¿Cómo tomar decisiones en la PyME familiar?

Las emociones afloran, dejando relegada a la racionalidad. No se puede ignorar esta situación o intentar ocultar los sentimientos. ¿Cómo tomar decisiones que contribuyan al bien de la empresa, poniendo en segundo plano los deseos personales?

*Por Lic. Nestor Rabinovich

¿Cómo se toman decisiones en la empresa familiar? ¿Qué factores influyen? Según como se combinen los ingredientes, se darán mejoras en los resultados o se inhibirá el crecimiento. Aquí, un simple ejemplo a partir del cual revisar ciertas cuestiones

Antes de tomar personal para el área de compras, miembros de la familia empresaria y otros empleados analizan las diferentes opciones. Se trata de un rol que se desempeñará por primera vez en la empresa.

El padre recomienda contratar una persona full time, en virtud del grado de diversificación en la cartera de productos y servicios, más otras tareas en las que podría colaborar, de orden administrativo. Además, recomienda buscar hombres, por el tipo de actividades físicas involucradas en el control de stock. Parte del staff coincide con su propuesta, argumentando ventajas a favor.

El hijo propone buscar alguien de sexo femenino, minimizando cuestiones de esfuerzos físicos requeridos. A su vez, sugiere comenzar con un horario de medio día, dado lo novedoso del cargo para la empresa, buscando priorizar que se ocupe sólo de tareas de compras. Parte del staff coincide con su propuesta, argumentando ventajas a favor.

En una reunión donde participan parte de la familia y el staff, se plantea lo siguiente: “Sigamos adelante con la propuesta que hizo “EL”. Es preferible no oponerse, sino después vamos a tener problemas, lo va a contradecir en todo”. Los presentes aprueban. Se hace lo que “EL” propuso.

Esta breve historia, basada en hechos reales, muestra una manera de tomar decisiones en la empresa familiar. Podemos sacar diversas conclusiones de esta sencilla anécdota, que sirven para pensar cómo gestionamos.

La razón y la emoción

Según escuchamos, la racionalidad debe primar en la gestión de negocios. Sin embargo, de modo cotidiano vemos cómo los sentimientos y emociones orientan las decisiones, más de lo que imaginamos. En la pyme familiar, lo importante es no pretender que el manejo de las variables sea producto de análisis fríos y despojados de subjetividad, porque ésta existe y hay que darle el lugar que merece.

¿Se puede lograr que los impulsos personales no definan decisiones? La razón aporta el objetivo y la finalidad; la emoción genera la energía. Hay buscar un equilibrio siempre inestable, para lograr mejorar en los análisis y definiciones para la acción.

El costo-beneficio

En la vida en general, lo que es bueno para uno puede no serlo para otro. Depende de la evaluación personal y los sistemas de creencias. En la empresa, toda decisión es una oportunidad de mejorar la relación costo-beneficio. Sin embargo, sin darnos cuenta, se tiende a mezclar lo que representa un beneficio para la empresa con la visión individual, y se defienden posturas más allá de lo que puede ser útil para los negocios. En ese sentido, es importante preguntarse qué le conviene a la familia y qué le conviene a la empresa, qué visión tienen los miembros no familiares, que no están comprometidos emocionalmente como los familiares. Decidir para “darle le gusto” al otro, puede significar dejar de ser sustentables en el tiempo.

El poder

Muchas veces las posturas que se presentan opuestas e irreconciliables nacen por disputas de poder. Por lo tanto, se generan círculos viciosos de discusiones donde ya no importa buscar soluciones y acuerdos mínimos, sino ganar en las diferencias de opinión. El amor propio se impone a los requerimientos del negocio, se pierde la perspectiva de lo que la empresa requiere, mientras que la rentabilidad sufre la verdadera derrota.

Es bueno darse cuenta en el momento en que esta situación se produce, para no profundizarla, detener los enfrentamientos innecesarios y enfocarse en la búsqueda de soluciones, que preserven la vida de negocios y las relaciones en la familia empresaria.

