En un proceso de selección, a un joven profesional talentoso le descubren información personal que lo expone negativamente y que pone en peligro su nuevo trabajo; qué hacer para que esos datos no lo perjudiquen
La búsqueda va encaminada. El perfil del candidato reúne todas las condiciones requeridas por la empresa y su contratación es casi inminente. El problema comienza cuando un conocido sube un álbum de fotos al Facebook en el cual el joven profesional aparece etiquetado fuera de control en una fiesta. El responsable de la selección advierte esto y se plantea la disyuntiva de considerar esas fotos a la hora de evaluar al candidato.
Todos los profesionales, sean juniors o seniors, deben saber que las redes sociales son una fuente de información para los empleadores. Allí pueden descubrir el perfil, los hobbies, el entorno social, las relaciones, los contactos y las referencias profesionales de sus candidatos. Esto le permite tener una referencia más clara de las expectativas y necesidades de los profesionales.
Un estudio presentado en la 4a jornada de privacidad de datos de Microsoft entre potenciales empleadores en los Estados Unidos identificó que el 70% de los encuestados indicaron que habían descartado a un candidato sobre la base de información encontrada en Internet. Esto evidencia la importancia de la información que compartimos en la Web.
Ya es sabido que la revolución de las redes sociales y los medios 2.0 ha repercutido profundamente en la dinámica del reclutamiento y la selección de candidatos. De la mano de las nuevas herramientas tecnológicas aparecieron formatos inéditos, como entrevistas laborales vía Skype, búsqueda de recursos en Facebook, ferias virtuales de empleo y currículums en video por YouTube. En este sentido, empleadores y empleados empiezan a trazar algunas tendencias de un fenómeno que todavía se encuentra en su período de gestación.
¿Qué hacer, entonces? Existen medidas preventivas: revisar la configuración de la privacidad en Facebook, crear un perfil personal y otro profesional para no entremezclar información, explorar los resultados de búsqueda de nuestro nombre en Google, por citar algunos ejemplos. Si la empresa descubrió información indeseada, podríamos decir que el contenido es personal y que nada tiene que ver con nuestras capacidades profesionales. Sin embargo, hay que tener en cuenta que esto puede ocurrir. Saber que estamos expuestos y actuar en consecuencia es siempre la mejor opción.
Por: Diego Kirscheunbam - Director de la consultora Capital Humano .
domingo 29 de enero de 2012
miércoles 25 de enero de 2012
Casi el 40% del trabajo mundial se realizará a distancia en 2015
En tan sólo cinco años se pasará de 1.000 a 1.300 millones de personas trabajando a distancia en el mundo. En 2010, sólo en Asia, había 601,7 millones de trabajadores móviles, y las previsiones señalan que esa cifra alcanzará los 838,7 millones en 2015.Unas estimaciones que no incluyen a Japón dentro de este continente, sino que están jaleadas principalmente por India y China. Según un estudio de la empresa IDC, el impulso de esta tendencia se consolidará de aquí a tres años gracias a dispositivos móviles como los tablets, cuya media de inversión anual por empresa está en los 21.000 dólares, siendo las grandes compañías las que más invierten en ellos.En los próximos años, serán cada vez más los profesionales de todo el mundo que acortarán su trayecto al trabajo cada mañana, ya que podrán trasladar la oficina a casa o adonde deseen.
Según un nuevo informe del mercado global inteligente y del servicio de asesoramiento de la empresa IDC (International Data Corp.), la fuerza de trabajo móvil superará los 1.300 millones de personas en 2015, lo que representa el 37,2% de la fuerza de trabajo mundial, según publica la prestigiosa revista Scientific American.
Stacy Crook, analista senior de investigación para el programa de Investigación Empresarial Móvil de IDC, ha señalado que la población de trabajadores móviles en todo el mundo superaba ligeramente los mil millones en 2010. "A pesar de las recientes turbulencias del mercado, la movilidad es una parte fundamental de la fuerza de trabajo a nivel mundial, y esperamos ver un crecimiento saludable en el número de trabajadores móviles", comenta Crook.
Con Asia a la cabeza
El mayor crecimiento se espera que tenga lugar en Asia, impulsado principalmente por la India y China. Así, de acuerdo con el informe de IDC:
En Asia había 601,7 millones de trabajadores móviles en 2010, pero las previsiones señalan que ese número llegará a los 838,7 millones en 2015. Esas cifras no incluyen a Japón, que el informe mide por separado. El país nipón contará con 38,6 millones de trabajadores móviles en el año 2015, lo que supone el 64,8% por ciento de la fuerza laboral del país en general.
Por otra parte, el continente americano experimentará una subida de 30 millones de personas en esta modalidad de trabajo. Así, de 182,5 millones de trabajadores deslocalizados de la oficina que hubo en 2010, se pasará a 212,1 millones en 2015. Mientras que en Europa, Oriente Medio y África se pasará de los 186,2 millones que hubo en 2010 a los 244,6 millones en 2015.
Las principales razones para este crecimiento esperado provienen de la creciente popularidad de productos tales como los smartphones y la multitud de aplicaciones que permiten a los trabajadores ser productivos desde cualquier lugar del mundo, gracias a la conexión a Internet.
Tecnología de posibilidades
La creciente popularidad de las tabletas en los próximos años va a ser otro de los factores implicados en este crecimiento. Según un nuevo informe del Grupo NDP, una compañía global dedicada a la investigación de consumo de mercados minoristas, las ventas de las tabletas crecerán en todo tipo de empresas en el próximo año.
Casi tres cuartas partes (un 73%) de las empresas encuestadas dijeron que planean la compra de una tablet para el próximo año, mientras que el 90% tiene pensado mantener o aumentar el actual gasto en estos dispositivos.
