Introducir semejantes cambios en la oficina sin producir un terremoto entre jefes y empleados es una tarea, por lo menos, compleja.
Varios especialistas consultados admiten que llevar adelante estas modificaciones en una planta altera muchas cuestiones que deben ser tenidas en cuenta para evitar futuros conflictos.
En principio, según indican los que más saben del tema, el hot desking funciona mejor en industrias cuyos empleados están mucho tiempo con clientes, en reuniones o alternan con trabajo desde sus casas. Si todos tienden a estar en la oficina todo el tiempo es prácticamente una tarea imposible.
Por otro lado, para ambas modalidades -el hot desking como los espacios abiertos y sin divisiones-, es fundamental que la gente que trabaja esté en silencio, algo que parece obvio, pero que es difícil de acordar. Si esa cultura no existe o no se trabaja así se afectará seriamente la productividad.
Por generaciones
El éxito depende, entre muchas otras variables, del tipo de industria y de la edad de los empleados involucrados. Será mucho más fácil de vender en la incipiente cultura flexible que impone de a poco la llamada Generación Y.
Según los especialistas, aun en una misma industria, no trabajan de igual manera aquellos que desarrollan tareas técnicas que los que dan servicios de soporte. Por ende hay que tener en cuenta esas diferencias dentro de la empresa.
Si por ahorrar costos o espacio no se diseñan espacios cerrados para la negociación, el debate y el acuerdo, muchos apelarán al teléfono y eso generará ruido. Es preciso, si no fundamental, crear salas de conferencias o reuniones. No es conveniente eliminar, por lo menos no del todo, a la privacidad.
También se necesitará que contemple a aquellos colaboradores que necesitan silencio donde poder abstraerse y pensar sin interrupciones por varias horas
Fuente: Diario La Nación
domingo, 25 de marzo de 2012
sábado, 24 de marzo de 2012
Adiós a los escritorios personales
Ya hay más de 100 empresas que ya instrumentan planes de teletrabajo; en las oficinas, crece la tendencia de espacios laborales que no son exclusivos.
Tanto el espacio abierto u open space -un concepto de oficinas sin barreras que dividan a los empleados- como el hot desking -asignación variable de escritorios de modo que nadie ocupe siempre el mismo- son dos tendencias que llegaron para quedarse, y pueden ser considerados como una variable para reducir costos o para promover la circulación de ideas, ejemplos y talento.
"Hoy si un nuevo diseño, cualquiera que sea, es sólo una cuestión decorativa se cae por su propio peso", explica Jorge Mocetti, director de RR.HH. para Europa de AC Nielsen, una empresas que está experimentando en carne propia el hot desking en los 1000 metros de oficinas que tiene la compañía de investigación de mercado en Ginebra.
No son los únicos. El escritorio propio, con cajones para guardar útiles y materiales varios, alguna foto familiar y/o un dibujo de los hijos parece ser una utopía en un futuro cercano. Esta denominación proviene del llamado hot bedding (camas calientes), una práctica común en las organizaciones militares -especialmente en los submarinos-, en la que los miembros de la tripulación se turnan para usar una misma cama para así maximizar el escaso espacio del que se dispone.
Esta tendencia no viene sola. Laura Roldán, ejecutiva de Mercer, explica que la mitad de las empresas de su base de datos, unas 212 compañías en la Argentina, ya implementan el teletrabajo y muchas de ellas tienen escritorios que no son exclusivos a disposición de los teletrabajadores.
Desde el Ministerio de Trabajo también se favorece esta modalidad con el Programa de Seguimiento y Promoción del Teletrabajo en. Empresas Privadas (PROPET), Según el ministerio, algunas ventajas de esta manera de trabajar son: mejorar la calidad del empleo; optimizar la calidad de vida del teletrabajador; mejorar el medio ambiente evitando mayor contaminación; conciliar el ámbito laboral con el familiar e incluir a los grupos más vulnerables, entre otras.
En AC Nielsen, además, la nueva estructura ayudó a que las jerarquías no pesaran de la misma manera, y que la comunicación entre los jóvenes de la Generación Y y los mayores de la X se hiciera más accesible. "El hecho de que desaparecieran las oficinas, incluso para el presidente, hizo que los mayores pudiéramos participar de cosas que los jóvenes organizan entre ellos. La circulación más fluida de la comunicación refrescó el ambiente en muchos sentidos", comenta.