Los ámbitos de discusión

¿De qué sirve discutir los temas de empresa y de familia en cualquier lugar? ¿Es útil su tratamiento con la presencia de participantes que no pertenecen al equipo que refiere el tema? Es importante definir los espacios físicos en los cuales se va a debatir, y no mezclar dichos ámbitos. Para preservar a la familia empresaria y a los miembros no familiares en la toma de decisiones, se requiere fijar estos espacios físicos diferenciados y respetarlos.

El delicado equilibrio familia-empresa necesita que lo ayudemos definiendo lugares específicos, en los que compartir y abordar los asuntos de cada uno. De este modo, no transformaremos un almuerzo familiar en una discusión de empresa, ni una reunión de staff en una situación donde dirimimos cuestiones de familia.

Manejo de reuniones

Parece un tema menor, pero es central. Se refiere a cómo se aborda cada reunión para tomar decisiones: quién la coordina, qué métodos se usan para hacerlas eficientes, qué registro hacemos de las diferentes conclusiones, decisiones y los próximos pasos a seguir.

Se minimiza la necesidad de aplicación de herramientas y técnicas para hacer reuniones productivas, y así potenciar de modo positivo las decisiones. Cuando un encuentro desgasta o aburre, promueve simples monólogos, genera desaliento y desinterés en los diferentes miembros, privando así de la energía necesaria para la continuidad de la vida empresaria.

Medir resultados

Más allá de cuál sea la mejor decisión, de los acuerdos o desacuerdos implicados, de los desgastes propios de cada debate, es imprescindible la gimnasia de medir resultados. Es decir, sacar conclusiones respecto de la decisión que ponemos en marcha y medir sus efectos. Este es el único modo de avanzar, aprender y madurar en la capacidad interna de decidir, para ser más efectivos en el día a día.

Para concluir, quiero resaltar que no se trata de encontrar modelos ideales de funcionamiento, sino que cada familia empresaria debe buscar de modo permanente el esquema de pensamiento y gestión que más le conviene, aprendiendo de la experiencia y promoviendo un crecimiento sustentable en el que las diferentes generaciones y miembros de la empresa encuentren un lugar en que desarrollarse y crecer.

Capacitación: del gasto a la inversión

Muchas veces se abordan las capacitaciones sin una planificación estratégica, que acompañe los objetivos generales de la empresa. La meta debe ser la resolución de problemas críticos y el impacto positivo en el negocio.

“Todo muy lindo, pero… ¿Cómo medimos el retorno de la inversión?”, pregunta el CEO de una empresa al director de Recursos Humanos que propone un programa de capacitaciones para mejorar el desempeño de los empleados. Esta consulta tan frecuente muchas veces encuentra como respuesta un silencio desconcertante.

En la mayoría de los casos, las capacitaciones son abordadas desde un enfoque superficial y generalista, carente de una planificación estratégica que resuelva en última instancia problemas críticos y de impacto directo en el negocio.

El desafío es desarrollar una óptica profunda y hermanada con la estrategia de la empresa. Para lograr esa mirada integral es recomendable considerar dos variables: 1) Que la capacitación tenga una relación estrecha con la gestión del talento. 2) Que el proceso de capacitación sea implementado de principio a fin, con todos los pasos correspondientes y un seguimiento minucioso.

En relación al primer punto, la gestión de talento es una de las preocupaciones más recurrentes de las empresas que operan hoy en Argentina, en un escenario de buenos índices de ocupación y escasez de recursos calificados. La capacitación, entonces, no sólo debe involucrar a aquellos empleados que se desempeñan en funciones con incidencia en aspectos críticos del negocio; sino que funciona también como una forma de preparar/ entrenar en nuevas tareas a los empleados que ya son parte de la nómina.
De este modo la empresa ahorra tiempo y costos.

Distintos estudios comprueban que un profesional tarda aproximadamente seis meses en adaptarse por completo a su nuevo trabajo. En contraposición, quien ya es parte de la empresa suele desenvolverse con mayor rapidez y naturalidad. Ese es un punto a favor, medible y cuantificable, vinculado al retorno de la inversión.

En síntesis, es mucho más fácil generar el talento desde adentro, en vez de salir a buscarlo afuera.