La inversión media para estas empresas será de 21.000 dólares, que van desde menos de 2.000 en las pymes a más de 38.000 en las empresas con más de 500 empleados.
Según el informe del Plan Nacional de Desarrollo, el 54% de las pequeñas empresas (menos de 50 empleados) piensa comprar una tableta el año que viene; en el caso de las empresas de entre 50 y 200 empleados, el porcentaje asciende hasta el 70%; las compañías de entre 201 y 500 empleados tienen una probabilidad del 81% de hacerse con una tableta, mientras que ésta es del 89% en las empresas con entre 501 y 999 empleados.
"Empresas de todos los tamaños parecen estar decididas a capitalizar el fenómeno tablet", ha explicado Stephen Baker, vicepresidente de análisis de la industria de NPD.
"El iPad, tal y como está en el mercado de consumo, es sinónimo de tablet en el mercado empresarial, estando Apple posicionado para tomar ventaja en esta intención de compra y aumento del gasto de investigación de estas pymes. La investigación de NPD también saca a relucir que la preferencia de compra de iPad es mayor entre las empresas más grandes que entre las pequeñas, un indicador importante de que Apple está ganando terreno fuera de su espacio del consumidor típico", concluye Baker.
Por: Maricar García - Tendencias Científicas
lunes 23 de enero de 2012
La generosidad no ayuda a la obtención del liderazgo
Un estudio realizado por expertos en comportamiento de organizaciones de la Stanford Graduate School of Business de Estados Unidos pone en entredicho que cualidades como la bondad, la generosidad y el autosacrificio lleven a un empleado a destacarse dentro de la oficina más allá que como un "santo". Según la investigación, actitudes como estas son contrarias a la competitividad que busca un directivo, a la hora de considerar a cualquier trabajador como candidato para un ascenso. En pocas palabras, ser excesivamente bueno resulta un obstáculo si se quiere llegar a jefe.
Por lo general y durante mucho tiempo, la generosidad ha sido considerada una virtud en el terreno empresarial.
Sin embargo, un estudio realizado por el profesor de comportamientos en organizaciones de la Stanford Graduate School of Bussiness de Estados Unidos, Nir Halevy, en colaboración con un grupo de investigadores, ha revelado que esta actitud también puede ser un signo de debilidad y restar cualidades a los jefes potenciales.
Los autores del estudio han publicado sus conclusiones en el artículo "La concesión del estado en el dilema de los Intergrupos Sociales: Antecedentes y consecuencias del comportamiento de prestigio y de la dominación", que ha sido publicado por la revista Stanford GSB News.
La investigación muestra que ser una buena persona contribuye, sí, a la imagen pública, e influye en el estado de una persona en dos dimensiones fundamentales: el prestigio y el dominio.
"Sin embargo, aunque estos individuos están dispuestos a dar sus recursos al grupo, no son percibidos como líderes ", aseguran los expertos.
El límite entre la bondad y la aptitud
"Las personas con alto prestigio son a menudo consideradas como santurrones, que poseen una calidad de auto-sacrificio y fuertes valores morales", apuntó Robert Livingston, otro de los autores del estudio, profesor asistente de administración y organizaciones en la Kellogg School of Management, de la Northwestern University.
Los investigadores definen el dominio como un estado alfa, mientras que el prestigio se corresponde con la admiración que alguien llega a despertar en los demás.
Al Capone, por ejemplo, caracteriza a un individuo de alto dominio, mientras que la Madre Teresa de Calcuta representa la imagen de una persona de gran prestigio.
El estudio sostiene que las personas con alto prestigio son percibidas como líderes deseables en un contexto no competitivo. En este último caso, son vistos más bien como sumisos, en comparación con los individuos que se esfuerzan por maximizar sus ganancias personales.
En tiempos de competencia y ascensos, las personas que son menos altruistas son vistas como dominantes y más atractivas para desempeñarse como líderes, aseguran los investigadores.
Admiración y poder
La investigación abre un debate sobre las actitudes que se deben asumir frente a los compañeros de oficina, en el caso de desear obtener un ascenso y encabezar un equipo de trabajo como directivo.
En resumen, ser generosos puede aumentar el prestigio, y a su vez el respeto y la admiración de los demás. Sin embargo, ser egoísta o agresivo disminuye el respeto y la admiración de los demás, pero aumenta la percepción de dominio personal.
La consecuencia es que los individuos dominantes son más propensos, según los investigadores, que las personas de prestigio a ser elegidos como representantes de un grupo de empleados. Por lo tanto, ser demasiado amable puede tener consecuencias negativas para la consecución del liderazgo.
"Ser demasiado generoso a menudo tiene un coste personal para una posición de fuerza o poder", explicó Livingston.
"Esta investigación comienza a explorar en 'chicos buenos' la meta de alcanzar el primer lugar y el desenlace de terminar último, en función del contexto del grupo", señala por su parte Halevy, que concluye: "Los chicos buenos no llegan a la cima cuando su grupo necesita un jefe dominante para guiarlos en un momento de conflicto".
Por lo general y durante mucho tiempo, la generosidad ha sido considerada una virtud en el terreno empresarial.
Sin embargo, un estudio realizado por el profesor de comportamientos en organizaciones de la Stanford Graduate School of Bussiness de Estados Unidos, Nir Halevy, en colaboración con un grupo de investigadores, ha revelado que esta actitud también puede ser un signo de debilidad y restar cualidades a los jefes potenciales.
Los autores del estudio han publicado sus conclusiones en el artículo "La concesión del estado en el dilema de los Intergrupos Sociales: Antecedentes y consecuencias del comportamiento de prestigio y de la dominación", que ha sido publicado por la revista Stanford GSB News.
