"De chico nunca fui el líder, pero sí el mejor compañero

El gerente general de DHL, Sergio Del Casale, afirma que su función es facilitar el trabajo de los empleados y que el contacto con ellos marca su brújula.

A diferencia de la gran mayoría de sus pares, no proviene de una carrera vinculada a las ciencias económicas, su especialidad no son las finanzas ni su título universitario dice “Ingeniero en...”. Nada de todo esto lo define. Sergio del Casale, gerente general de DHL para la Argentina, es psicólogo, formación que hoy le permite liderar la filial local de la compañía alemana de correo expreso desde otro lugar: desde un rol “más humano

“Vengo de un ambiente de psicología. Mi mamá es psicóloga y mi papá es psiquiatra. Estudié la carrera porque pensaba irme a trabajar a la clínica de mi papá, hasta que a los 20 años maduré y me dí cuenta que no era eso lo que quería. Además, yo tenía que ser el distinto de la familia”, recuerda Del Casale en diálogo con infobaeprofesional.com.

Aunque hoy lidera una empresa netamente de servicios, sus experiencias anteriores estuvieron vinculadas a áreas de Recursos Humanos de grandes compañías de consumo masivo: ingresó al programa de Jóvenes Profesionales de Unilever –al que recuerda como “esa amansadora de cuatro meses de selección entre miles de personas, con muchas entrevistas y exigencias de todo tipo”- pasó por Pepsico y luego por Kimberly Clark.

-En el mundo corporativo, no abundan los gerentes generales provenientes de Recursos Humanos ¿Cómo llegó a ocupar esa posición?

-Como JP, entré en Relaciones Laborales de Unilever. Si bien había estudiado capacitación y desarrollo, me vino muy bien porque de relaciones con los sindicatos no sabía nada y me mostró toda la otra parte de RRHH que en la facultad no te enseñan. Después me fui a Pepsico, donde manejaba números y remuneraciones, y aunque para un psicólogo no es una tarea sencilla, esto me acercó mucho al negocio. Luego, en Kimberly, mi principal desafío fue ser gerente de RRHH de una plata con 500 empleados. Y lo acepté sobre todo para medirme a mi mismo. Viviendo en San Luis me enteré de una búsqueda de DHL en Buenos Aires, y ya tenía ganas de volver. Me hice cargo de RRHH de la Argentina. Mi primer shock fue cambiar de consumo masivo a servicios. Ahí fue cuando me di cuenta de la importancia de RRHH en servicios, donde la incidencia de la mano de obra es muchísimo más alta. Cuando me ascendieron a director del área, descubrí que era en el sector de Operaciones en el que más había que trabajar porque los couriers son la imagen de la compañía. Me metí tanto en Operaciones que un día vino mi jefe y me ofreció pasarme a esa área. Me dejó sin dormir una semana. Sabía que era un camino sin retorno, pero dije que si. Con 31 años, todavía tenía mucho tiempo para equivocarme. Luego de un año, pasé a manejar Operaciones para siete países y nuevamente vino mi jefe a ofrecerme ser country manager, pero de Colombia. Estuve allí un año y dos meses, hasta que se fue el gerente general de la Argentina y me ofrecieron ocupar esa posición. No lo dudé, volví y desde 2005 que estoy como gerente general para la Argentina

-En su paso por las grandes corporaciones, ¿Pudo descubrir donde radica el éxito en las empresas de hoy?

-No hay una receta que diga qué hacer para ser exitoso porque hay que entender la coyuntura en la que como líder estás inserto. Creo que hoy las compañías son exitosas cuando escuchan sin soberbia y esto significa escuchar a los clientes, al mercado, a los competidores, lo que dice el Gobierno, los empleados y los accionistas. Escuchar sin soberbia entendiendo que todo, incluído uno, pueden tener una parte de razón. Creo que el éxito pasa por la humildad de saber que hay gente que te puede enseñar mucho, además de mucho trabajo y concentración, claro.

-¿Cómo vive desde lo personal ser el líder de 560 personas?

-Me siento muy contento. Hace cinco años lideraba desde lo paralelo, porque en Recursos Humanos muchas veces te convertís en el asesor del CEO y ahora soy yo el que salió a la cancha. Para mí es fantástico, estoy feliz. Me gusta escuchar y soy feliz fumando un cigarrillo con los couriers o yendo al break de los chicos de customer y teniendo contacto con ellos, porque es lo que te marca la brújula de si estás haciendo las cosas bien o mal. De chico no era el capitán del equipo ni el líder, no me gustaba, pero siempre era elegido el mejor compañero. Y creo que a través de esto también se genera el liderazgo, diferente quizás, no al que todos siguen pero sí al que todos le hablan y con el que se sienten escuchados, contenidos.