Con respecto al segundo punto, es imprescindible que la implementación de las capacitaciones sea completa. Durante la segunda guerra mundial, se creó en Estados Unidos el método de los 4 pasos para los trabajadores de las industrias bélicas. A pesar del tiempo transcurrido desde entonces, aún el método tiene vigencia para capacitar a los trabajadores dentro de las empresas.

A continuación se presenta, en forma sucinta, el desarrollo de este método:

1. Preparar al trabajador: hacerlo sentir a gusto, despertarle interés.
2. Demostrar el trabajo: explicar, mostrar e ilustrar la tarea, recalcando los puntos clave.
3. Poner a prueba al trabajador.
4. Observar y corregir al trabajador en la práctica.

Si bien estos pasos son simples y fáciles de cumplir, la mayoría de las capacitaciones fallan en el último punto. Como consecuencia, muchos directores de Recursos Humanos tienen dificultad para medir el éxito y el retorno de la inversión.

Alinear ese trabajo a la política de gestión del talento, junto con el correcto seguimiento de la capacitación realizada, son dos pasos para que el resultado cambie. De esta forma, ya tendremos una alternativa cuando el CEO pregunte: “Todo muy lindo, pero… ¿Cómo medimos el retorno de la inversión?”.

Por: Alejandra Salinas - Fuente: Materiabiz

En las organizaciones con más mujeres directivas se toman decisiones más democráticas

En los lugares de trabajo con más mujeres en la dirección se hace un seguimiento más individualizado del empleado, se adoptan decisiones de forma más democrática y se establecen cauces de comunicación más interpersonal, según un estudio de la Universidad Carlos III de Madrid (UC3M).

Esta investigación trata de analizar hasta qué punto las prácticas de administración de personas en el trabajo son diferentes en los equipos de dirección con distinta presencia de mujeres.

"En línea con las diferencias que se conocen entre géneros en el estilo individual de liderazgo, encontramos que en los lugares de trabajo con más mujeres directivas se hace un seguimiento más individualizado del empleado", afirma el autor del estudio, Eduardo Melero, profesor del Departamento de Economía de la Empresa de la UC3M, que ha publicado los resultados de la investigación en el Journal of Business Research. "También se aprecia la evidencia, aunque de forma menos clara, de que en estos lugares de trabajo se toman las decisiones de forma más democrática y se establecen cauces de comunicación más interpersonal", añade.

Según los investigadores, estas diferencias a nivel individual entre hombres y mujeres líderes tienden a reflejar los distintos comportamientos que tienen en general en la sociedad y puede encontrar aplicación en el mundo laboral. Si una empresa quiere aplicar prácticas dirigidas a un mayor contacto directo entre dirección y empleados, podría tenerlo más fácil con una mayor presencia femenina en el escalafón alto del organigrama.

"Las mujeres administradoras parecen ser más proclives a este tipo de prácticas, tanto en su aplicación individual como en su promoción entre el resto del equipo de dirección", explica el profesor Eduardo Melero. "Por lo tanto - concluye - un equipo de dirección con más mujeres podría ser más eficaz (manteniendo todo lo demás constante) a la hora de implementarlas".

Para realizar este estudio, se han explotado los datos de la Workplace Employment Relationships Survey, una encuesta representativa de todos los lugares de trabajo del Reino Unido. "Al explorar esta encuesta para otro proyecto de investigación diferente caí en la cuenta de que toda la información que contenía, bien tratada, se podía utilizar para ir más allá en un tema que los psicólogos habían estudiado extensivamente, pero siempre desde el plano individual", comenta Melero, economista y Doctor en Administración de Empresas.

Para llegar a estas conclusiones, no basta con ver que hay una correlación fuerte entre la proporción de mujeres en la dirección y el tipo de prácticas aplicadas, puesto que hay una gran cantidad de factores que pueden estar en el origen de esta correlación, como las características de la empresa, el sector o el personal. Para tener esto en cuenta, Melero realizó un análisis de regresión en el que se controla el efecto de multitud de factores a estos tres niveles (empresa, sector y personal) al analizar la relación entre porcentaje de mujeres en la dirección y el tipo de prácticas aplicadas.