La investigación muestra que ser una buena persona contribuye, sí, a la imagen pública, e influye en el estado de una persona en dos dimensiones fundamentales: el prestigio y el dominio.
"Sin embargo, aunque estos individuos están dispuestos a dar sus recursos al grupo, no son percibidos como líderes ", aseguran los expertos.
El límite entre la bondad y la aptitud
"Las personas con alto prestigio son a menudo consideradas como santurrones, que poseen una calidad de auto-sacrificio y fuertes valores morales", apuntó Robert Livingston, otro de los autores del estudio, profesor asistente de administración y organizaciones en la Kellogg School of Management, de la Northwestern University.
Los investigadores definen el dominio como un estado alfa, mientras que el prestigio se corresponde con la admiración que alguien llega a despertar en los demás.
Al Capone, por ejemplo, caracteriza a un individuo de alto dominio, mientras que la Madre Teresa de Calcuta representa la imagen de una persona de gran prestigio.
El estudio sostiene que las personas con alto prestigio son percibidas como líderes deseables en un contexto no competitivo. En este último caso, son vistos más bien como sumisos, en comparación con los individuos que se esfuerzan por maximizar sus ganancias personales.
En tiempos de competencia y ascensos, las personas que son menos altruistas son vistas como dominantes y más atractivas para desempeñarse como líderes, aseguran los investigadores.
Admiración y poder
La investigación abre un debate sobre las actitudes que se deben asumir frente a los compañeros de oficina, en el caso de desear obtener un ascenso y encabezar un equipo de trabajo como directivo.
En resumen, ser generosos puede aumentar el prestigio, y a su vez el respeto y la admiración de los demás. Sin embargo, ser egoísta o agresivo disminuye el respeto y la admiración de los demás, pero aumenta la percepción de dominio personal.
La consecuencia es que los individuos dominantes son más propensos, según los investigadores, que las personas de prestigio a ser elegidos como representantes de un grupo de empleados. Por lo tanto, ser demasiado amable puede tener consecuencias negativas para la consecución del liderazgo.
"Ser demasiado generoso a menudo tiene un coste personal para una posición de fuerza o poder", explicó Livingston.
"Esta investigación comienza a explorar en 'chicos buenos' la meta de alcanzar el primer lugar y el desenlace de terminar último, en función del contexto del grupo", señala por su parte Halevy, que concluye: "Los chicos buenos no llegan a la cima cuando su grupo necesita un jefe dominante para guiarlos en un momento de conflicto".
viernes 26 de agosto de 2011
Cómo negociar con personas difíciles
Todos nos enfrentamos en algún momento a negociaciones complicadas, ya sea con clientes, proveedores, jefes o pares. Obtener resultados y cuidar la relación en el intento depende de nuestras propias intervenciones. Nada está librado al azar.
El cliente entró furioso a la oficina. “Señorita, quiero hablar con el gerente”, demandó firmemente, “y apúrese que no tengo tiempo”, añadió. Las personas nos damos cuenta rápidamente cuando se nos viene una negociación difícil, y esto no sólo sucede con clientes, sino también con proveedores, jefes, colaboradores, pares e incluso con amigos y familiares. Muchas veces, incluso nosotros mismos nos comportamos como personas difíciles para conseguir lo que queremos. A continuación se enumeran 3 consejos (1) para negociar en este tipo de situaciones.
1. Verifique los supuestos
Las personas negociamos sobre la base de lo que creemos. Tenemos una carga y background interior que influyen en nuestra forma de negociar y nos predisponen a un estilo definido de asumir nuestras relaciones. La mayoría de nosotros asumimos los procesos de negociación sin pensarlos ni planificarlos. Por ejemplo, cuando concluimos que la persona que está frente a nosotros es irracional, mal intencionada, egoísta e imposible, vamos a negociar de una manera. Si, en vez, consideramos que mediante una conversación productiva podríamos comprender los intereses subyacentes y la racionalidad de la otra persona, vamos a negociar de otra manera. Nuestros supuestos son a veces tan fuertes que se convierten en barreras para una negociación exitosa. Por lo tanto, la primera sugerencia para negociar con una persona difícil consiste en verificar los propios supuestos antes de reaccionar. Con este objetivo en mente, es útil agotar una serie de pasos antes de levantarse de la mesa de negociación y tachar al otro de “imposible”.
2. Proponga de manera proactiva el juego que quiere jugar
Algunas veces, todo lo que se requiere para cambiar el tono de una conversación es proponerlo, por ejemplo: “Señor, me gustaría poder ayudarlo. ¿Qué le parece si nos sentamos y me cuenta tranquilamente lo que sucedió para ver cómo podemos resolver el problema?”. Cuando estamos manejando un auto, antes de acelerar al máximo es importante cambiar la velocidad. Similarmente, hay momentos en que la negociación requiere un cambio de velocidad. Antes de acelerar el avance de la negociación puede resultar útil crear un ambiente de calma para lograr lo que queremos. En este sentido, para generar un vínculo de confianza es importante que el otro se sienta escuchado y comprendido. A la mayoría nos gusta mucho que nos escuchen pero muchas veces nos cuesta escuchar. Por lo tanto, antes de reaccionar, hacer contra ofertas o proponer soluciones es importante escuchar al otro activamente. Indagar con preguntas y repetir con las propias palabras lo que hemos comprendido para que el otro se sienta escuchado y pueda verificar si entendimos correctamente. Una negociación es un juego de dos o varias personas, nadie puede negociar solo.
