Si la organización -pública o privada- tiene sus procesos vitales certificados en ISO 9000, ¿entonces, por qué continúan los elevados índices de rotación de personal, los reprocesos y la baja productividad, con todos los costos que esto implica?
Si la organización cuenta con estupendos programas de capacitación, también certificados y registrados ante las autoridades del trabajo, ¿por qué parece invencible el clima laboral lleno de chismes, grillas, y sin cohesión en el trabajo y los resultados de equipo?
Si nos hemos propuesto orientar toda la estructura y los procesos a favor del cliente, ¿por qué, entonces, la gente se desanima tan pronto y vuelve a tratar al cliente con la punta del zapato? ¿Por qué los altos niveles de insatisfacción, tanto del cliente como del personal que colabora con nosotros?
¿Quién los dirige?
Casi nadie desconoce el planteamiento que hacía Vince Lombardi a los jugadores de Green Bay al terminar un partido: Si los resultados fueron mediocres, la culpa es de todos. Si ganamos el partido, fue gracias a ustedes. SI PERDIMOS, ¡FUE CULPA MÍA!
La base de la teoría Lombardi es simple. En las organizaciones de hoy, sujetas a niveles de competencia y productividad tan globales como impresionantes, se requieren menos administradores y más líderes. Es decir, muchas organizaciones se encuentran sobre-administradas, y lamentablemente sub-dirigidas.
La gente es clave
No nos referimos al conglomerado de empleados y trabajadores a quienes se les reitera en cada oportunidad la importancia de “ponerse la camiseta”. Se trata de personas con nombre y apellido, con intereses, sueños y motivaciones diferentes, con problemas en casa y dificultades en la relación interpersonal con los demás compañeros de trabajo. Y, es obvio, todo este entorno impacta en los resultados de trabajo.
El cambio al "liderazgo maternal"
William Ouchi encontró, después de 5 años de investigaciones, la respuesta a la pregunta siguiente: ¿Por qué las organizaciones occidentales todavía no pueden alcanzar a las orientales? Su respuesta giró entorno al estilo de liderazgo y a la forma empleada por la Dirección y la Alta Gerencia.
Desde Maslow, Elton Mayo, Frederic Herzberg, Blake y Mouton, Tannemabaum y Schmidt, hasta Hersey y Blanchard -con su Liderazgo Situacional- o el Liderazgo de Excelencia de Tom Peters, Bob Waterman o Nancy Austin, se ha hecho insistencia en la evolución del estilo de dirección en las empresas. El mismo enfoque buscaron Edward Deming, Joseph M. Juran y Kaoru Ishikawa.
El modelo lo han “comprado” organizaciones del tamaño de Sony, Disney World, Mc Donalds, Matsushita Electrics, Organización Bimbo, Vitro y un par de cementeras en nuestro país. Los resultados saltan a la vista.
Mientras que el tradicional liderazgo “paternalista” genera personas dependientes con espíritu escasamente innovador y menor tendencia a lograr resultados en equipo, el Liderazgo Maternal parte de 3 premisas importantes: Motiva, Orienta y Desarrolla. Nos detendremos en la primera y la última para los objetos de esta colaboración.
LA MOTIVACIÓN es una puerta que se abre desde el interior de la persona, desde su fuero interno. Maslow tenía razón: nadie motiva a nadie. La Dirección de las organizaciones tendrá que invertir una buena cantidad de su presupuesto para que, en vez de que la gente “DEBA” o “TENGA” que hacer las cosas que se le ordenan, los empleados y trabajadores “QUIERAN HACER LAS COSAS”.
Entonces, la orientación del nuevo estilo de liderazgo tendrá que encaminarse hacia el “descubrir” con los colaboradores, motivos de fondo y razones de peso para hacer las cosas, hacerlas bien y a la primera.
¿Qué hacer para lograrlo?
Evidentemente se trata de instrumentar un sistema que empieza desde el proceso de reclutamiento y selección del personal, pasando por el curso de inducción, los planes de capacitación y el monitoreo continuo del clima laboral.
Konosuke Matsushita se preguntaba sobre el éxito de las religiones y encontró la respuesta. La gente está dispuesta a dar la vida por aquello en lo que cree porque les inspiran una serie de valores de orden superior. Su segunda pregunta fue crucial: ¿No podremos hacer lo mismo con la empresa? Por ello no es extraño que en Matsushita Electrics cada mañana se “rece” -el término es apropiado- la Filosofía de la Compañía, y se le rindan honores a la Bandera Nacional. Es común ver que el personal entra a trabajar cantando el “Himno de la Empresa”.
Primera clave: Inundar la organización de Valores. Esto va más allá de colocar en un cuadro los Valores Institucionales. Se trata de instrumentar, desde la Dirección General y los Mandos Medios, comportamientos concretos que evidencien la forma en que se piensa en la empresa. Desde luego, un ejemplo vale más que mil discursos.