-¿De qué manera reparte hoy su atención entre las tareas de corto y largo plazo dentro de la compañía?

-Para responder sobre el corto y largo plazo hay respuestas de libros que no me satisfacen. Si bien estudié un montón, no me baso en los libros porque creo que todo va en el sentido común y en encontrar el punto de equilibrio. No creo que el número uno tenga que estar pensando sólo en el largo plazo. A los que creen esto, les preguntaría cómo hacen para planificar los próximos años si no tienen clara conciencia de lo que pasa hoy. Creo que es un trabajo de muchísima coordinación entre uno, el equipo y la oficina regional, porque en compañías que tienen estructuras en varios países pensar que uno solo puede planificar el largo plazo es una falacia. Y además, ¿cómo hago para pensar en el largo plazo si nose lo que necesita hoy mi cliente? Para mi hay una íntima conexión entre lo que es el corto y el largo plazo, y esto tiene que estar en la agenda de trabajo del día a día. Es todo un proceso, el en que si bien te vas posicionando en un nivel más alto en definitiva participan todos.

El psicólogo y los empleados

“Cuando era jefe de Operaciones, posición que muchas veces se asocia con el malo de la película, mi jefe en Miami se quedaba sorprendido cuando se enteraba que jugaba al fútbol con los couriers. Yo le decía que no entendía que era lo que le sorprendía. No soy ingeniero. Seguramente un layout lo iba a hacer mal, pero sí podía lograr que los 300 chicos salgan motivados a la calle y que tengan la suficiente confianza en mí como para decirme, por ejemplo, cuando no tenían ganas de salir porque tenían un problema, y yo poderles decir que no vayan”, recuerda Del Casale de su paso por esa posición.

El ejecutivo cuenta que -además de los vínculos informales- una vez al mes se junta con todos los empleados para contarles como le está yendo a la compañía. “Si bien no me parece que haya que dar sobreinformación, no creo que todo sea confidencial. Si hay riesgo de perder a un cliente, los empleados tienen que saberlo, ya que son ellos los que lo van a atender”, asegura.

Además, Del Casale no tiene dudas que “la función de los líderes es lograr que los empleados estén más tranquilos haciendo su trabajo, que estén los suficientemente informados como para poder hacerlo bien y sacarles toda la angustia o peso que puede significar el hecho de pertenecer a una red mundial. Reducir la incertidumbre y la angustia de los empleados es lo que mejor que uno puede hacer como líder. Y esto se hace comunicando las cosas con claridad”.

Los gerentes

En DHL siete gerentes reportan de manera directa a Del Casale. Para el ejecutivo, la clave de su estrecho vínculo con ellos es que “logramos establecer confianza y un diálogo abierto. Tenemos una historia recorrida juntos. Muchas veces, por ejemplo, nos miramos con el gerente Comercial y ya sabemos que es lo que hay que hacer o decir”, afirma.

Según el gerente general, este vínculo tiene que funcionar como “una capa porosa que a su vez se derrama hacia abajo. Poder transmitir confianza como líder es en definitiva lo que va a hacer que la gente te siga o no, por más que tengas el supuesto poder”.

-En esto que usted dice, la delegación de tareas juega un rol muy importante...

-La delegación es como un embudo, en el que las cosas tienen que pasar por uno para después delegar. Pero creo que cuando lográs ir un paso más allá no es necesaria. No todo tiene que pasar por mí, porque ya generamos un grado de confianza en el que el resto de los gerentes pueden agarrar las cosas por su cuenta. La delegación es un concepto de la clásica empresa piramidal. Si se abre el embudo, ya no se necesita delegar. Es más, una vez que está definido y consensuado entre todos el plan estratégico, cada uno tiene en claro que es lo que tiene que hacer. Muchas veces me termino enterando las cosas por ellos, porque de lo que trato es de abrir ese embudo y que no todo pase por mí. Y para esto la confianza es fundamental. Claro que una empresa no se basa sólo en esto sino también en procesos, procedimientos y políticas sólidas que permitan crear un marco para que eso se pueda dar, porque la confianza también mata al hombre.