3. Establezca límites de manera clara
En ocasiones, las personas hacen caso omiso de los esfuerzos que realizamos para tener una conversación colaborativa y continúan con una postura inflexible, prepotente o agresiva. En muchas oportunidades, en nuestras relaciones personales y profesionales nos encontraremos con obstáculos que parecen infranqueables. En esta situación, deje de conversar por un momento sobre el contenido de la negociación (por ejemplo, el reclamo del cliente) y nombre lo que está sucediendo en términos del proceso de comunicación, dejando en claro lo que usted está dispuesto a hacer y lo que no. Por ejemplo: “Señor, durante los últimos 10 minutos he intentado escucharlo para ayudarlo con el problema y usted no ha hecho más que gritarme. Lamentablemente, de esta manera no lo puedo ayudar”. Una acción de esta naturaleza hará que la otra parte se cuestione en la base misma de su actitud y que la replantee. Así, nosotros mismos estableceremos los límites en una negociación de manera que tomemos las riendas de la misma.
Recuerde que por lo menos el 50% de lo que sucede en una negociación con otra persona está determinado por sus propias intervenciones. Haga todo lo posible por lograr el tipo de negociación que usted desea, y solamente si esto no funciona acuda a sus alternativas. El resultado exitoso de una negociación está totalmente en sus manos, no hay que dejarlo al azar. Seamos verdaderos dueños de nuestro destino.
Por: Aaron Sabbagh es Socio y Gerente General de la Consultora Ingouville, Nelson & Asociados en Perú.
*Emilio García Vega es asesor, consultor, docente e investigador de Estrategia Empresarial y Marketing. Es parte del equipo de Ingouville, Nelson & Asociados en Perú.
(1) Los 3 consejos se fundamentan en las conclusiones inferidas por Robert Axelrod (Profesor de Economía, Universidad de Michigan) con respecto a la efectividad de estrategia de juego tit-for-tat (o “toma y daca”) para obtener mayores resultados ante el “dilema del prisionero iterado”: una situación en la que se debe elegir entre competir por mucho resultado a costa del otro en el corto plazo, o colaborar para obtener un resultado menor pero de beneficio mutuo en el largo plazo.
El cliente entró furioso a la oficina. “Señorita, quiero hablar con el gerente”, demandó firmemente, “y apúrese que no tengo tiempo”, añadió. Las personas nos damos cuenta rápidamente cuando se nos viene una negociación difícil, y esto no sólo sucede con clientes, sino también con proveedores, jefes, colaboradores, pares e incluso con amigos y familiares. Muchas veces, incluso nosotros mismos nos comportamos como personas difíciles para conseguir lo que queremos. A continuación se enumeran 3 consejos (1) para negociar en este tipo de situaciones.
1. Verifique los supuestos
Las personas negociamos sobre la base de lo que creemos. Tenemos una carga y background interior que influyen en nuestra forma de negociar y nos predisponen a un estilo definido de asumir nuestras relaciones. La mayoría de nosotros asumimos los procesos de negociación sin pensarlos ni planificarlos. Por ejemplo, cuando concluimos que la persona que está frente a nosotros es irracional, mal intencionada, egoísta e imposible, vamos a negociar de una manera. Si, en vez, consideramos que mediante una conversación productiva podríamos comprender los intereses subyacentes y la racionalidad de la otra persona, vamos a negociar de otra manera. Nuestros supuestos son a veces tan fuertes que se convierten en barreras para una negociación exitosa. Por lo tanto, la primera sugerencia para negociar con una persona difícil consiste en verificar los propios supuestos antes de reaccionar. Con este objetivo en mente, es útil agotar una serie de pasos antes de levantarse de la mesa de negociación y tachar al otro de “imposible”.
2. Proponga de manera proactiva el juego que quiere jugar
Algunas veces, todo lo que se requiere para cambiar el tono de una conversación es proponerlo, por ejemplo: “Señor, me gustaría poder ayudarlo. ¿Qué le parece si nos sentamos y me cuenta tranquilamente lo que sucedió para ver cómo podemos resolver el problema?”. Cuando estamos manejando un auto, antes de acelerar al máximo es importante cambiar la velocidad. Similarmente, hay momentos en que la negociación requiere un cambio de velocidad. Antes de acelerar el avance de la negociación puede resultar útil crear un ambiente de calma para lograr lo que queremos. En este sentido, para generar un vínculo de confianza es importante que el otro se sienta escuchado y comprendido. A la mayoría nos gusta mucho que nos escuchen pero muchas veces nos cuesta escuchar. Por lo tanto, antes de reaccionar, hacer contra ofertas o proponer soluciones es importante escuchar al otro activamente. Indagar con preguntas y repetir con las propias palabras lo que hemos comprendido para que el otro se sienta escuchado y pueda verificar si entendimos correctamente. Una negociación es un juego de dos o varias personas, nadie puede negociar solo.
3. Establezca límites de manera clara
En ocasiones, las personas hacen caso omiso de los esfuerzos que realizamos para tener una conversación colaborativa y continúan con una postura inflexible, prepotente o agresiva. En muchas oportunidades, en nuestras relaciones personales y profesionales nos encontraremos con obstáculos que parecen infranqueables. En esta situación, deje de conversar por un momento sobre el contenido de la negociación (por ejemplo, el reclamo del cliente) y nombre lo que está sucediendo en términos del proceso de comunicación, dejando en claro lo que usted está dispuesto a hacer y lo que no. Por ejemplo: “Señor, durante los últimos 10 minutos he intentado escucharlo para ayudarlo con el problema y usted no ha hecho más que gritarme. Lamentablemente, de esta manera no lo puedo ayudar”. Una acción de esta naturaleza hará que la otra parte se cuestione en la base misma de su actitud y que la replantee. Así, nosotros mismos estableceremos los límites en una negociación de manera que tomemos las riendas de la misma.