Fuente: La Flecha - Diario de ciencia y Tecnología

Impulsar el cambio, tarea difícil

Introducir semejantes cambios en la oficina sin producir un terremoto entre jefes y empleados es una tarea, por lo menos, compleja.

Varios especialistas consultados admiten que llevar adelante estas modificaciones en una planta altera muchas cuestiones que deben ser tenidas en cuenta para evitar futuros conflictos.

En principio, según indican los que más saben del tema, el hot desking funciona mejor en industrias cuyos empleados están mucho tiempo con clientes, en reuniones o alternan con trabajo desde sus casas. Si todos tienden a estar en la oficina todo el tiempo es prácticamente una tarea imposible.

Por otro lado, para ambas modalidades -el hot desking como los espacios abiertos y sin divisiones-, es fundamental que la gente que trabaja esté en silencio, algo que parece obvio, pero que es difícil de acordar. Si esa cultura no existe o no se trabaja así se afectará seriamente la productividad.

Por generaciones

El éxito depende, entre muchas otras variables, del tipo de industria y de la edad de los empleados involucrados. Será mucho más fácil de vender en la incipiente cultura flexible que impone de a poco la llamada Generación Y.

Según los especialistas, aun en una misma industria, no trabajan de igual manera aquellos que desarrollan tareas técnicas que los que dan servicios de soporte. Por ende hay que tener en cuenta esas diferencias dentro de la empresa.

Si por ahorrar costos o espacio no se diseñan espacios cerrados para la negociación, el debate y el acuerdo, muchos apelarán al teléfono y eso generará ruido. Es preciso, si no fundamental, crear salas de conferencias o reuniones. No es conveniente eliminar, por lo menos no del todo, a la privacidad.

También se necesitará que contemple a aquellos colaboradores que necesitan silencio donde poder abstraerse y pensar sin interrupciones por varias horas

Fuente: Diario La Nación

Adiós a los escritorios personales

Ya hay más de 100 empresas que ya instrumentan planes de teletrabajo; en las oficinas, crece la tendencia de espacios laborales que no son exclusivos.

Tanto el espacio abierto u open space -un concepto de oficinas sin barreras que dividan a los empleados- como el hot desking -asignación variable de escritorios de modo que nadie ocupe siempre el mismo- son dos tendencias que llegaron para quedarse, y pueden ser considerados como una variable para reducir costos o para promover la circulación de ideas, ejemplos y talento.

"Hoy si un nuevo diseño, cualquiera que sea, es sólo una cuestión decorativa se cae por su propio peso", explica Jorge Mocetti, director de RR.HH. para Europa de AC Nielsen, una empresas que está experimentando en carne propia el hot desking en los 1000 metros de oficinas que tiene la compañía de investigación de mercado en Ginebra.

No son los únicos. El escritorio propio, con cajones para guardar útiles y materiales varios, alguna foto familiar y/o un dibujo de los hijos parece ser una utopía en un futuro cercano. Esta denominación proviene del llamado hot bedding (camas calientes), una práctica común en las organizaciones militares -especialmente en los submarinos-, en la que los miembros de la tripulación se turnan para usar una misma cama para así maximizar el escaso espacio del que se dispone.

Esta tendencia no viene sola. Laura Roldán, ejecutiva de Mercer, explica que la mitad de las empresas de su base de datos, unas 212 compañías en la Argentina, ya implementan el teletrabajo y muchas de ellas tienen escritorios que no son exclusivos a disposición de los teletrabajadores.

Desde el Ministerio de Trabajo también se favorece esta modalidad con el Programa de Seguimiento y Promoción del Teletrabajo en. Empresas Privadas (PROPET), Según el ministerio, algunas ventajas de esta manera de trabajar son: mejorar la calidad del empleo; optimizar la calidad de vida del teletrabajador; mejorar el medio ambiente evitando mayor contaminación; conciliar el ámbito laboral con el familiar e incluir a los grupos más vulnerables, entre otras.