En el nuevo diseño, ninguna de las 70 personas que trabajan en la firma tiene un escritorio, ni siquiera aquellos que ocupan los cargos más altos. Por el contrario, hay espacios de trabajo, con modernos monitores de 22 pulgadas, y todo tipo de enchufes y conexiones para laptops y celulares. "El que llega temprano se acomoda en el lugar que le resulta más placentero y los que llegan más tarde se sentarán en el fondo", describe Mocetti.
Los teléfonos se desprograman automáticamente cada noche y a la mañana, al llegar a esa ubicación, se reprograman con una clave. "Hay que aprender a concentrarte porque si bien hay auriculares, en cada puesto hay algo de ruido", admite. Cada uno tiene un casillero con llave donde se pueden guardar los objetos personales.
También en la empresa alemana Siemens se comenzó a implementar el hot desking, desde agosto pasado cuando mudaron parte de sus oficinas a Munro, "Hay un escritorio cada tres personas, lo que implica que algunos tienen que teletrabajar. Eso suma a la calidad laboral", cuenta un vocero de la firma, Francisco Do Pico. "Además hay mejor clima y más integración en el equipo", relata y agrega que -igual que en Nielsen- cada empleado tiene su locker para guardar sus cosas.
"Nosotros lo hacemos para integrar a las diferentes divisiones del grupo", dice Daniel Iriarte, director ejecutivo de Michael Page en el país, respecto a los espacios sin oficinas. "La gente aprende más rápido y vive las experiencias de los demás", agrega. No obstante, afirma que hay que tener cuidado con la "información confidencial" y saber que el nuevo espacio no elimina las jerarquías.
Jorge Cámpora, director de la maestría en Coaching Organizacional de la Universidad del Salvador, afirma: "la horizontalidad contribuye a la expansión de talentos, pero de nada sirve que la arquitectura la promueva si eso no se vincula con la gestión de esa libertad, de esa interacción".
"La arquitectura suma para el trabajo colaborativo, pero lo relevante es el comportamiento de los líderes: que sean abiertos y que promuevan esa apertura", coincide Jorgelina Albano, titular de la consultora Ritmus y experta en desarrollo a organizacional.
Pero no todo es color rosa. En muchos casos, cuando los espacios son tan abiertos, "se genera estrés y por supuesto, lo más evidente, ruido", opina. Además, hay que tener en cuenta que no siempre el talento, la creatividad, la eficiencia o la innovación surgen de estar permanentemente en grupos o sin privacidad. Para que Apple pudiera existir hubo un carismático Steve Jobs, pero también un ingeniero introvertido que disfrutaba armando y desarmando computadoras en soledad como Steve Wozniak.
La interrupción y la escasa concentración parecen ser la vanguardia. Pero aún hay muchas tareas que precisan del silencio y la intimidad para crear ideas que luego se difundan en una organización sin barreras.
LA NUEVA OFICINA
Espacios de todos
Un escritorio por empleado es una forma de trabajo que está en extinción. Las empresas comienzan a aprovechar los beneficios del teletrabajo y tienen escritorios vacíos a disposición de cualquier persona que los necesite.
Cuidar al otro
Los especialistas esgrimen que para que estos modelos puedan implementarse exitosamente es preciso impulsar una cultura organizacional en la que primen el cuidado y el respeto por el otro.
Tanto el espacio abierto u open space -un concepto de oficinas sin barreras que dividan a los empleados- como el hot desking -asignación variable de escritorios de modo que nadie ocupe siempre el mismo- son dos tendencias que llegaron para quedarse, y pueden ser considerados como una variable para reducir costos o para promover la circulación de ideas, ejemplos y talento.
"Hoy si un nuevo diseño, cualquiera que sea, es sólo una cuestión decorativa se cae por su propio peso", explica Jorge Mocetti, director de RR.HH. para Europa de AC Nielsen, una empresas que está experimentando en carne propia el hot desking en los 1000 metros de oficinas que tiene la compañía de investigación de mercado en Ginebra.
No son los únicos. El escritorio propio, con cajones para guardar útiles y materiales varios, alguna foto familiar y/o un dibujo de los hijos parece ser una utopía en un futuro cercano. Esta denominación proviene del llamado hot bedding (camas calientes), una práctica común en las organizaciones militares -especialmente en los submarinos-, en la que los miembros de la tripulación se turnan para usar una misma cama para así maximizar el escaso espacio del que se dispone.