Recuerde que por lo menos el 50% de lo que sucede en una negociación con otra persona está determinado por sus propias intervenciones. Haga todo lo posible por lograr el tipo de negociación que usted desea, y solamente si esto no funciona acuda a sus alternativas. El resultado exitoso de una negociación está totalmente en sus manos, no hay que dejarlo al azar. Seamos verdaderos dueños de nuestro destino.
Por: Aaron Sabbagh es Socio y Gerente General de la Consultora Ingouville, Nelson & Asociados en Perú.
*Emilio García Vega es asesor, consultor, docente e investigador de Estrategia Empresarial y Marketing. Es parte del equipo de Ingouville, Nelson & Asociados en Perú.
(1) Los 3 consejos se fundamentan en las conclusiones inferidas por Robert Axelrod (Profesor de Economía, Universidad de Michigan) con respecto a la efectividad de estrategia de juego tit-for-tat (o “toma y daca”) para obtener mayores resultados ante el “dilema del prisionero iterado”: una situación en la que se debe elegir entre competir por mucho resultado a costa del otro en el corto plazo, o colaborar para obtener un resultado menor pero de beneficio mutuo en el largo plazo.
miércoles 27 de abril de 2011
Esquizofrenia organizacional
Algunas organizaciones poseen códigos de conducta paradójicos e incongruentes. Las comunicaciones contradictorias impiden que emerjan la confianza y la iniciativa, al mismo tiempo que esconden los conflictos.
La diferencia entre lo que se dice (teorías oficiales) y lo que se hace (teorías en uso) no sólo es patrimonio de las personas. Esta brecha también existe en las organizaciones, que pueden tener pretensiones absurdas. Por ejemplo:
- Haga que su superior piense que usted no tiene problemas, aun si los tiene.
- Asuma riesgos pero no se equivoque.
- Diga la verdad pero no traiga malas noticias.
- Triunfe sobre los demás pero que parezca que nadie ha perdido.
- Trabaje en equipo pero recuerde que lo que cuenta en realidad es su desempeño individual.
- Exprese sus ideas con autonomía pero no contradiga a sus superiores.
- Sea creativo pero no altere los procedimientos tradicionales.
- Haga preguntas pero nunca admita ignorancia.
- Prometa sólo lo que pueda cumplir pero nunca se niegue al pedido de un superior.
- Piense en el sistema global, pero preocúpese sólo de los resultados de su área.
- Piense en el largo plazo pero sólo preocúpese por obtener resultados inmediatos.
- Actúe como si ninguna de estas reglas existiera.
En "The Neurotic Organization" (La Organización Neurótica), Kets de Vries y Danny Miller presentan algunos de los "mitos corporativos" más comunes, fantasías compartidas tales como “Somos buenos miembros de esta comunidad... aunque contaminamos el lago donde se bañan los niños del pueblo” o “Nuestra prioridad es ofrecer productos de calidad... pero vendemos productos defectuosos”.
Rutinas defensivas organizacionales
Las rutinas defensivas son estrategias que impiden que las personas o los grupos se sientan expuestos a la vergüenza. Es decir, evitan que sean responsables de las inconsistencias entre sus palabras y sus acciones.
Éstas tiene al menos dos partes: una autoridad y un subordinado. La primera tiene el poder de aplicar castigos, mientras que la segunda cree que depende de su superior para su bienestar.
A veces, la autoridad envía mensajes contradictorios que ponen al subordinado en un dilema: cumplir una orden primaria respaldada por una amenaza de castigo o efectuar una orden secundaria (que puede ser comunicada en un metalenguaje), contradictoria con la primaria.
La autoridad no permite que las contradicciones existentes en sus mensajes sean discutidas. Y esta actitud tampoco puede ser cuestionada. Mientras tanto, el subordinado juzga que no puede escapar de la autoridad sin perder su bienestar.
Los jefes pueden poner a los empleados en dilemas, cuando para amenazarlos usan su autoridad. Al mismo tiempo, los empleados pueden pensar: “Si no hace lo que recomiendo, lo consideraré autoritario y autocrático; si lo hace, lo veré débil e indeciso”.
Según Vries y Millar, estas comunicaciones contradictorias impiden que emerjan la confianza, estimulan el rencor, esconden los conflictos y propician una atmósfera de falso consenso. Para los subordinados, lo más fácil es rendirse y renunciar a toda iniciativa.
Cómo detectar una organización esquizofrénica
Responder las siguientes preguntas nos permitirá tener una idea de cuán enraizadas se encuentra las rutinas defensivas en nuestra compañía.
Cultura de la víctima: ¿Se buscan (y encuentran) defectos en la organización, sin aceptar ninguna responsabilidad para encarar su corrección?
Negatividad: ¿Se acentúa lo negativo y minimiza todo lo positivo?
Triunfalismo hipócrita: ¿Se declaran valores y objetivos que se saben imposibles de poner en práctica? ¿Se actúa como si esos valores fuesen posibles? ¿Se ataca a quienes cuestionan su factibilidad?
La mejor estrategia para desactivar las rutinas defensivas es exponerlas y convertirlas en el tema central de la comunicación. Cuando la contradicción sale a la luz, la conversación no puede continuar como si nada ocurriera.
Todo dilema es una interpretación de quien no puede compatibilizar las premisas que lo producen. Precisamente, los dilemas aparentes son los que fuerzan los cambios de paradigmas. La clave esta en volver discutibles a esos dilemas.