En AC Nielsen, además, la nueva estructura ayudó a que las jerarquías no pesaran de la misma manera, y que la comunicación entre los jóvenes de la Generación Y y los mayores de la X se hiciera más accesible. "El hecho de que desaparecieran las oficinas, incluso para el presidente, hizo que los mayores pudiéramos participar de cosas que los jóvenes organizan entre ellos. La circulación más fluida de la comunicación refrescó el ambiente en muchos sentidos", comenta.

En el nuevo diseño, ninguna de las 70 personas que trabajan en la firma tiene un escritorio, ni siquiera aquellos que ocupan los cargos más altos. Por el contrario, hay espacios de trabajo, con modernos monitores de 22 pulgadas, y todo tipo de enchufes y conexiones para laptops y celulares. "El que llega temprano se acomoda en el lugar que le resulta más placentero y los que llegan más tarde se sentarán en el fondo", describe Mocetti.

Los teléfonos se desprograman automáticamente cada noche y a la mañana, al llegar a esa ubicación, se reprograman con una clave. "Hay que aprender a concentrarte porque si bien hay auriculares, en cada puesto hay algo de ruido", admite. Cada uno tiene un casillero con llave donde se pueden guardar los objetos personales.

También en la empresa alemana Siemens se comenzó a implementar el hot desking, desde agosto pasado cuando mudaron parte de sus oficinas a Munro, "Hay un escritorio cada tres personas, lo que implica que algunos tienen que teletrabajar. Eso suma a la calidad laboral", cuenta un vocero de la firma, Francisco Do Pico. "Además hay mejor clima y más integración en el equipo", relata y agrega que -igual que en Nielsen- cada empleado tiene su locker para guardar sus cosas.

"Nosotros lo hacemos para integrar a las diferentes divisiones del grupo", dice Daniel Iriarte, director ejecutivo de Michael Page en el país, respecto a los espacios sin oficinas. "La gente aprende más rápido y vive las experiencias de los demás", agrega. No obstante, afirma que hay que tener cuidado con la "información confidencial" y saber que el nuevo espacio no elimina las jerarquías.

Jorge Cámpora, director de la maestría en Coaching Organizacional de la Universidad del Salvador, afirma: "la horizontalidad contribuye a la expansión de talentos, pero de nada sirve que la arquitectura la promueva si eso no se vincula con la gestión de esa libertad, de esa interacción".

"La arquitectura suma para el trabajo colaborativo, pero lo relevante es el comportamiento de los líderes: que sean abiertos y que promuevan esa apertura", coincide Jorgelina Albano, titular de la consultora Ritmus y experta en desarrollo a organizacional.

Pero no todo es color rosa. En muchos casos, cuando los espacios son tan abiertos, "se genera estrés y por supuesto, lo más evidente, ruido", opina. Además, hay que tener en cuenta que no siempre el talento, la creatividad, la eficiencia o la innovación surgen de estar permanentemente en grupos o sin privacidad. Para que Apple pudiera existir hubo un carismático Steve Jobs, pero también un ingeniero introvertido que disfrutaba armando y desarmando computadoras en soledad como Steve Wozniak.

La interrupción y la escasa concentración parecen ser la vanguardia. Pero aún hay muchas tareas que precisan del silencio y la intimidad para crear ideas que luego se difundan en una organización sin barreras.

LA NUEVA OFICINA

Espacios de todos

Un escritorio por empleado es una forma de trabajo que está en extinción. Las empresas comienzan a aprovechar los beneficios del teletrabajo y tienen escritorios vacíos a disposición de cualquier persona que los necesite.

Cuidar al otro

Los especialistas esgrimen que para que estos modelos puedan implementarse exitosamente es preciso impulsar una cultura organizacional en la que primen el cuidado y el respeto por el otro.

Fuente: Diario La Nación

Y ahora me designo… ¡CEO!

Cuando el creador de un producto o servicio comienza su propia empresa, muchas veces adopta el rol de Director Ejecutivo sin tener experiencia en gestión. Si tiene un amplio conocimiento técnico pero carece de habilidades gerenciales, está poniendo en peligro el futuro de su compañía.

