El CEO debe tener objetivos ambiciosos para la empresa, no para sí mismo.
El tema del liderazgo es probablemente uno de los más mencionados en el área de management. Una búsqueda de la palabra en Google da como resultado algo menos de 12.000.000 de páginas. La de su traducción al inglés, leadership, 190.000.000.
Es difícil, si no imposible, leer y discutir acerca de todo lo que se ha escrito e investigado sobre líderes y liderazgo. Los calificativos, los matices, las implicancias, los ejemplos y las recomendaciones parecen ser infinitos. Se estudian y analizan, por ejemplo, líderes autocráticos, carismáticos, heroicos, imperiales, tóxicos, arrogantes, narcisistas, participativos, comunicativos (o no), versátiles, manipuladores, autoritarios, egocéntricos, abusadores, ambiciosos, inescrutables, solitarios, miedosos, arriesgados o con una combinación de estas características.
Jim Collins, un gurú del management, ex profesor en la Stanford Business School y autor de Good to Great, un libro publicado en 2001, divulgó un concepto adicional: el del líder humilde. La palabra humildad y su correspondiente adjetivo, humilde, deben interpretarse en este contexto como referidas a modestia, tal como es habitual hacerlo en los tangos (sabía que en el mundo no cabía/ toda la humilde alegría...) y quizá de acuerdo con la primera acepción de humildad en el Diccionario de la Real Academia Española: virtud que consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades y en obrar de acuerdo con este conocimiento.
El equipo que dirigió Collins investigó cómo se transformaron algunas empresas para llegar a producir resultados fuera de lo común e identificó 11, incluidas en el listado de las 500 de la revista Fortune, que habían hecho la transición de buenas (good) a grandes (great). Eran compañías que, en su definición, después de un período de 10 años con resultados promedio o menos habían tenido 15 años de resultados que eran el triple o más que el resultado promedio de las empresas que cotizaban en la Bolsa.
Collins destacó en su libro varios factores que contribuyeron a tales resultados en las 11 empresas mencionadas, y entre éstos subrayó la humildad de sus CEO. Estos ejecutivos eran muy ambiciosos en cuanto a los objetivos de sus respectivas empresas, pero no en relación con ellos mismos. Tenían una fe inquebrantable en la estrategia corporativa. Atribuían los buenos resultados a la suerte y a los esfuerzos de muchos de sus colaboradores. Las fallas, a sí mismos.
En un artículo publicado en Harvard Business Review (Level 5 Leadership. The Triumph of Humility and Fierce Resolve, julio-agosto de 2005), señaló que el ejecutivo de nivel superior era aquel que combinaba una humildad genuina con una tremenda fuerza de voluntad profesional. “Según nuestra investigación, realizada a lo largo de cinco años, los ejecutivos que poseen esta combinación paradójica de características se transforman en catalizadores de un acontecimiento estadísticamente raro: la transformación de una compañía buena en una gran compañía.” Estos ejecutivos hablaban acerca de la empresa y de las contribuciones de otros ejecutivos, pero no de ellos mismos ni de sus contribuciones.
Las críticas no tardaron en llegar. Un autor señaló que Collins no ofrecía ninguna metodología para poner en práctica sus conceptos y que decía, con otras palabras, lo que ya se sabía acerca de la importancia de un liderazgo fuerte, una buena estrategia y una cultura adecuada en las organizaciones.
Otras críticas, quizá más duras, las expresó Steven D. Levitt, profesor de Economía en la Universidad de Chicago y coautor de Freakonomics (2005), libro convertido en best seller. En su blog, aparecido el 28 de julio de 2008 en la versión electrónica de The New York Times, manifestó en un comentario que por elevación se convertía en un ataque generalizado a los libros sobre negocios que siete años después de la publicación de Good to Great dos de las 11 empresas mencionadas por Collins enfrentaban problemas serios, lo cual, en su opinión, invalidaba tanto las conclusiones como las que estimaba ser profecías de Collins. Lamentablemente, no detalló ni explicó qué les pasó a las dos empresas en estos siete años ni por qué atacó todos los libros de negocios.
El concepto de humildad en la gerencia, como quizás en otras actividades, es atractivo. El presidente de Nokia, por ejemplo, en otro artículo de la revista citada en último término (enero de 2007), mencionó algunos de los conceptos señalados en el libro de Collins. Libro traducido a 35 idiomas y del cual se vendieron millones de ejemplares, más de 300.000 por año en la actualidad.