Por: Lic. Mauricio Castellón Profesor Seminario Pymes FCE – UBA y Lic. Patricia Sadauskas - Psicóloga
La diferencia entre lo que se dice (teorías oficiales) y lo que se hace (teorías en uso) no sólo es patrimonio de las personas. Esta brecha también existe en las organizaciones, que pueden tener pretensiones absurdas. Por ejemplo:
- Haga que su superior piense que usted no tiene problemas, aun si los tiene.
- Asuma riesgos pero no se equivoque.
- Diga la verdad pero no traiga malas noticias.
- Triunfe sobre los demás pero que parezca que nadie ha perdido.
- Trabaje en equipo pero recuerde que lo que cuenta en realidad es su desempeño individual.
- Exprese sus ideas con autonomía pero no contradiga a sus superiores.
- Sea creativo pero no altere los procedimientos tradicionales.
- Haga preguntas pero nunca admita ignorancia.
- Prometa sólo lo que pueda cumplir pero nunca se niegue al pedido de un superior.
- Piense en el sistema global, pero preocúpese sólo de los resultados de su área.
- Piense en el largo plazo pero sólo preocúpese por obtener resultados inmediatos.
- Actúe como si ninguna de estas reglas existiera.
En "The Neurotic Organization" (La Organización Neurótica), Kets de Vries y Danny Miller presentan algunos de los "mitos corporativos" más comunes, fantasías compartidas tales como “Somos buenos miembros de esta comunidad... aunque contaminamos el lago donde se bañan los niños del pueblo” o “Nuestra prioridad es ofrecer productos de calidad... pero vendemos productos defectuosos”.
Rutinas defensivas organizacionales
Las rutinas defensivas son estrategias que impiden que las personas o los grupos se sientan expuestos a la vergüenza. Es decir, evitan que sean responsables de las inconsistencias entre sus palabras y sus acciones.
Éstas tiene al menos dos partes: una autoridad y un subordinado. La primera tiene el poder de aplicar castigos, mientras que la segunda cree que depende de su superior para su bienestar.
A veces, la autoridad envía mensajes contradictorios que ponen al subordinado en un dilema: cumplir una orden primaria respaldada por una amenaza de castigo o efectuar una orden secundaria (que puede ser comunicada en un metalenguaje), contradictoria con la primaria.
La autoridad no permite que las contradicciones existentes en sus mensajes sean discutidas. Y esta actitud tampoco puede ser cuestionada. Mientras tanto, el subordinado juzga que no puede escapar de la autoridad sin perder su bienestar.
Los jefes pueden poner a los empleados en dilemas, cuando para amenazarlos usan su autoridad. Al mismo tiempo, los empleados pueden pensar: “Si no hace lo que recomiendo, lo consideraré autoritario y autocrático; si lo hace, lo veré débil e indeciso”.
Según Vries y Millar, estas comunicaciones contradictorias impiden que emerjan la confianza, estimulan el rencor, esconden los conflictos y propician una atmósfera de falso consenso. Para los subordinados, lo más fácil es rendirse y renunciar a toda iniciativa.
Cómo detectar una organización esquizofrénica
Responder las siguientes preguntas nos permitirá tener una idea de cuán enraizadas se encuentra las rutinas defensivas en nuestra compañía.
Cultura de la víctima: ¿Se buscan (y encuentran) defectos en la organización, sin aceptar ninguna responsabilidad para encarar su corrección?
Negatividad: ¿Se acentúa lo negativo y minimiza todo lo positivo?
Triunfalismo hipócrita: ¿Se declaran valores y objetivos que se saben imposibles de poner en práctica? ¿Se actúa como si esos valores fuesen posibles? ¿Se ataca a quienes cuestionan su factibilidad?
La mejor estrategia para desactivar las rutinas defensivas es exponerlas y convertirlas en el tema central de la comunicación. Cuando la contradicción sale a la luz, la conversación no puede continuar como si nada ocurriera.
Todo dilema es una interpretación de quien no puede compatibilizar las premisas que lo producen. Precisamente, los dilemas aparentes son los que fuerzan los cambios de paradigmas. La clave esta en volver discutibles a esos dilemas.
Por: Lic. Mauricio Castellón Profesor Seminario Pymes FCE – UBA y Lic. Patricia Sadauskas - Psicóloga
martes 26 de abril de 2011
¿Cómo implementar un buen sistema de selección de personal?
Muchas decisiones de contratación se toman por factores subjetivos como "me gustó su cara" o "parecía una buena persona". Sin embargo, para que el proceso sirva realmente a los objetivos de la empresa, es necesario un cuidadoso plan de contratación.
Pocas áreas tienen un impacto más inmediato y duradero sobre las organizaciones que el reclutamiento y selección de los empleados. Sin embargo, muchas empresas toman decisiones de contratación sin un plan coherente. Y, en última instancia, esto deriva en la captación de empleados que no sirven a los objetivos de la empresa.
Para evitar esta situación, es necesario implementar un sistema de provisión de personal que ofrezca un patrón, un modelo y un proceso a quienes reclutan, eligen, entrevistan y contratan a los nuevos empleados.
Con un correcto diseño e implementación de este sistema, es posible eliminar buena parte de la incertidumbre que suelen acompañar al proceso y ofrecer un patrón que asegura que, en la compañía, todos contratan personal de una manera uniforme.
El sistema de provisión de personal debe ofrecer parámetros comunes para las distintas etapas del proceso de contratación, desde la definición del perfil de búsqueda para cada puesto hasta la selección de los candidatos, las entrevistas y la decisión de la incorporación.
Para realizar excelentes contrataciones en toda la organización, tenga en cuenta los siguientes consejos:
1) Criterios basados en el desempeño
La mayoría de las decisiones de contratación abundan en emociones, opiniones y prejuicios personales.