Esta tendencia no viene sola. Laura Roldán, ejecutiva de Mercer, explica que la mitad de las empresas de su base de datos, unas 212 compañías en la Argentina, ya implementan el teletrabajo y muchas de ellas tienen escritorios que no son exclusivos a disposición de los teletrabajadores.
Desde el Ministerio de Trabajo también se favorece esta modalidad con el Programa de Seguimiento y Promoción del Teletrabajo en. Empresas Privadas (PROPET), Según el ministerio, algunas ventajas de esta manera de trabajar son: mejorar la calidad del empleo; optimizar la calidad de vida del teletrabajador; mejorar el medio ambiente evitando mayor contaminación; conciliar el ámbito laboral con el familiar e incluir a los grupos más vulnerables, entre otras.
En AC Nielsen, además, la nueva estructura ayudó a que las jerarquías no pesaran de la misma manera, y que la comunicación entre los jóvenes de la Generación Y y los mayores de la X se hiciera más accesible. "El hecho de que desaparecieran las oficinas, incluso para el presidente, hizo que los mayores pudiéramos participar de cosas que los jóvenes organizan entre ellos. La circulación más fluida de la comunicación refrescó el ambiente en muchos sentidos", comenta.
En el nuevo diseño, ninguna de las 70 personas que trabajan en la firma tiene un escritorio, ni siquiera aquellos que ocupan los cargos más altos. Por el contrario, hay espacios de trabajo, con modernos monitores de 22 pulgadas, y todo tipo de enchufes y conexiones para laptops y celulares. "El que llega temprano se acomoda en el lugar que le resulta más placentero y los que llegan más tarde se sentarán en el fondo", describe Mocetti.
Los teléfonos se desprograman automáticamente cada noche y a la mañana, al llegar a esa ubicación, se reprograman con una clave. "Hay que aprender a concentrarte porque si bien hay auriculares, en cada puesto hay algo de ruido", admite. Cada uno tiene un casillero con llave donde se pueden guardar los objetos personales.
También en la empresa alemana Siemens se comenzó a implementar el hot desking, desde agosto pasado cuando mudaron parte de sus oficinas a Munro, "Hay un escritorio cada tres personas, lo que implica que algunos tienen que teletrabajar. Eso suma a la calidad laboral", cuenta un vocero de la firma, Francisco Do Pico. "Además hay mejor clima y más integración en el equipo", relata y agrega que -igual que en Nielsen- cada empleado tiene su locker para guardar sus cosas.
"Nosotros lo hacemos para integrar a las diferentes divisiones del grupo", dice Daniel Iriarte, director ejecutivo de Michael Page en el país, respecto a los espacios sin oficinas. "La gente aprende más rápido y vive las experiencias de los demás", agrega. No obstante, afirma que hay que tener cuidado con la "información confidencial" y saber que el nuevo espacio no elimina las jerarquías.
Jorge Cámpora, director de la maestría en Coaching Organizacional de la Universidad del Salvador, afirma: "la horizontalidad contribuye a la expansión de talentos, pero de nada sirve que la arquitectura la promueva si eso no se vincula con la gestión de esa libertad, de esa interacción".
"La arquitectura suma para el trabajo colaborativo, pero lo relevante es el comportamiento de los líderes: que sean abiertos y que promuevan esa apertura", coincide Jorgelina Albano, titular de la consultora Ritmus y experta en desarrollo a organizacional.
Pero no todo es color rosa. En muchos casos, cuando los espacios son tan abiertos, "se genera estrés y por supuesto, lo más evidente, ruido", opina. Además, hay que tener en cuenta que no siempre el talento, la creatividad, la eficiencia o la innovación surgen de estar permanentemente en grupos o sin privacidad. Para que Apple pudiera existir hubo un carismático Steve Jobs, pero también un ingeniero introvertido que disfrutaba armando y desarmando computadoras en soledad como Steve Wozniak.
La interrupción y la escasa concentración parecen ser la vanguardia. Pero aún hay muchas tareas que precisan del silencio y la intimidad para crear ideas que luego se difundan en una organización sin barreras.
