La tarea demanda en promedio 25 años
Aunque las compañías chinas preparan a sus directores ejecutivos en ocho años, la tendencia mundial indica que la tarea de instruir a la persona que manejará los hilos de una empresa no es sencilla y suele demandar en promedio unos 25 años.
Pero ¿cómo se "fabrica" un CEO? Según Francisco Moreno, miembro de Korn/Ferry y profesor desde hace 10 años en el programa que prepara altos ejecutivos en Wharton School, Filadelfia, la pirámide de desarrollo de estas personas se invirtió en los últimos años.
"Hace un tiempo, el 70% de la instrucción se hacía mediante cursos; el 20%, a través de un mentor o coach , y el 10% restante, a partir de proyectos específicos que se les asignaban. Pero ahora, esta última metodología pasó al primer lugar; la práctica del mentor mantiene su importancia y los cursos quedaron relegados al último lugar", explicó el especialista.
"Hay que pensar cómo se lo va a mover, exponerlo en distintas posiciones, probar su flexibilidad ante diversas situaciones y entrenarlo en el trato con los clientes, los sindicatos, el gobierno y la prensa", detalló Moreno.
Guillermo Perkins, profesor del Programa para Altos Ejecutivos del IAE, hizo hincapié en la importancia de enseñarles a estos potenciales número uno cuál será la agenda que deberán manejar cuando lleguen al máximo escalón de su carrera. "El secreto para ayudarlos es mostrarles la agenda que tendrán que utilizar", señaló el académico.
Según explicó, lo fundamental de esta agenda es que debe procurar agregar valor en tres dimensiones: en el proceso de negocios, en la conducción de los demás integrantes de la compañía y en la vinculación con el exterior de la empresa.
En la primera dimensión, el directivo se desempeñará como un estratega; en la segunda, como un hombre de conducción que "hace hacer a los demás", y en la tercera, como encargado de relaciones públicas.
Gustavo Bertollini, socio a cargo de la práctica de Human Performance de Accenture en la Argentina, ofreció una visión complementaria. "Para un CEO es fundamental tener una visión estratégica del mercado, de los clientes y de la organización interna", afirmó. Y agregó: "También es importante tener un buen manejo del factor humano".
Pero si hay algo que todos los especialistas destacaron fue la necesidad de dedicarle un largo tiempo a la preparación del candidato. Moreno puso como ejemplo el caso de la sucesión de Jack Wells en General Electric. "Ese proceso empezó mucho antes de que Wells se fuera del cargo, se hizo en varias etapas y él mismo tomó la tarea de preparar a su sucesor", resaltó.
Fuente: La Nación.com
Aunque las compañías chinas preparan a sus directores ejecutivos en ocho años, la tendencia mundial indica que la tarea de instruir a la persona que manejará los hilos de una empresa no es sencilla y suele demandar en promedio unos 25 años.
Pero ¿cómo se "fabrica" un CEO? Según Francisco Moreno, miembro de Korn/Ferry y profesor desde hace 10 años en el programa que prepara altos ejecutivos en Wharton School, Filadelfia, la pirámide de desarrollo de estas personas se invirtió en los últimos años.
"Hace un tiempo, el 70% de la instrucción se hacía mediante cursos; el 20%, a través de un mentor o coach , y el 10% restante, a partir de proyectos específicos que se les asignaban. Pero ahora, esta última metodología pasó al primer lugar; la práctica del mentor mantiene su importancia y los cursos quedaron relegados al último lugar", explicó el especialista.
"Hay que pensar cómo se lo va a mover, exponerlo en distintas posiciones, probar su flexibilidad ante diversas situaciones y entrenarlo en el trato con los clientes, los sindicatos, el gobierno y la prensa", detalló Moreno.
Guillermo Perkins, profesor del Programa para Altos Ejecutivos del IAE, hizo hincapié en la importancia de enseñarles a estos potenciales número uno cuál será la agenda que deberán manejar cuando lleguen al máximo escalón de su carrera. "El secreto para ayudarlos es mostrarles la agenda que tendrán que utilizar", señaló el académico.
Según explicó, lo fundamental de esta agenda es que debe procurar agregar valor en tres dimensiones: en el proceso de negocios, en la conducción de los demás integrantes de la compañía y en la vinculación con el exterior de la empresa.
En la primera dimensión, el directivo se desempeñará como un estratega; en la segunda, como un hombre de conducción que "hace hacer a los demás", y en la tercera, como encargado de relaciones públicas.
Gustavo Bertollini, socio a cargo de la práctica de Human Performance de Accenture en la Argentina, ofreció una visión complementaria. "Para un CEO es fundamental tener una visión estratégica del mercado, de los clientes y de la organización interna", afirmó. Y agregó: "También es importante tener un buen manejo del factor humano".
Pero si hay algo que todos los especialistas destacaron fue la necesidad de dedicarle un largo tiempo a la preparación del candidato. Moreno puso como ejemplo el caso de la sucesión de Jack Wells en General Electric. "Ese proceso empezó mucho antes de que Wells se fuera del cargo, se hizo en varias etapas y él mismo tomó la tarea de preparar a su sucesor", resaltó.
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