Un sistema construido de acuerdo a criterios basados en el desempeño permite reducir los factores subjetivos e inyectar una dosis saludable de objetividad que redunda en mejores decisiones de contratación.
2) Siga un proceso de entrevista estructurado
Un proceso de entrevista estructurado elimina la subjetividad porque obliga al entrevistador a ceñirse al desempeño del candidato en su trabajo anterior. Así, es posible detectar la idoneidad de un candidato para los requisitos de un puesto determinado.
3) Desarrolle un plan proactivo de contratación
Un plan de contratación con miras al futuro permite contratar con un enfoque proactivo y maximizar los recursos de la organización.
Un plan de provisión de personal debería responder a una serie de preguntas sobre las necesidades futuras de personal de la compañía:
¿Cuántos nuevos empleados van a necesitarse durante el año venidero? ¿Para qué/por qué serán necesarios esos empleados? ¿Cuándo serán necesarios? ¿Cuánto le costará a la compañía contratarlos? ¿Qué beneficio traerán a los clientes y a la organización?
4) Entrene a los gerentes en el uso del sistema
Para tomar siempre las mejores decisiones de contratación, todos los gerentes de personal deben comprender el proceso y utilizarlo de la misma manera.
En definitiva, un sistema de contratación bien diseñado aumenta las probabilidades de contratar a las personas idóneas, brinda uniformidad a las decisiones de personal en toda la organización, contribuye al desarrollo gerencial y reduce los costos del proceso.
Desde luego, no pueden lograrse cambios radicales inmediatos. Sin embargo, la puesta en práctica del proceso marca los parámetros de conducta y los estándares de cada puesto de la compañía.
Así, a medida que algunas personas vayan abandonando la empresa y se vayan contratando a sus reemplazantes con estos nuevos estándares, gradualmente se irán observando mejoras en el nivel de preparación del personal y en la captación de talentos en la organización.
Por: Alejo Canton - Presidente de Vistage Argentina
Pocas áreas tienen un impacto más inmediato y duradero sobre las organizaciones que el reclutamiento y selección de los empleados. Sin embargo, muchas empresas toman decisiones de contratación sin un plan coherente. Y, en última instancia, esto deriva en la captación de empleados que no sirven a los objetivos de la empresa.
Para evitar esta situación, es necesario implementar un sistema de provisión de personal que ofrezca un patrón, un modelo y un proceso a quienes reclutan, eligen, entrevistan y contratan a los nuevos empleados.
Con un correcto diseño e implementación de este sistema, es posible eliminar buena parte de la incertidumbre que suelen acompañar al proceso y ofrecer un patrón que asegura que, en la compañía, todos contratan personal de una manera uniforme.
El sistema de provisión de personal debe ofrecer parámetros comunes para las distintas etapas del proceso de contratación, desde la definición del perfil de búsqueda para cada puesto hasta la selección de los candidatos, las entrevistas y la decisión de la incorporación.
Para realizar excelentes contrataciones en toda la organización, tenga en cuenta los siguientes consejos:
1) Criterios basados en el desempeño
La mayoría de las decisiones de contratación abundan en emociones, opiniones y prejuicios personales.
Un sistema construido de acuerdo a criterios basados en el desempeño permite reducir los factores subjetivos e inyectar una dosis saludable de objetividad que redunda en mejores decisiones de contratación.
2) Siga un proceso de entrevista estructurado
Un proceso de entrevista estructurado elimina la subjetividad porque obliga al entrevistador a ceñirse al desempeño del candidato en su trabajo anterior. Así, es posible detectar la idoneidad de un candidato para los requisitos de un puesto determinado.
3) Desarrolle un plan proactivo de contratación
Un plan de contratación con miras al futuro permite contratar con un enfoque proactivo y maximizar los recursos de la organización.
Un plan de provisión de personal debería responder a una serie de preguntas sobre las necesidades futuras de personal de la compañía:
¿Cuántos nuevos empleados van a necesitarse durante el año venidero? ¿Para qué/por qué serán necesarios esos empleados? ¿Cuándo serán necesarios? ¿Cuánto le costará a la compañía contratarlos? ¿Qué beneficio traerán a los clientes y a la organización?
4) Entrene a los gerentes en el uso del sistema
Para tomar siempre las mejores decisiones de contratación, todos los gerentes de personal deben comprender el proceso y utilizarlo de la misma manera.
En definitiva, un sistema de contratación bien diseñado aumenta las probabilidades de contratar a las personas idóneas, brinda uniformidad a las decisiones de personal en toda la organización, contribuye al desarrollo gerencial y reduce los costos del proceso.
Desde luego, no pueden lograrse cambios radicales inmediatos. Sin embargo, la puesta en práctica del proceso marca los parámetros de conducta y los estándares de cada puesto de la compañía.
Así, a medida que algunas personas vayan abandonando la empresa y se vayan contratando a sus reemplazantes con estos nuevos estándares, gradualmente se irán observando mejoras en el nivel de preparación del personal y en la captación de talentos en la organización.
Por: Alejo Canton - Presidente de Vistage Argentina
jueves 21 de abril de 2011
Cambiar la estrategia a tiempo: lecciones de ajedrez para empresas
Si cambiamos de planes con mucha frecuencia, no obtendremos buenos resultados. Sin embargo, la misma estrategia que nos ha llevado al éxito del presente, podría llevarnos al fracaso en el futuro. ¿Cuándo es momento de innovar?
La estrategia es el pilar central de una organización. Nos ayuda a definir el rumbo que nos permitirá crear valor económico, social y/o público. La estrategia atraviesa toda la empresa, desde las decisiones de portafolio, de asignación de recursos y de cómo competir en los mercados.