-¿Qué aptitudes busca al momento de sumar un nuevo colaborador a su equipo más cercano?

-Que tenga conocimientos y habilidades que yo no tengo, porque es una manera de asegurarme. Soy psicólogo, nose, por ejemplo, de ingeniería. Primero busco que sea buena gente y después que tengan una visión compartida con el resto del equipo. Cuando entrevisto a un gerente, por más que sea brillante siempre me pregunto si encaja con el grupo y qué le puede aportar. Y como una compañía no se maneja sólo con sentido común, busco que sus fortalezas estén directamente relacionadas con mis debilidades.

-¿Qué considera que le aporta su formación en Psicología a su tarea y posición actual?

-Me permitió plasticidad, que es lo que muchas veces los empresarios no tienen. La plasticidad de poder moverme en diferentes ambientes entendiendo como piensa el otro. Muchas veces a los que vienen de carreras más duras los entrenan para ser súper poderosos y los dueños de la verdad. En cambio, a los psicólogos nos entrenan para ver que pasa en el contexto y manejarnos dentro de ese contexto, para movernos en diferentes ambientes con gente distinta entendiendo que es lo que el otro necesita. Nose si la Psicología te da herramientas para esta posición, pero te para desde un lugar más humano.

Un líder a prueba de balas

Consultado acerca de cuál fue el momento más difícil que tuvo que atravesar en la compañía, su recuerdo viaja de manera directa, sin escalas, al 2001. En mayo de ese año asumió como gerente de Operaciones. A los cuatro meses, ocurrió el atento a los torres gemelas.

“Para la compañía, el 11 de septiembre significó el cierre de todos los aeropuertos de Estados Unidos, el país donde está nuestro hub principal. A eso le siguió el pánico por el ántrax y en diciembre la crisis local. Con la devaluación, nos cambió el negocio, de ser importadores tuvimos que redireccionarnos muy rápidamente y convertirnos en exportadores”, rememora.

Ese año y los meses posteriores fueron para Del Casale “un período de mucha tensión, muy complicado. Me agarró muy nuevo y con poca experiencia en Operaciones. Lo que nos salvó fue mantener la calma y transmitirla a los chicos cuando, por ejemplo, ni siquiera querían agarrar los paquetes por miedo al ántrax”. Hoy, el ejecutivo reconoce que en más de una oportunidad le daban ganas de volver a Recursos Humanos, área en la que todo era más fácil.

-¿Cómo administró esta situación tan crítica?

-Aunque haya un sistema muy democrático de gestión, en los momentos de crisis hay que parar la pelota y una sola persona tiene que tomar las decisiones, ya que no hay tiempo para buscar el consenso. En estas situaciones quizás sea necesario cambiar el estilo de liderazgo y decir para qué lado se va a ir. Lo mejor que se puede hacer es bajar la angustia, mantener la motivación, ser muy claro y expeditivo. Y una vez que se sale, sí volver al diálogo y a las reuniones, pero en la crisis no hay tiempo para pensar.

-¿Le resulta complicado lograr un balance entre el trabajo y su vida familiar y personal?

-Puedo lograrlo. Me costaba muchísimo más antes. Hice un clic cuando me fui a vivir afuera. Trataba de disfrutar lo más posible con mi familia porque yo los había llevado hasta allá y esto lo incorporé. Cuando me voy de vacaciones apago la blackberry y no llevo la notebook, porque sino todo lo que te dije antes es mentira. El gerente de Finanzas y el Comercial quedan a cargo de la compañía, y yo me voy de vacaciones sin problemas.

-¿Qué le recomendaría al resto de los profesionales y ejecutivos, sobre todo a los más jóvenes?

-Si bien los chicos que salen de las universidades tienen una buena preparación, cuando ingresan a las compañías se dan cuenta que se perdieron 15 años de calle. Formarse hay que formarse, pero la universidad de la calle no hay que dejarla de lado porque esos líderes que se sientan en una escritorio a armar un plan a cinco años pensando que tienen el total conocimiento de lo que pasa en el mundo generalmente llegan, pero duran poco. Mi mayor recomendación es que conozcan la calle, lo que pasa, que escuchen mucho más de lo que hablan, porque tienen mucho más por escuchar que por hablar. Y que escuchen al profesor que vino de Harvard, pero también al cartonero para saber como llegó hasta ahí, porque entender esto es tan valioso como entender lo que aprendieron en la facultad.

Fuente: infobaeprofesional.com