"Tratar bien a la gente es una forma de mejorar los resultados"

La alta rotación de los empleados puede ser un problema de gestión.

Muchos gerentes no saben motivar a su personal.

En los primeros años de su carrera, al consultor estadounidense Leigh Branham lo llamaban empresas que necesitaban facilitar la salida de algunos empleados. Su función: asesorar a los recién despedidos para que encontraran cuanto antes otro trabajo. En un acto de justicia poética, hoy las empresas lo llaman para que las ayude a retener a sus empleados. A Branham no le sorprende: "Los jóvenes de hoy, que vieron cómo despedían a sus padres después de años de sacrificio, no creen que exista algo así como la lealtad".

Pero no solo el resentimiento explica el cambio. También incide el fenómeno conocido como "escasez de talentos". El concepto, que empezó a sonar con el auge de las puntocom –entonces faltaban programadores–, terminó de instalarse con la progresiva tecnificación de las empresas y el envejecimiento de la población en el Primer Mundo. Con un bestseller sobre la materia (Manteniendo a la gente que te mantiene en el negocio), la de Branham es una voz autorizada sobre el tema.

–Hace tiempo que se habla de la guerra por el talento pero muchas personas no lo ven en su vida profesional, ¿está limitada a algunos sectores?

–Es cierto que hay industrias más forzadas a retener sus talentos que otras, como por ejemplo la de la salud, pero es una tendencia general. En el mundo hay muchas personas de entre 45 y 64 años que se preparan para la jubilación, pero no hay tantas en la franja de 30 a 44. Estos datos demográficos están forzando a muchas empresas a convertirse en lugares atractivos para trabajar.

–En países como la Argentina, los empleados tienen menos poder de negociación que en el mundo desarrollado. ¿Eso atenúa la competencia de las empresas por el talento?

–Es así: muchas personas necesitan el trabajo y se quedan en él aunque no les guste. Pero el concepto central de lo que yo predico no es que se queden o no, sino que se comprometan, que den todo lo que puedan, que les preocupe atender bien al cliente y que quieran hacer más que lo mínimo que se espera de ellos. Aunque la empresa se las arregle para retenerlos, muchas veces no consigue que estén comprometidos con su mente y su corazón, y eso es tan letal como una alta rotación de empleados.

–Ud. afirma que se debe tratar a los empleados como a personas y no como a recursos. ¿Es necesario un mensaje tan básico?

–Henry Ford dijo una vez: "Contrato a la gente por sus manos pero traen sus cabezas a trabajar y eso es un problema". Es cierto que lo que yo escribo es sentido común pero el sentido común no siempre es práctica común. Mi intención es convencer a los ejecutivos de que tratar bien a la gente es una buena forma de mejorar sus resultados.

–Ud. ha escrito que uno de los desafíos es gestionar equipos de trabajo con personas de varias generaciones. ¿Se amplió la brecha entre ellas?

–Sí. El ritmo del cambio se aceleró. La tecnología, los videojuegos, Internet... son algunos de los factores que contribuyeron a esa aceleración. Hace veinte años, sólo había dos generaciones, la tradicional y la de la posguerra. Hoy tenemos cuatro, que nacieron bajo circunstancias muy diferentes y que tienen derecho a ver el mundo en forma muy diferente (en sus artículos, Branham añade a las anteriores la Generación X, nacidos entre 1965 y 1980, y la Generación del Milenio, nacidos después de 1981).

–Para lograr el compromiso del empleado, sugiere darle un trabajo que concuerde con sus expectativas, evitarle el estrés y hacer que se sienta atendido. ¿No son muchas preocupaciones?

–Es cierto, hay gente que tal vez no merece el esfuerzo. Por eso hace falta detenerse y pensar si todos en el grupo de trabajo tienen la potencialidad de convertirse en buenos empleados. Hay personas activamente no-comprometidas que crean problemas y envenenan el ambiente. Se necesita que alguien los confronte y, en algunos casos, se los saque de la organización. Cuando el error es de selección, lo mejor es admitirlo cuanto antes y dejar que esos empleados se vayan. Pero la mayoría los conserva demasiado tiempo, mucho después de haberse dado cuenta del error.

–¿Cómo distinguir entre un error en la selección y un gerente que no sabe motivar a ese empleado?

–En la mayoría de los casos es un error del gerente. Es su responsabilidad corregir problemas de desempeño. El problema es que los gerentes evitan la confrontación porque es incómoda.

–¿Emocionalmente incómoda?

–Hace falta mucho valor emocional para confrontar a la gente, pero ése es el trabajo del gerente. El problema es que muy pocas empresas explican a los directivos que su trabajo es difícil y les permiten seguir adelante con un desempeño mediocre. Dejan que se escapen sin confrontar a la gente porque la filosofía entre los altos cargos es que la gente no es tan importante. Creen que siempre se puede encontrar a otro.

–¿El talento para dirigir bien es el que más escasea?

–Sí. El libro que estoy escribiendo ahora lleva como título tentativo Afortunado por trabajar aquí. Es una frase que repiten en las encuestas los empleados de las mejores empresas para trabajar. En esas encuestas leí también muchos comentarios positivos acerca de la alta gerencia y de la filosofía. Por eso concluí que el talento de esos líderes es más importante que el de los gerentes medios.

Fuente: Ieco