ligadas a un mercado

Uno de los errores más comunes es pensar que nuestros gustos y aficiones son compartidos por más gente.

Este criterio de validación interna es riesgoso pues deja de lado al elemento más importante de un proyecto empresarial: el mercado.

Es el mercado quien decide la suerte de un nuevo producto o servicio. Esto implica que la idea debe desarrollarse pensando en lo que los consumidores necesitan o desean, en vez de pensar en nuestras propias necesidades.

Si bien las necesidades propias o inmediatas son una buena fuente de ideas, siempre es conveniente validar su vinculación con el mercado.

Una idea cobra valor sólo si está vinculada a una necesidad que represente una oportunidad, aunque el mismo mercado no vislumbre aún esa necesidad.

Henry Ford dijo: "Si le hubiera preguntado a la gente lo que quería, me hubieran respondido que un caballo más rápido".

Ford no inventó el automóvil pero fue quien tuvo la habilidad empresarial de llevar esta idea al mercado aprovechando la ventana de oportunidad.

Pensar en soluciones más que en productos

Cuando pensamos en productos, nuestro espectro mental se cierra a un proceso lineal que no admite desviaciones. La consecuencia es ofrecer más de lo mismo a un mercado que necesita opciones "out of the box".

Ted Levitt, lo explica de la siguiente manera: "La gente no quiere un taladro de 1/4. Usan un taladro de 1/4 porque quieren un hoyo de 1/4". Lo que la gente quiere son soluciones.

Si el emprendedor canaliza su idea en términos de soluciones, la empatía con el mercado se hará más transparente. Además, la solución desarrollada "out of the box" tiene más posibilidades de ser disruptiva y crear mercados nuevos.

Pensar diferente

La diferenciación es uno de los valores más importantes de cualquier aventura empresarial.

Cada producto o servicio debe tener una personalidad de mercado que lo haga diferente a la oferta actual tanto en características intrínsecas como extrínsecas.

Estos puntos de diferenciación deben ser desarrollados en armonía con las necesidades y expectativas de los consumidores, de forma que éstos aprecien el valor agregado y lo conviertan en un motivo de compra.

Cuando Nintendo lanzó su consola Wii, muchos analistas temían que su calidad de gráficos la condenara al fracaso.

Sin embargo, Nintendo concentró su diferenciación en la interactividad con el usuario, factor que para sorpresa de muchos, fue ampliamente valorado por los consumidores, llevando al Wii a altos niveles de ventas.

Nicholas Negroponte, director por mucho tiempo del MediaLab del MIT sostenía que "el incrementalismo es el peor enemigo de la innovación".

¿Por qué? Pues sencillamente porque la tentación de ir mejorando incrementalmente un producto, proceso o servicio puede ocasionar que hagamos mejor algo que ya es malo en sí mismo, alargando su vida y postergando su agonía en espera de que una nueva tecnología le dé el tiro de gracia.

"Pensar diferente", el famoso lema de Apple, bien puede considerarse el nuevo mantra del emprendedor contemporáneo.

Timing

La determinación del momento adecuado para iniciar una aventura empresarial o lanzar un nuevo producto o servicio al mercado es una de las decisiones más difíciles y riesgosas que todo emprendedor debe tomar.

Los casos de éxito y de desastre en la historia son numerosos y bien conocidos.

Iridium y su plan de cobertura telefónica mundial fue un grandísimo fracaso atribuible en gran parte al tamaño y peso de su teléfono. ¿Hubieran sido diferentes los resultados en estos momentos, con la posibilidad de producir un aparato mucho más pequeño y ligero?

El primer iPod fue lanzado exitosamente pocas semanas después del ataque terrorista contra las Torres Gemelas en Nueva York, en momentos en que toda lógica hacía pronosticar un fracaso.

Kodak calculó la maduración de la fotografía digital con mucho retraso, lo que hizo posible que nuevos competidores penetraran a un mercado sin el liderazgo y dominio del gigante de Rochester.

Apple creó, desde una cochera, el mercado de la computadora personal en tiempos en que los estudios de mercado lo creían inexistente, ante la mirada complaciente e incrédula de IBM.

Ante estos casos, un análisis sencillo y práctico puede ayudarnos a tomar la decisión correcta.

¿Está la tecnología actual en un proceso de estancamiento? ¿Está saturado el mercado con la oferta vigente? ¿Se ven en el horizonte nuevos desarrollos o sustitutos? ¿Están listas las condiciones de marketing para un nuevo lanzamiento?

Conclusiones

La gestación de una idea de negocio debe validarse antes de tomar cualquier decisión. Una idea por sí misma no tiene ningún valor si no está ligada a una oportunidad de mercado.

Así, cuatro variables a tomar en cuenta en la gestación de una idea empresarial son:

1) Existencia de un mercado

2) Desarrollo basado en soluciones

3) Diferenciación del producto o servicio

4) Determinación del tiempo correcto.

Las respuestas a este análisis inicial permitirán abordar estudios más sofisticados sobre estrategia, ingeniería de producto e investigación de mercado que maximicen el potencial de una idea de negocio.

Por: Jorge A. Gálvez Choy - Profesor del Departamento de Ingeniería Industrial del Instituto Tecnológico de Cd. Madero, México. Líder de la comunidad de Innovación Tecnológica de MATERIABIZ.