Ningún CEO dudaría, ni por instante, acerca de la necesidad de contar en su estructura con un área de marketing, de recursos humanos o compras. Pero, ¿por qué la prevención de conflictos pareciera una función menos importante?
Por Alberto Elisavetsky
Prácticamente no existe empresa que no diga: "somos como una gran familia, todos nos llevamos bien".
Sin embargo, si comenzamos a indagar, con frecuencia descubrimos que el gerente de Producción siempre le responde al de Ventas que está equivocado (diga lo que diga). El directivo de Cobranzas, por su parte, cuestiona sistemáticamente las iniciativas del gerente de Créditos.
Estas conductas son intangibles, pero se hacen tangibles (y mucho), cuando el pedido no llega a tiempo a los clientes por una desinteligencia interna entre Ventas y Producción o cuando el flujo de fondos se ve perjudicado por las disputas (que son la fase pública del conflicto) entre las áreas de Créditos y Cobranzas.
Ante la inevitable ocurrencia de conflictos, muchas compañías los esconden bajo la alfombra para que no afecten la imagen de "gran familia" que tienen (o desean tener) de ellas mismas. Por el contrario, si se decide atacar el problema, existe la posibilidad de crear un área específica para la resolución de conflictos internos.
El área de resolución de conflictos
Ningún CEO dudaría, ni por instante, acerca de la necesidad de contar en su estructura con un área de marketing, de recursos humanos o compras. Pero, ¿por qué la prevención de conflictos pareciera una función menos importante?
Poner los conflictos sobre la mesa, analizarlos y tratar de reconducirlos positivamente es dar una oportunidad a la frase de Peter Senge que dice que "la inteligencia colectiva es superior a la suma de las inteligencias individuales".
Una "organización inteligente", tal como la define el mismo Senge en La Quinta Disciplina, debería incorporar profesionales en resolución de conflictos, desde un abordaje tanto intraorganizacional como interpersonal, dentro de un sistema alineado con la misión, visión y valores de la compañía.
Hay experiencias que se están llevando a cabo en distintos lugares del mundo, donde se utiliza la negociación, la mediación y la facilitación como prácticas permanentes dentro de las organizaciones.
A modo de ejemplo, podemos citar a las siguientes firmas que trabajan en la formación de mediadores internos: Professional Mediation Resolution Ltd UK, Total Conflict Management UK y el Instituto de Mediación Fomed de España.
La detección del conflicto
Existen tres canales de detección de conflictos que podrían "gatillar" una intervención del área: la manifestación de una evolución negativa en ciertos indicadores del negocio; un requerimiento explícito de la gerencia general; una denuncia pública o anónima de cualquier miembro de la organización (por ejemplo, en casos de mobbing).
Siguiendo con nuestro ejemplo inicial, podemos imaginar que la gerencia general detecta un notorio incremento en el promedio de días por cobrar en cuenta corriente, sin que exista ningún cambio de contexto ni de condiciones de pago de la organización hacia sus clientes. Adicionalmente, en los pasillos de la empresa se oyen rumores de un malestar entre los sectores de Créditos y Cobranzas. De esta forma, la gerencia general pide la intervención del área de Resolución de Conflictos.
La intervención
En su intervención, el área de Resolución de Conflictos sigue los siguientes pasos:
1) Determinación del mapa del conflicto
¿Cuáles son las partes del conflicto? ¿Cuáles son las áreas y personas involucradas en el deterioro de los indicadores del negocio?
2) Relevamiento y entrevistas
Al contactar a los responsables de cada área, surge una disputa. Poco tiempo atrás, Créditos cambió sus formularios, eliminado el nombre del contacto y teléfono para pagos en los nuevos clientes.
El gerente de Créditos, un joven contador, consideró que el teléfono era innecesario ya que las cobranzas podían gestionarse por email.
Sin embargo, esto afectó profundamente el funcionamiento del área de Cobranzas, pues muchos emails volvían rechazados, entorpeciendo los recuperos. Inmediatamente, el gerente de Cobranzas, un experimentado ejecutivo próximo a jubilarse y poco amigo de las nuevas tecnologías, culpó a su colega de Créditos.
De esta forma, a través de las entrevistas, el área de Resolución de Conflictos ha identificado la fuente de la disputa: la modificación del formulario.
3) Diseño de la resolución
Una vez detectada la fuente del conflicto, es posible avanzar hacia una negociación o mediación entre los dos gerentes a fin de diseñar, de forma consensuada, una solución. Por ejemplo, volver a colocar el número de teléfono en el formulario, utilizar una dirección de email alternativa, etc.
4) Aprobación de la gerencia general
La gerencia general debe aprobar el acuerdo, para asegurarse de que la solución esté alineada con las necesidades de la organización y no únicamente de los dos gerentes en disputa.
5) Implementación
Una vez aprobada la resolución, llega el momento de la ejecución. En este sencillo ejemplo, la modificación del formulario.
6) Seguimiento
7) Retroalimentación
8) Ajuste
9) En caso de no dar resultado la primera implementación, se repite el proceso desde el punto tres.
En definitiva, los conflictos suelen ser muy costosos en tiempo y dinero. Así, la creación de un área de Resolución de Conflictos puede generar grandes ahorros a través de un tratamiento sistemático y profesional de estos problemas típicos de las organizaciones.
Por: Alberto Elisavetsky - Profesor de la Universidad Nacional de Tres de Febrero. Fellow del Centro de Nuevas Tecnologías Aplicadas a la Resolución de Disputas de la Universidad de Massachussets. Coordinador del Proyecto Centro Virtual de Resolución de Conflictos Latinoamérica.