LA NUEVA OFICINA
Espacios de todos
Un escritorio por empleado es una forma de trabajo que está en extinción. Las empresas comienzan a aprovechar los beneficios del teletrabajo y tienen escritorios vacíos a disposición de cualquier persona que los necesite.
Cuidar al otro
Los especialistas esgrimen que para que estos modelos puedan implementarse exitosamente es preciso impulsar una cultura organizacional en la que primen el cuidado y el respeto por el otro.
Fuente: Diario La Nación
viernes, 16 de marzo de 2012
Y ahora me designo… ¡CEO!
Cuando el creador de un producto o servicio comienza su propia empresa, muchas veces adopta el rol de Director Ejecutivo sin tener experiencia en gestión. Si tiene un amplio conocimiento técnico pero carece de habilidades gerenciales, está poniendo en peligro el futuro de su compañía.
Hace un tiempo tuve la oportunidad de conocer al nuevo Gerente General de uno de mis clientes más importantes. Una persona muy cálida y amable, de casi 40 años, que había hecho carrera en la compañía desde que salió del colegio secundario. Quedé realmente impactado por sus ideas y la claridad de su estrategia, pero más me sorprendió su energía y el entusiasmo que generaba en los que lo rodeaban.
Poco después, le conté esta experiencia a un amigo de la infancia, pero éste se mostraba algo escéptico. Como noté que pasaba algo raro, con la confianza que dan los años, fui directo al punto:
- ¿Qué te pasa?
- No por ser jóvenes los CEOs son de mente abierta, carismáticos y motivadores. En mi experiencia, todo lo contrario.
- ¿Por qué? ¿Qué pasó?
- En mi trabajo, el CEO nació siendo jefe y siempre estuvo "del otro lado del mostrador". No hizo carrera, pasó de ser desarrollador a CEO sin escalas.
Mi amigo, Responsable de Proyectos en una compañía de desarrollo de aplicaciones sociales que ya había atravesado (y ganado) varias rondas de inversión, estaba experimentando algo muy distinto a lo que yo había podido ver.
El CEO de su compañía, un joven de menos de 30 años, había fundado su empresa en base a los productos que él mismo desarrollaba. Con el tiempo había sumado empleados para poder atacar la demanda creciente: primero 10, luego 20 y hasta 100. En medio de ese vertiginoso crecimiento, él seguía dedicándole la mayor parte de su tiempo a lo que le apasionaba: desarrollar software.
Desde ese momento comencé a prestarle atención a los start ups de tecnología y noté que en muchos había un factor común: los fundadores eran excelentes desarrolladores de software con buenas ideas, pero no tenían experiencia laboral previa.
¿Pero no está la historia llena de casos como éstos que terminaron siendo grandes éxitos? ¿Google no fue fundada por dos desarrolladores que nunca en su vida habían trabajado? ¿Facebook no fue idea y ejecución de un estudiante de Harvard que no llegó a terminar sus estudios? ¿Acaso el co-fundador de Apple no carecía de experiencia (o habilidades tecnológicas) al momento de crear una de las compañías más valiosas de la industria?
Las respuestas a estas preguntas tienen dos cosas en común:
1. Que pueden contestarse con un “sí”.
2. Y que todos ellos supieron rodearse de las personas que los complementaban y cubrían sus falencias y desconocimientos.
Como en el caso de mi amigo, una compañía liderada por un CEO sin experiencia puede ser peligrosa. Podría perder a sus colaboradores en poco tiempo, y además acarrea un problema a largo plazo: la compañía en su totalidad podría sucumbir por falta de pericia a la hora de negociar con clientes, de convencer inversionistas, o en muchas otras situaciones que le son ajenas a quien no las ha vivido antes. Entonces, el capitán del barco se convierte en un ancla que no permite que la organización avance (incluso la hace retroceder o hundirse).
Esta situación ya no es tan lejana ni inesperada, ¡podría estar pasando ahora mismo! Pero a no desesperar: es ahí donde sumar ejecutivos con experiencia puede funcionar como tanque de oxígeno, permitiendo equilibrar la organización, generando el espacio para que cada uno se concentre en lo que es bueno (desarrollo de productos, aplicaciones, etc.) y delegando en los nuevos integrantes otras responsabilidades. Pero cuidado: sumamos colaboradores para que nos acompañen en el viaje y para aprender (y aprehender) aquello que hoy desconocemos, con el objetivo de convertirnos en esos CEO completos que nuestra empresa necesita.