Hace un tiempo tuve la oportunidad de conocer al nuevo Gerente General de uno de mis clientes más importantes. Una persona muy cálida y amable, de casi 40 años, que había hecho carrera en la compañía desde que salió del colegio secundario. Quedé realmente impactado por sus ideas y la claridad de su estrategia, pero más me sorprendió su energía y el entusiasmo que generaba en los que lo rodeaban.

Poco después, le conté esta experiencia a un amigo de la infancia, pero éste se mostraba algo escéptico. Como noté que pasaba algo raro, con la confianza que dan los años, fui directo al punto:

- ¿Qué te pasa?

- No por ser jóvenes los CEOs son de mente abierta, carismáticos y motivadores. En mi experiencia, todo lo contrario.

- ¿Por qué? ¿Qué pasó?

- En mi trabajo, el CEO nació siendo jefe y siempre estuvo "del otro lado del mostrador". No hizo carrera, pasó de ser desarrollador a CEO sin escalas.

Mi amigo, Responsable de Proyectos en una compañía de desarrollo de aplicaciones sociales que ya había atravesado (y ganado) varias rondas de inversión, estaba experimentando algo muy distinto a lo que yo había podido ver.

El CEO de su compañía, un joven de menos de 30 años, había fundado su empresa en base a los productos que él mismo desarrollaba. Con el tiempo había sumado empleados para poder atacar la demanda creciente: primero 10, luego 20 y hasta 100. En medio de ese vertiginoso crecimiento, él seguía dedicándole la mayor parte de su tiempo a lo que le apasionaba: desarrollar software.

Desde ese momento comencé a prestarle atención a los start ups de tecnología y noté que en muchos había un factor común: los fundadores eran excelentes desarrolladores de software con buenas ideas, pero no tenían experiencia laboral previa.

¿Pero no está la historia llena de casos como éstos que terminaron siendo grandes éxitos? ¿Google no fue fundada por dos desarrolladores que nunca en su vida habían trabajado? ¿Facebook no fue idea y ejecución de un estudiante de Harvard que no llegó a terminar sus estudios? ¿Acaso el co-fundador de Apple no carecía de experiencia (o habilidades tecnológicas) al momento de crear una de las compañías más valiosas de la industria?

Las respuestas a estas preguntas tienen dos cosas en común:

1. Que pueden contestarse con un “sí”.

2. Y que todos ellos supieron rodearse de las personas que los complementaban y cubrían sus falencias y desconocimientos.

Como en el caso de mi amigo, una compañía liderada por un CEO sin experiencia puede ser peligrosa. Podría perder a sus colaboradores en poco tiempo, y además acarrea un problema a largo plazo: la compañía en su totalidad podría sucumbir por falta de pericia a la hora de negociar con clientes, de convencer inversionistas, o en muchas otras situaciones que le son ajenas a quien no las ha vivido antes. Entonces, el capitán del barco se convierte en un ancla que no permite que la organización avance (incluso la hace retroceder o hundirse).

Esta situación ya no es tan lejana ni inesperada, ¡podría estar pasando ahora mismo! Pero a no desesperar: es ahí donde sumar ejecutivos con experiencia puede funcionar como tanque de oxígeno, permitiendo equilibrar la organización, generando el espacio para que cada uno se concentre en lo que es bueno (desarrollo de productos, aplicaciones, etc.) y delegando en los nuevos integrantes otras responsabilidades. Pero cuidado: sumamos colaboradores para que nos acompañen en el viaje y para aprender (y aprehender) aquello que hoy desconocemos, con el objetivo de convertirnos en esos CEO completos que nuestra empresa necesita.

*Por Rodrigo Nasif Salum - Autor y blogger, especialista en management, liderazgo y tecnología. Business Developer Executive & IT Manager en Telstar Group.

