La renovación en las compañías

La búsqueda de altos directivos se hace cada vez más difícil, por eso las empresas comenzaron a tomar conciencia de que hay que tener semilleros de jefes.

Un estudio destaca la conveniencia de instrumentar dentro de la misma organización un plan definido de sucesión

Hoy no es fácil para las empresas encontrar a su número uno. La renovación de los directores ejecutivos de las grandes compañías causa más de un dolor de cabeza dentro de las organizaciones, ya que la demanda de talentos supera ampliamente a la oferta y cada vez se torna más imperioso contar con un plan interno de sucesión. No se trata de un puesto cualquiera y el mínimo error puede costar millones de dólares.

El inminente retiro de la generación de baby boomers , el crecimiento de la economía mundial y las cada vez más complejas habilidades que requiere la posición explican este desfase en el mercado de los CEOS (principal oficial ejecutivo, según sus siglas en inglés).

Según un estudio de Korn/Ferry International las compañías no se preparan adecuadamente para la sucesión interna de sus directores ejecutivos. "Se vive una crisis en los principales cargos de las empresas", afirmó Francisco Moreno, director regional en Sudamérica de Leadership Development Solucion, la división de consultoría de Korn/Ferry. "Por eso, es muy importante contar con un plan interno de renovación", agregó.

Pero son pocos los casos en que existe esa previsión. En el mismo trabajo se menciona una encuesta de la National Association of Corporate Directors, que reveló que el 50% de las firmas que facturan más de 500 millones de dólares no tiene un proceso de sucesión planificado. Asimismo, PricewaterhouseCoopers en su última encuesta a CEOS que incluyo a las 364 empresas de más rápido crecimiento encontró que el 42% dijo que dejaría su cargo en los siguientes cinco años, sólo el 22% había dedicado un tiempo importante para pensar sobre su sucesor.

Al no contar con una estrategia interna adecuada, las compañías salen a buscar en el mercado a los ejecutivos que luego sentarán en el sillón principal. Pero esta metodología habitualmente las conduce a resultados mediocres: dos de cada cinco CEOS fracasan en los primeros 18 meses de gestión. "Formar un director dentro de la empresa lleva unos 25 años, pero es redituable hacerlo, porque si se trae uno de afuera se termina pagando el costo extra de adaptación", destacó Moreno.

Gustavo Bertolini, socio a cargo de la práctica de Human Performance de Accenture en la Argentina, explicó que conducir una organización sin tener el conocimiento de todos los valores y de las características que ésta tiene es un riesgo más para una función ya de por sí muy compleja. "Hay que tomar en cuenta que conocer cuáles son las necesidades de su gente y su estrategia es primordial, y que integrar una persona de afuera lleva un largo tiempo. Por eso es importante poder formar a alguien de adentro", comentó.

Por su parte, Enrique Babis, socio a cargo de la práctica de recursos humanos de PricewaterhouseCoopers en la Argentina, opinó que, si bien es cierto que muchas firmas reclutan a sus altos ejecutivos fuera de sus oficinas, ya empieza a formarse una conciencia de que no es lo mejor y por eso se busca revertir la tendencia. "Las compañías, conscientes de esta guerra de talentos, trabajan cada vez más en retenerlos y prepararlos para la sucesión", señaló.

Pero, ¿cómo debe ser ese plan interno de sucesión? El estudio de Korn/Ferry indica que se debe comenzar temprano, porque es fundamental identificar el talento potencial desde la base. La organización tiene que contar con un proceso disciplinado de manejo de carreras de los jóvenes ejecutivos.

Este trabajo destaca desde su título ("Hay siete CEOS trabajando en su empresa ¿sabe quiénes son y qué hacer con ellos?"), que, además del que ocupa el puesto en la actualidad hay seis más, en los distintos segmentos de edad, con el potencial como para llegar a ese lugar en su momento. "Uno está en los 50; otro, en los 42; otro, en los 35; otro, en los 28; otro, en los 23, y por último el joven de 18 que entra recién, pero que tiene un alto potencial y ya está identificado", puntualizó Moreno.

A estos candidatos se los visualiza por su habilidad para desempeñarse en desafíos múltiples (una característica que distingue a los managers latinoamericanos), por su potencial para aprender nuevas habilidades y perspectivas, por mostrar un interés especial en ocupar posiciones de liderazgo y por su disponibilidad para moverse en el exterior.

Babis coincidió en que lo más importante es trabajar con mucha anticipación. "Se deben concebir proyectos desde el momento en que la persona ingresa a la empresa, se debe trabajar con planes de coach y de carrera", indicó. Y acotó: "También es indispensable darles a los candidatos exposición internacional y hacerlos participar en diferentes áreas".

Moreno subrayó que lo primero es tener alguna metodología de evaluación de desempeño y de potencial estandarizada, sistemática y objetiva. "La mayoría de las empresas confunde alto desempeño con alto potencial; para llegar a CEO se deben tener las dos condiciones", señaló.

Según este especialista, mientras que el alto desempeño es medido dentro de la misma organización, el alto potencial es mensurado por alguna consultora externa. "Alto potencial tiene aquel ejecutivo que posee agilidad de aprendizaje, tanto mental como interpersonal, y la aplica para adaptarse a los cambios y para lograr buenos resultados en cualquier área", especificó.

Para Bertolini, el punto principal del plan de sucesión es la formación integral de la persona que después ocupara el puesto de número uno. "Lo esencial es tener un esquema de recambio en cada posición clave y hacer pasar al candidato por el área comercial, de finanzas, de recursos humanos; es decir, que tenga una formación amplia dentro de la organización", explicó.

Qué pasa en la Argentina

En los Estados Unidos, las firmas son más conscientes de la utilidad de este plan de renovación y hasta existe un artículo de la ley Sarvanes Oxley, que exige contar con una estrategia definida de sucesión para poder cotizar en bolsa. Pero, ¿qué pasa en la Argentina? "Aquí, esta necesidad se entiende parcialmente. Está más presente en la multinacionales extranjeras", respondió Bertolini.

Moreno coincidió en parte con este diagnóstico. "Es cierto que todavía son pocas las empresas locales que instrumentan proyectos de renovación sistemáticos, pero cada vez hay mayor convencimiento de que es muy importante preparar un sucesor interno."

De acuerdo con la experiencia de Korn/Ferry en el país, la decisión de reclutar o promover depende sobre todo del perfil de la compañía. Las empresas con estrategias de gestión de talento más sofisticadas cuentan con planes de sucesión, es decir, candidatos evaluados, elegidos y preparados; en general, éste es el caso de las grandes multinacionales. En tanto que, en las empresas nacionales o familiares, los procesos de rotación formales no son tan comunes, y por eso, en muchos casos, resuelven la sucesión del director ejecutivo con candidatos externos.

Por Carlos Manzoni

Fuente: DIARIO LA NACION