Por Alberto Elisavetsky
Prácticamente no existe empresa que no diga: "somos como una gran familia, todos nos llevamos bien".
Sin embargo, si comenzamos a indagar, con frecuencia descubrimos que el gerente de Producción siempre le responde al de Ventas que está equivocado (diga lo que diga). El directivo de Cobranzas, por su parte, cuestiona sistemáticamente las iniciativas del gerente de Créditos.
Estas conductas son intangibles, pero se hacen tangibles (y mucho), cuando el pedido no llega a tiempo a los clientes por una desinteligencia interna entre Ventas y Producción o cuando el flujo de fondos se ve perjudicado por las disputas (que son la fase pública del conflicto) entre las áreas de Créditos y Cobranzas.
Ante la inevitable ocurrencia de conflictos, muchas compañías los esconden bajo la alfombra para que no afecten la imagen de "gran familia" que tienen (o desean tener) de ellas mismas. Por el contrario, si se decide atacar el problema, existe la posibilidad de crear un área específica para la resolución de conflictos internos.
El área de resolución de conflictos
Ningún CEO dudaría, ni por instante, acerca de la necesidad de contar en su estructura con un área de marketing, de recursos humanos o compras. Pero, ¿por qué la prevención de conflictos pareciera una función menos importante?
Poner los conflictos sobre la mesa, analizarlos y tratar de reconducirlos positivamente es dar una oportunidad a la frase de Peter Senge que dice que "la inteligencia colectiva es superior a la suma de las inteligencias individuales".
Una "organización inteligente", tal como la define el mismo Senge en La Quinta Disciplina, debería incorporar profesionales en resolución de conflictos, desde un abordaje tanto intraorganizacional como interpersonal, dentro de un sistema alineado con la misión, visión y valores de la compañía.
Hay experiencias que se están llevando a cabo en distintos lugares del mundo, donde se utiliza la negociación, la mediación y la facilitación como prácticas permanentes dentro de las organizaciones.
A modo de ejemplo, podemos citar a las siguientes firmas que trabajan en la formación de mediadores internos: Professional Mediation Resolution Ltd UK, Total Conflict Management UK y el Instituto de Mediación Fomed de España.
La detección del conflicto
Existen tres canales de detección de conflictos que podrían "gatillar" una intervención del área: la manifestación de una evolución negativa en ciertos indicadores del negocio; un requerimiento explícito de la gerencia general; una denuncia pública o anónima de cualquier miembro de la organización (por ejemplo, en casos de mobbing).
Siguiendo con nuestro ejemplo inicial, podemos imaginar que la gerencia general detecta un notorio incremento en el promedio de días por cobrar en cuenta corriente, sin que exista ningún cambio de contexto ni de condiciones de pago de la organización hacia sus clientes. Adicionalmente, en los pasillos de la empresa se oyen rumores de un malestar entre los sectores de Créditos y Cobranzas. De esta forma, la gerencia general pide la intervención del área de Resolución de Conflictos.
La intervención
En su intervención, el área de Resolución de Conflictos sigue los siguientes pasos:
1) Determinación del mapa del conflicto
¿Cuáles son las partes del conflicto? ¿Cuáles son las áreas y personas involucradas en el deterioro de los indicadores del negocio?
2) Relevamiento y entrevistas
Al contactar a los responsables de cada área, surge una disputa. Poco tiempo atrás, Créditos cambió sus formularios, eliminado el nombre del contacto y teléfono para pagos en los nuevos clientes.
El gerente de Créditos, un joven contador, consideró que el teléfono era innecesario ya que las cobranzas podían gestionarse por email.
Sin embargo, esto afectó profundamente el funcionamiento del área de Cobranzas, pues muchos emails volvían rechazados, entorpeciendo los recuperos. Inmediatamente, el gerente de Cobranzas, un experimentado ejecutivo próximo a jubilarse y poco amigo de las nuevas tecnologías, culpó a su colega de Créditos.
De esta forma, a través de las entrevistas, el área de Resolución de Conflictos ha identificado la fuente de la disputa: la modificación del formulario.
3) Diseño de la resolución
Una vez detectada la fuente del conflicto, es posible avanzar hacia una negociación o mediación entre los dos gerentes a fin de diseñar, de forma consensuada, una solución. Por ejemplo, volver a colocar el número de teléfono en el formulario, utilizar una dirección de email alternativa, etc.
4) Aprobación de la gerencia general
La gerencia general debe aprobar el acuerdo, para asegurarse de que la solución esté alineada con las necesidades de la organización y no únicamente de los dos gerentes en disputa.
5) Implementación
Una vez aprobada la resolución, llega el momento de la ejecución. En este sencillo ejemplo, la modificación del formulario.
6) Seguimiento
7) Retroalimentación
8) Ajuste
9) En caso de no dar resultado la primera implementación, se repite el proceso desde el punto tres.
En definitiva, los conflictos suelen ser muy costosos en tiempo y dinero. Así, la creación de un área de Resolución de Conflictos puede generar grandes ahorros a través de un tratamiento sistemático y profesional de estos problemas típicos de las organizaciones.
Por: Alberto Elisavetsky - Profesor de la Universidad Nacional de Tres de Febrero. Fellow del Centro de Nuevas Tecnologías Aplicadas a la Resolución de Disputas de la Universidad de Massachussets. Coordinador del Proyecto Centro Virtual de Resolución de Conflictos Latinoamérica.
Fuente: Materiabiz
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