Un buen directivo escucha a sus empleados

Nuevos estudios centrados en la conducta de los directivos empresariales destacan la importancia de una comunicación fluida entre el jefe y sus empleados. Los expertos aseguran que, hoy en día, no existen excusas para evadir las reuniones de trabajo o para no mantener el consenso dentro de un buen equipo. Sin embargo, a menudo muchos directivos se resisten o ignoran que incluso la tecnología les permite tener ese acercamiento necesario con los trabajadores, para conocer la opinión del equipo y alcanzar incluso un mayor respeto por parte del personal

Es bien sabido en las empresas que una reunión de trabajo es para muchos un encuentro que, lejos de lograr el beneplácito de todos, genera discrepancias y es visto como una pérdida de tiempo.

Un grupo descontento con su jefe puede considerar, que a final de cuentas, las decisiones tomadas por la directiva deben ser acatadas sin escuchar la opinión del equipo, y un mal directivo preferirá evadir las opiniones de los empleados ante el temor de reconocer que se equivoca en su gestión.

Sin embargo, según el investigador y autor del libro Liderando con Inteligencia Cultural David Livermore, "un líder con inteligencia cultural debe facilitar la reunión, ser auténtico y adaptar su estilo de liderazgo, para cumplir con la dinámica del grupo y dejar claro el mensaje que quiere transmitir".

El experto destaca la importancia de ser "eficaz" y "respetuoso" en las reuniones de empresa, para lograr el compromiso del personal, más aún en tiempos actuales en los que los recortes y la austeridad son la principal causa del descontento entre los empleados.

La tecnología como herramienta

Cierto es que, aún siendo un verdadero líder, el tiempo es un factor de gran importancia a la hora de organizar reuniones de equipo, por lo que no siempre se cuenta con la disponibilidad para mantener comunicación con el personal. En este sentido, la tecnología puede ayudar.

Wayne Turmel, autor de varios libros y experto en administrar equipos con webmeetings y otras herramientas en línea, asegura en su más reciente artículo en el digital Management-Issues que "actualmente, la gente adopta la tecnología (o no) sobre la base de una serie de factores: lo que hace (la función), lo fácil que es aprender (la facilidad de uso) y si todo el mundo lo está haciendo de la misma manera (la cultura y los sistemas)".

Pero, si se utilizan de manera correctas las herramientas tecnológicas, éstas facilitan que la empresa mantenga aún en la distancia el contacto con el logro de objetivos del personal.

Prioridades en una reunión

Los expertos dan los siguientes consejos a los directivos, para que los sigan durante las reuniones de empresa:

Pregunte a sus trabajadores lo que necesitan para hacer el trabajo esperado: Esto significa tener una discusión de grupo (y se puede hacer a través de conferencia telefónica, de discusión online o por correo electrónico o mediante una convencional reunión cara a cara) sobre cómo ven los empleados su trabajo , la información que necesitan y de qué forma.

Pregunte a sus trabajadores lo que han utilizado en el pasado que les ha ayudado: No olvide como jefe la posibilidad de que en su equipo existan personas con experiencias variadas que pueden ayudar a mediar ante los cambios de directrices. A veces, (y esto es duro para el ego de un gerente) a la hora de recomendar algo que hará más fácil su trabajo, su equipo siempre va a creer en un compañero antes que en el jefe. Hágales sentir parte del cambio aceptando su participación y opiniones.

Dé a conocer a su equipo sus expectativas acerca de ellos y su rendimiento: La presión de grupo funciona increíblemente bien, si reconocemos como jefes que albergamos la esperanza de que nuestro equipo logrará sus objetivos. Además, la gente instintivamente quiere evitar decepcionar a sus compañeros. Si el equipo está de acuerdo con el "plan", es mucho más fácil que la gente rinda. Usted no ha establecido las reglas sobre el control de versiones, lo hicieron entre todos.

En lugar de imponer un plan de trabajo (incluso uno bueno) en su equipo, trabaje con ellos para elaborar uno adaptado a sus necesidades: Esta actitud siempre será mejor aceptada. Lo más probable es que el resultado final sea muy similar a lo que tenía como directivo en mente (después de todo, una buena idea es siempre una buena idea), pero dando participación a todo el equipo el éxito esta asegurado y el personal estará satisfecho para seguir adelante con la tarea en cuestión.

Por Iván Abreu Anaya de Tendencias Científicas.