*Por Rodrigo Nasif Salum - Autor y blogger, especialista en management, liderazgo y tecnología. Business Developer Executive & IT Manager en Telstar Group.
Hace un tiempo tuve la oportunidad de conocer al nuevo Gerente General de uno de mis clientes más importantes. Una persona muy cálida y amable, de casi 40 años, que había hecho carrera en la compañía desde que salió del colegio secundario. Quedé realmente impactado por sus ideas y la claridad de su estrategia, pero más me sorprendió su energía y el entusiasmo que generaba en los que lo rodeaban.
Poco después, le conté esta experiencia a un amigo de la infancia, pero éste se mostraba algo escéptico. Como noté que pasaba algo raro, con la confianza que dan los años, fui directo al punto:
- ¿Qué te pasa?
- No por ser jóvenes los CEOs son de mente abierta, carismáticos y motivadores. En mi experiencia, todo lo contrario.
- ¿Por qué? ¿Qué pasó?
- En mi trabajo, el CEO nació siendo jefe y siempre estuvo "del otro lado del mostrador". No hizo carrera, pasó de ser desarrollador a CEO sin escalas.
Mi amigo, Responsable de Proyectos en una compañía de desarrollo de aplicaciones sociales que ya había atravesado (y ganado) varias rondas de inversión, estaba experimentando algo muy distinto a lo que yo había podido ver.
El CEO de su compañía, un joven de menos de 30 años, había fundado su empresa en base a los productos que él mismo desarrollaba. Con el tiempo había sumado empleados para poder atacar la demanda creciente: primero 10, luego 20 y hasta 100. En medio de ese vertiginoso crecimiento, él seguía dedicándole la mayor parte de su tiempo a lo que le apasionaba: desarrollar software.
Desde ese momento comencé a prestarle atención a los start ups de tecnología y noté que en muchos había un factor común: los fundadores eran excelentes desarrolladores de software con buenas ideas, pero no tenían experiencia laboral previa.
¿Pero no está la historia llena de casos como éstos que terminaron siendo grandes éxitos? ¿Google no fue fundada por dos desarrolladores que nunca en su vida habían trabajado? ¿Facebook no fue idea y ejecución de un estudiante de Harvard que no llegó a terminar sus estudios? ¿Acaso el co-fundador de Apple no carecía de experiencia (o habilidades tecnológicas) al momento de crear una de las compañías más valiosas de la industria?
Las respuestas a estas preguntas tienen dos cosas en común:
1. Que pueden contestarse con un “sí”.
2. Y que todos ellos supieron rodearse de las personas que los complementaban y cubrían sus falencias y desconocimientos.
Como en el caso de mi amigo, una compañía liderada por un CEO sin experiencia puede ser peligrosa. Podría perder a sus colaboradores en poco tiempo, y además acarrea un problema a largo plazo: la compañía en su totalidad podría sucumbir por falta de pericia a la hora de negociar con clientes, de convencer inversionistas, o en muchas otras situaciones que le son ajenas a quien no las ha vivido antes. Entonces, el capitán del barco se convierte en un ancla que no permite que la organización avance (incluso la hace retroceder o hundirse).
Esta situación ya no es tan lejana ni inesperada, ¡podría estar pasando ahora mismo! Pero a no desesperar: es ahí donde sumar ejecutivos con experiencia puede funcionar como tanque de oxígeno, permitiendo equilibrar la organización, generando el espacio para que cada uno se concentre en lo que es bueno (desarrollo de productos, aplicaciones, etc.) y delegando en los nuevos integrantes otras responsabilidades. Pero cuidado: sumamos colaboradores para que nos acompañen en el viaje y para aprender (y aprehender) aquello que hoy desconocemos, con el objetivo de convertirnos en esos CEO completos que nuestra empresa necesita.
*Por Rodrigo Nasif Salum - Autor y blogger, especialista en management, liderazgo y tecnología. Business Developer Executive & IT Manager en Telstar Group.
miércoles, 29 de febrero de 2012
Un buen directivo escucha a sus empleados
Nuevos estudios centrados en la conducta de los directivos empresariales destacan la importancia de una comunicación fluida entre el jefe y sus empleados. Los expertos aseguran que, hoy en día, no existen excusas para evadir las reuniones de trabajo o para no mantener el consenso dentro de un buen equipo. Sin embargo, a menudo muchos directivos se resisten o ignoran que incluso la tecnología les permite tener ese acercamiento necesario con los trabajadores, para conocer la opinión del equipo y alcanzar incluso un mayor respeto por parte del personalEs bien sabido en las empresas que una reunión de trabajo es para muchos un encuentro que, lejos de lograr el beneplácito de todos, genera discrepancias y es visto como una pérdida de tiempo.