Claro que contribuye el clima igualitario que se imprime en toda la estructura. Sin embargo, para reforzarlo, consideramos fundamental que los Programas de Capacitación contemplen, cuando menos, el 50% del tiempo-entrenamiento en temas de Desarrollo Humano, Filosofía de la Organización y Valores Superiores.
Es necesario que estos programas de capacitación y desarrollo aborden temas sustantivos -lo son porque para los empleados resultan importantes- como el “Valor Trabajo”, el “Valor Familia”, la Honestidad, la Responsabilidad, el Valor del dinero, el valor de la “Educación de los Hijos”, el Valor Comunicación de Pareja y con los hijos” o el Valor Auto-Estima. ¿Por qué resulta todo esto prioritario? Simple: Los resultados de trabajo de nuestra gente son directamente proporcionales a su nivel de auto-estima. Adicionalmente se afirma: “La calidad sólo la pueden hacer PERSONAS DE CALIDAD”. Nuevamente es obvio: nadie da lo que no tiene.
Desde luego que un entorno de Dignidad contribuye en forma decisiva a los resultados exitosos. ¿La gente conoce las alternativas para crecer, económica y profesionalmente en la organización? ¿Su gente sabe con certeza, que en los incrementos de sueldo, la empresa está ofreciendo “lo más que se puede”? ¿Los baños son evidencia de este trato digno que se ofrece al personal, al igual que el sitio físico y el equipamiento en donde nuestra gente come sus alimentos?
La cultura del reconocimiento
Otro de los aspectos torales que es necesario asumir y comprometerse fuerte desde la Alta Dirección y los Mandos Medios, es el SISTEMA DE RECONOCIMIENTOS A LOS RESULTADOS DE CALIDAD. La importancia de ello no es menor.
En muchas organizaciones nacionales, lamentablemente, se parte de la premisa: “Cuando el jefe está callado, es señal de que todo marcha bien”. Nancy Austin y Kenneth Blanchard proponen un cambio: ¿Por qué no dedicarnos a “cazar”, a atrapar a la gente cuando está haciendo las cosas bien…? ¡Y decírselo! No nos lleva más de un minuto.
Este aspecto implica, asimismo, desde la perspectiva del “coaching”, el hecho de tratar a empleados y trabajadores como “Gente Exitosa”, como seres humanos extraordinarios, triunfadores. Esto es, acostumbrar al personal a tener éxito desafiando la mentalidad de los empleados negativos y mediocres.
El riesgo que podemos correr es lograr una organización de clase mundial con empleados, directivos y trabajadores, también de clase mundial.
Si la organización cuenta con estupendos programas de capacitación, también certificados y registrados ante las autoridades del trabajo, ¿por qué parece invencible el clima laboral lleno de chismes, grillas, y sin cohesión en el trabajo y los resultados de equipo?
Si nos hemos propuesto orientar toda la estructura y los procesos a favor del cliente, ¿por qué, entonces, la gente se desanima tan pronto y vuelve a tratar al cliente con la punta del zapato? ¿Por qué los altos niveles de insatisfacción, tanto del cliente como del personal que colabora con nosotros?
¿Quién los dirige?
Casi nadie desconoce el planteamiento que hacía Vince Lombardi a los jugadores de Green Bay al terminar un partido: Si los resultados fueron mediocres, la culpa es de todos. Si ganamos el partido, fue gracias a ustedes. SI PERDIMOS, ¡FUE CULPA MÍA!
La base de la teoría Lombardi es simple. En las organizaciones de hoy, sujetas a niveles de competencia y productividad tan globales como impresionantes, se requieren menos administradores y más líderes. Es decir, muchas organizaciones se encuentran sobre-administradas, y lamentablemente sub-dirigidas.
La gente es clave
No nos referimos al conglomerado de empleados y trabajadores a quienes se les reitera en cada oportunidad la importancia de “ponerse la camiseta”. Se trata de personas con nombre y apellido, con intereses, sueños y motivaciones diferentes, con problemas en casa y dificultades en la relación interpersonal con los demás compañeros de trabajo. Y, es obvio, todo este entorno impacta en los resultados de trabajo.
El cambio al "liderazgo maternal"
William Ouchi encontró, después de 5 años de investigaciones, la respuesta a la pregunta siguiente: ¿Por qué las organizaciones occidentales todavía no pueden alcanzar a las orientales? Su respuesta giró entorno al estilo de liderazgo y a la forma empleada por la Dirección y la Alta Gerencia.
Desde Maslow, Elton Mayo, Frederic Herzberg, Blake y Mouton, Tannemabaum y Schmidt, hasta Hersey y Blanchard -con su Liderazgo Situacional- o el Liderazgo de Excelencia de Tom Peters, Bob Waterman o Nancy Austin, se ha hecho insistencia en la evolución del estilo de dirección en las empresas. El mismo enfoque buscaron Edward Deming, Joseph M. Juran y Kaoru Ishikawa.