Por Guillermo S. Edelberg - Profesor emérito, Incae Business School
El tema del liderazgo es probablemente uno de los más mencionados en el área de management. Una búsqueda de la palabra en Google da como resultado algo menos de 12.000.000 de páginas. La de su traducción al inglés, leadership, 190.000.000.
Es difícil, si no imposible, leer y discutir acerca de todo lo que se ha escrito e investigado sobre líderes y liderazgo. Los calificativos, los matices, las implicancias, los ejemplos y las recomendaciones parecen ser infinitos. Se estudian y analizan, por ejemplo, líderes autocráticos, carismáticos, heroicos, imperiales, tóxicos, arrogantes, narcisistas, participativos, comunicativos (o no), versátiles, manipuladores, autoritarios, egocéntricos, abusadores, ambiciosos, inescrutables, solitarios, miedosos, arriesgados o con una combinación de estas características.
Jim Collins, un gurú del management, ex profesor en la Stanford Business School y autor de Good to Great, un libro publicado en 2001, divulgó un concepto adicional: el del líder humilde. La palabra humildad y su correspondiente adjetivo, humilde, deben interpretarse en este contexto como referidas a modestia, tal como es habitual hacerlo en los tangos (sabía que en el mundo no cabía/ toda la humilde alegría...) y quizá de acuerdo con la primera acepción de humildad en el Diccionario de la Real Academia Española: virtud que consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades y en obrar de acuerdo con este conocimiento.
El equipo que dirigió Collins investigó cómo se transformaron algunas empresas para llegar a producir resultados fuera de lo común e identificó 11, incluidas en el listado de las 500 de la revista Fortune, que habían hecho la transición de buenas (good) a grandes (great). Eran compañías que, en su definición, después de un período de 10 años con resultados promedio o menos habían tenido 15 años de resultados que eran el triple o más que el resultado promedio de las empresas que cotizaban en la Bolsa.
Collins destacó en su libro varios factores que contribuyeron a tales resultados en las 11 empresas mencionadas, y entre éstos subrayó la humildad de sus CEO. Estos ejecutivos eran muy ambiciosos en cuanto a los objetivos de sus respectivas empresas, pero no en relación con ellos mismos. Tenían una fe inquebrantable en la estrategia corporativa. Atribuían los buenos resultados a la suerte y a los esfuerzos de muchos de sus colaboradores. Las fallas, a sí mismos.
En un artículo publicado en Harvard Business Review (Level 5 Leadership. The Triumph of Humility and Fierce Resolve, julio-agosto de 2005), señaló que el ejecutivo de nivel superior era aquel que combinaba una humildad genuina con una tremenda fuerza de voluntad profesional. “Según nuestra investigación, realizada a lo largo de cinco años, los ejecutivos que poseen esta combinación paradójica de características se transforman en catalizadores de un acontecimiento estadísticamente raro: la transformación de una compañía buena en una gran compañía.” Estos ejecutivos hablaban acerca de la empresa y de las contribuciones de otros ejecutivos, pero no de ellos mismos ni de sus contribuciones.
Las críticas no tardaron en llegar. Un autor señaló que Collins no ofrecía ninguna metodología para poner en práctica sus conceptos y que decía, con otras palabras, lo que ya se sabía acerca de la importancia de un liderazgo fuerte, una buena estrategia y una cultura adecuada en las organizaciones.
Otras críticas, quizá más duras, las expresó Steven D. Levitt, profesor de Economía en la Universidad de Chicago y coautor de Freakonomics (2005), libro convertido en best seller. En su blog, aparecido el 28 de julio de 2008 en la versión electrónica de The New York Times, manifestó en un comentario que por elevación se convertía en un ataque generalizado a los libros sobre negocios que siete años después de la publicación de Good to Great dos de las 11 empresas mencionadas por Collins enfrentaban problemas serios, lo cual, en su opinión, invalidaba tanto las conclusiones como las que estimaba ser profecías de Collins. Lamentablemente, no detalló ni explicó qué les pasó a las dos empresas en estos siete años ni por qué atacó todos los libros de negocios.
El concepto de humildad en la gerencia, como quizás en otras actividades, es atractivo. El presidente de Nokia, por ejemplo, en otro artículo de la revista citada en último término (enero de 2007), mencionó algunos de los conceptos señalados en el libro de Collins. Libro traducido a 35 idiomas y del cual se vendieron millones de ejemplares, más de 300.000 por año en la actualidad.
Por Guillermo S. Edelberg - Profesor emérito, Incae Business School
Fuente: Diario La Nación
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