Un grupo descontento con su jefe puede considerar, que a final de cuentas, las decisiones tomadas por la directiva deben ser acatadas sin escuchar la opinión del equipo, y un mal directivo preferirá evadir las opiniones de los empleados ante el temor de reconocer que se equivoca en su gestión.
Sin embargo, según el investigador y autor del libro Liderando con Inteligencia Cultural David Livermore, "un líder con inteligencia cultural debe facilitar la reunión, ser auténtico y adaptar su estilo de liderazgo, para cumplir con la dinámica del grupo y dejar claro el mensaje que quiere transmitir".
El experto destaca la importancia de ser "eficaz" y "respetuoso" en las reuniones de empresa, para lograr el compromiso del personal, más aún en tiempos actuales en los que los recortes y la austeridad son la principal causa del descontento entre los empleados.
La tecnología como herramienta
Cierto es que, aún siendo un verdadero líder, el tiempo es un factor de gran importancia a la hora de organizar reuniones de equipo, por lo que no siempre se cuenta con la disponibilidad para mantener comunicación con el personal. En este sentido, la tecnología puede ayudar.
Wayne Turmel, autor de varios libros y experto en administrar equipos con webmeetings y otras herramientas en línea, asegura en su más reciente artículo en el digital Management-Issues que "actualmente, la gente adopta la tecnología (o no) sobre la base de una serie de factores: lo que hace (la función), lo fácil que es aprender (la facilidad de uso) y si todo el mundo lo está haciendo de la misma manera (la cultura y los sistemas)".
Pero, si se utilizan de manera correctas las herramientas tecnológicas, éstas facilitan que la empresa mantenga aún en la distancia el contacto con el logro de objetivos del personal.
Prioridades en una reunión
Los expertos dan los siguientes consejos a los directivos, para que los sigan durante las reuniones de empresa:
Pregunte a sus trabajadores lo que necesitan para hacer el trabajo esperado: Esto significa tener una discusión de grupo (y se puede hacer a través de conferencia telefónica, de discusión online o por correo electrónico o mediante una convencional reunión cara a cara) sobre cómo ven los empleados su trabajo , la información que necesitan y de qué forma.
Pregunte a sus trabajadores lo que han utilizado en el pasado que les ha ayudado: No olvide como jefe la posibilidad de que en su equipo existan personas con experiencias variadas que pueden ayudar a mediar ante los cambios de directrices. A veces, (y esto es duro para el ego de un gerente) a la hora de recomendar algo que hará más fácil su trabajo, su equipo siempre va a creer en un compañero antes que en el jefe. Hágales sentir parte del cambio aceptando su participación y opiniones.
Dé a conocer a su equipo sus expectativas acerca de ellos y su rendimiento: La presión de grupo funciona increíblemente bien, si reconocemos como jefes que albergamos la esperanza de que nuestro equipo logrará sus objetivos. Además, la gente instintivamente quiere evitar decepcionar a sus compañeros. Si el equipo está de acuerdo con el "plan", es mucho más fácil que la gente rinda. Usted no ha establecido las reglas sobre el control de versiones, lo hicieron entre todos.
En lugar de imponer un plan de trabajo (incluso uno bueno) en su equipo, trabaje con ellos para elaborar uno adaptado a sus necesidades: Esta actitud siempre será mejor aceptada. Lo más probable es que el resultado final sea muy similar a lo que tenía como directivo en mente (después de todo, una buena idea es siempre una buena idea), pero dando participación a todo el equipo el éxito esta asegurado y el personal estará satisfecho para seguir adelante con la tarea en cuestión.