El modelo lo han “comprado” organizaciones del tamaño de Sony, Disney World, Mc Donalds, Matsushita Electrics, Organización Bimbo, Vitro y un par de cementeras en nuestro país. Los resultados saltan a la vista.
Mientras que el tradicional liderazgo “paternalista” genera personas dependientes con espíritu escasamente innovador y menor tendencia a lograr resultados en equipo, el Liderazgo Maternal parte de 3 premisas importantes: Motiva, Orienta y Desarrolla. Nos detendremos en la primera y la última para los objetos de esta colaboración.
LA MOTIVACIÓN es una puerta que se abre desde el interior de la persona, desde su fuero interno. Maslow tenía razón: nadie motiva a nadie. La Dirección de las organizaciones tendrá que invertir una buena cantidad de su presupuesto para que, en vez de que la gente “DEBA” o “TENGA” que hacer las cosas que se le ordenan, los empleados y trabajadores “QUIERAN HACER LAS COSAS”.
Entonces, la orientación del nuevo estilo de liderazgo tendrá que encaminarse hacia el “descubrir” con los colaboradores, motivos de fondo y razones de peso para hacer las cosas, hacerlas bien y a la primera.
¿Qué hacer para lograrlo?
Evidentemente se trata de instrumentar un sistema que empieza desde el proceso de reclutamiento y selección del personal, pasando por el curso de inducción, los planes de capacitación y el monitoreo continuo del clima laboral.
Konosuke Matsushita se preguntaba sobre el éxito de las religiones y encontró la respuesta. La gente está dispuesta a dar la vida por aquello en lo que cree porque les inspiran una serie de valores de orden superior. Su segunda pregunta fue crucial: ¿No podremos hacer lo mismo con la empresa? Por ello no es extraño que en Matsushita Electrics cada mañana se “rece” -el término es apropiado- la Filosofía de la Compañía, y se le rindan honores a la Bandera Nacional. Es común ver que el personal entra a trabajar cantando el “Himno de la Empresa”.
Primera clave: Inundar la organización de Valores. Esto va más allá de colocar en un cuadro los Valores Institucionales. Se trata de instrumentar, desde la Dirección General y los Mandos Medios, comportamientos concretos que evidencien la forma en que se piensa en la empresa. Desde luego, un ejemplo vale más que mil discursos.
Claro que contribuye el clima igualitario que se imprime en toda la estructura. Sin embargo, para reforzarlo, consideramos fundamental que los Programas de Capacitación contemplen, cuando menos, el 50% del tiempo-entrenamiento en temas de Desarrollo Humano, Filosofía de la Organización y Valores Superiores.
Es necesario que estos programas de capacitación y desarrollo aborden temas sustantivos -lo son porque para los empleados resultan importantes- como el “Valor Trabajo”, el “Valor Familia”, la Honestidad, la Responsabilidad, el Valor del dinero, el valor de la “Educación de los Hijos”, el Valor Comunicación de Pareja y con los hijos” o el Valor Auto-Estima. ¿Por qué resulta todo esto prioritario? Simple: Los resultados de trabajo de nuestra gente son directamente proporcionales a su nivel de auto-estima. Adicionalmente se afirma: “La calidad sólo la pueden hacer PERSONAS DE CALIDAD”. Nuevamente es obvio: nadie da lo que no tiene.
Desde luego que un entorno de Dignidad contribuye en forma decisiva a los resultados exitosos. ¿La gente conoce las alternativas para crecer, económica y profesionalmente en la organización? ¿Su gente sabe con certeza, que en los incrementos de sueldo, la empresa está ofreciendo “lo más que se puede”? ¿Los baños son evidencia de este trato digno que se ofrece al personal, al igual que el sitio físico y el equipamiento en donde nuestra gente come sus alimentos?
La cultura del reconocimiento
Otro de los aspectos torales que es necesario asumir y comprometerse fuerte desde la Alta Dirección y los Mandos Medios, es el SISTEMA DE RECONOCIMIENTOS A LOS RESULTADOS DE CALIDAD. La importancia de ello no es menor.
En muchas organizaciones nacionales, lamentablemente, se parte de la premisa: “Cuando el jefe está callado, es señal de que todo marcha bien”. Nancy Austin y Kenneth Blanchard proponen un cambio: ¿Por qué no dedicarnos a “cazar”, a atrapar a la gente cuando está haciendo las cosas bien…? ¡Y decírselo! No nos lleva más de un minuto.
Este aspecto implica, asimismo, desde la perspectiva del “coaching”, el hecho de tratar a empleados y trabajadores como “Gente Exitosa”, como seres humanos extraordinarios, triunfadores. Esto es, acostumbrar al personal a tener éxito desafiando la mentalidad de los empleados negativos y mediocres.
El riesgo que podemos correr es lograr una organización de clase mundial con empleados, directivos y trabajadores, también de clase mundial.
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