Tener clara la estrategia nos servirá para responder interrogantes centrales de nuestra organización: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Qué estructura tenemos? ¿Con qué recursos contamos? ¿En qué mercados competimos? ¿Cuál es la cultura de nuestra organización? ¿Estamos en el negocio indicado?
Una vez elegida una estrategia, debemos ser consecuentes con ella. Desde luego, no obtendremos buenos resultados si cambiamos de planes con mucha frecuencia.
Sin embargo, la estrategia no es algo que esté escrito sobre piedra. La misma estrategia que nos ha llevado al éxito del presente, podría llevarnos al fracaso en el futuro. En ocasiones, es necesario cambiar.
El mundo del ajedrez nos ofrece un ejemplo de exitoso cambio estratégico. En su libro, "Cómo la vida imita al ajedrez", Gary Kasparov relata cómo vivió la final del Campeonato Mundial de Ajedrez de 1984 contra Anatoly Karpov.
Kasparov llegó al desafío con sólo 21 años, tras vapulear a sus rivales en el camino. Lo esperaba el entonces campeón Karpov, experimentado y consolidado con su corona durante diez años. Ganaría el desafío quien llegara a las 6 victorias.
La serie no pudo empezar peor para el retador. Kasparov se encontró rápidamente con un 0-4 abajo. Así fue como decidió un cambio de estrategia. Modificó su estilo agresivo y empezó a plantear partidos largos y de desgaste. Los siguientes 17 juegos terminaron en empate.
Al tercer mes de enfrentamiento, en el juego número 32, Kasparov obtuvo su primera victoria y se puso 1-5. Siguieron 14 tablas más, y luego el retador ganó las partidas 46 y 47. A los cinco meses de juego, en una controvertida decisión, las autoridades suspendieron los encuentros alegando el cansancio de los jugadores. Karpov retuvo su corona. Y la perdió seis meses después contra Kasparov.
El cambio de estrategia de Kasparov dio resultado. Lo que parecía imposible cuando la serie iba 0-4 se convirtió en una feliz realidad. Para quedarse con el título, el nuevo campeón realizó el gran sacrificio de desarticular su estrategia habitual, ofensiva y arrolladora, por una estrategia cautelosa, prudente y de largo aliento.
El arrogante Kasparov fue capaz de cambiar su estrategia para convertirse en campeón. Y nuestras empresas pueden aprender mucho de este caso, para saber cambiar a tiempo una estrategia que nos puede haber permitido ser competitivos hasta hoy, pero que puede llevarnos al fracaso en el futuro.
Por: Omar Quiroga - Director del Centro de Capacitación Ejecutiva de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.
Fuente: Materiabiz
La estrategia es el pilar central de una organización. Nos ayuda a definir el rumbo que nos permitirá crear valor económico, social y/o público. La estrategia atraviesa toda la empresa, desde las decisiones de portafolio, de asignación de recursos y de cómo competir en los mercados.
Tener clara la estrategia nos servirá para responder interrogantes centrales de nuestra organización: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Qué estructura tenemos? ¿Con qué recursos contamos? ¿En qué mercados competimos? ¿Cuál es la cultura de nuestra organización? ¿Estamos en el negocio indicado?
Una vez elegida una estrategia, debemos ser consecuentes con ella. Desde luego, no obtendremos buenos resultados si cambiamos de planes con mucha frecuencia.
Sin embargo, la estrategia no es algo que esté escrito sobre piedra. La misma estrategia que nos ha llevado al éxito del presente, podría llevarnos al fracaso en el futuro. En ocasiones, es necesario cambiar.
El mundo del ajedrez nos ofrece un ejemplo de exitoso cambio estratégico. En su libro, "Cómo la vida imita al ajedrez", Gary Kasparov relata cómo vivió la final del Campeonato Mundial de Ajedrez de 1984 contra Anatoly Karpov.
Kasparov llegó al desafío con sólo 21 años, tras vapulear a sus rivales en el camino. Lo esperaba el entonces campeón Karpov, experimentado y consolidado con su corona durante diez años. Ganaría el desafío quien llegara a las 6 victorias.
La serie no pudo empezar peor para el retador. Kasparov se encontró rápidamente con un 0-4 abajo. Así fue como decidió un cambio de estrategia. Modificó su estilo agresivo y empezó a plantear partidos largos y de desgaste. Los siguientes 17 juegos terminaron en empate.
Al tercer mes de enfrentamiento, en el juego número 32, Kasparov obtuvo su primera victoria y se puso 1-5. Siguieron 14 tablas más, y luego el retador ganó las partidas 46 y 47. A los cinco meses de juego, en una controvertida decisión, las autoridades suspendieron los encuentros alegando el cansancio de los jugadores. Karpov retuvo su corona. Y la perdió seis meses después contra Kasparov.
El cambio de estrategia de Kasparov dio resultado. Lo que parecía imposible cuando la serie iba 0-4 se convirtió en una feliz realidad. Para quedarse con el título, el nuevo campeón realizó el gran sacrificio de desarticular su estrategia habitual, ofensiva y arrolladora, por una estrategia cautelosa, prudente y de largo aliento.
El arrogante Kasparov fue capaz de cambiar su estrategia para convertirse en campeón. Y nuestras empresas pueden aprender mucho de este caso, para saber cambiar a tiempo una estrategia que nos puede haber permitido ser competitivos hasta hoy, pero que puede llevarnos al fracaso en el futuro.
Por: Omar Quiroga - Director del Centro de Capacitación Ejecutiva de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.
Fuente: Materiabiz
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