Por Iván Abreu Anaya de Tendencias Científicas.
domingo, 29 de enero de 2012
Las redes sociales, un amenaza laboral
En un proceso de selección, a un joven profesional talentoso le descubren información personal que lo expone negativamente y que pone en peligro su nuevo trabajo; qué hacer para que esos datos no lo perjudiquen
La búsqueda va encaminada. El perfil del candidato reúne todas las condiciones requeridas por la empresa y su contratación es casi inminente. El problema comienza cuando un conocido sube un álbum de fotos al Facebook en el cual el joven profesional aparece etiquetado fuera de control en una fiesta. El responsable de la selección advierte esto y se plantea la disyuntiva de considerar esas fotos a la hora de evaluar al candidato.
Todos los profesionales, sean juniors o seniors, deben saber que las redes sociales son una fuente de información para los empleadores. Allí pueden descubrir el perfil, los hobbies, el entorno social, las relaciones, los contactos y las referencias profesionales de sus candidatos. Esto le permite tener una referencia más clara de las expectativas y necesidades de los profesionales.
Un estudio presentado en la 4a jornada de privacidad de datos de Microsoft entre potenciales empleadores en los Estados Unidos identificó que el 70% de los encuestados indicaron que habían descartado a un candidato sobre la base de información encontrada en Internet. Esto evidencia la importancia de la información que compartimos en la Web.
Ya es sabido que la revolución de las redes sociales y los medios 2.0 ha repercutido profundamente en la dinámica del reclutamiento y la selección de candidatos. De la mano de las nuevas herramientas tecnológicas aparecieron formatos inéditos, como entrevistas laborales vía Skype, búsqueda de recursos en Facebook, ferias virtuales de empleo y currículums en video por YouTube. En este sentido, empleadores y empleados empiezan a trazar algunas tendencias de un fenómeno que todavía se encuentra en su período de gestación.
¿Qué hacer, entonces? Existen medidas preventivas: revisar la configuración de la privacidad en Facebook, crear un perfil personal y otro profesional para no entremezclar información, explorar los resultados de búsqueda de nuestro nombre en Google, por citar algunos ejemplos. Si la empresa descubrió información indeseada, podríamos decir que el contenido es personal y que nada tiene que ver con nuestras capacidades profesionales. Sin embargo, hay que tener en cuenta que esto puede ocurrir. Saber que estamos expuestos y actuar en consecuencia es siempre la mejor opción.
Por: Diego Kirscheunbam - Director de la consultora Capital Humano .
La búsqueda va encaminada. El perfil del candidato reúne todas las condiciones requeridas por la empresa y su contratación es casi inminente. El problema comienza cuando un conocido sube un álbum de fotos al Facebook en el cual el joven profesional aparece etiquetado fuera de control en una fiesta. El responsable de la selección advierte esto y se plantea la disyuntiva de considerar esas fotos a la hora de evaluar al candidato.
Todos los profesionales, sean juniors o seniors, deben saber que las redes sociales son una fuente de información para los empleadores. Allí pueden descubrir el perfil, los hobbies, el entorno social, las relaciones, los contactos y las referencias profesionales de sus candidatos. Esto le permite tener una referencia más clara de las expectativas y necesidades de los profesionales.
Un estudio presentado en la 4a jornada de privacidad de datos de Microsoft entre potenciales empleadores en los Estados Unidos identificó que el 70% de los encuestados indicaron que habían descartado a un candidato sobre la base de información encontrada en Internet. Esto evidencia la importancia de la información que compartimos en la Web.
Ya es sabido que la revolución de las redes sociales y los medios 2.0 ha repercutido profundamente en la dinámica del reclutamiento y la selección de candidatos. De la mano de las nuevas herramientas tecnológicas aparecieron formatos inéditos, como entrevistas laborales vía Skype, búsqueda de recursos en Facebook, ferias virtuales de empleo y currículums en video por YouTube. En este sentido, empleadores y empleados empiezan a trazar algunas tendencias de un fenómeno que todavía se encuentra en su período de gestación.
¿Qué hacer, entonces? Existen medidas preventivas: revisar la configuración de la privacidad en Facebook, crear un perfil personal y otro profesional para no entremezclar información, explorar los resultados de búsqueda de nuestro nombre en Google, por citar algunos ejemplos. Si la empresa descubrió información indeseada, podríamos decir que el contenido es personal y que nada tiene que ver con nuestras capacidades profesionales. Sin embargo, hay que tener en cuenta que esto puede ocurrir. Saber que estamos expuestos y actuar en consecuencia es siempre la mejor opción.
Por: Diego Kirscheunbam - Director de la consultora Capital Humano .
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