lunes, 20 de abril de 2009

Los cambios corporativos empiezan por un cambio de creencias entre los directivos

No basta con cambiar la estructura de las organizaciones, son las creencias las que hacen que un cambio "cale" en la empresa. Esta es una de las principales conclusiones a las que llega un libro de reciente aparición, titulado "Transformando su cultura de liderazgo" y escrito por dos expertos del Center for Creative Leadership. Según sus autores, el cambio debe empezar, además, desde arriba, desde los directivos senior, que se han de funcionar como "instrumentos del cambio". Las creencias han de cambiar porque son éstas las que desencadenan los cambios a otros niveles de la organización (decisiones, comportamientos etc.) Finalmente, introducen el concepto de "grandes mentes", que serían individuos abiertos y con tendencia a trabajar en colaboración.

Muchas de las intentonas puestas en marcha por parte de los directivos con el fin de generar cambios dentro de una organización fracasan. ¿Por qué? Un nuevo libro apunta que estos procesos de cambio se suelen centrar en los sistemas y en los procesos, pero no en las personas ni en la cultura empresarial.

Según John B McGuire y Gary B Rhodes, del Center for Creative Leadership, muchas iniciativas de cambio que nacen del comité directivo de una empresa fracasan, incluso después décadas, y tienen poco impacto en las organizaciones.

El resultado es la desmoralización de esos líderes, que tanto empeño y creatividad han puesto en el proceso de cambio. Además, de este modo, los empresas se ven abocadas a quedar varadas en el "status quo".

En su libro, titulado "Transformando su cultura de liderazgo", los autores argumentan que la clave del problema es que los equipos de dirección se centran en cambiar los sistemas de la organización, olvidando que es la gente y la cultura de dicha organización lo que la hace avanzar.

La creencia más generalizada es que los comportamientos relacionados con el liderazgo (o sea, cómo responden los trabajadores a sus directivos) juegan un papel importante en la productividad y el nivel compromiso de la organización.

"Cuando los directivos asumen un cambio cultural junto a sus cambios estratégicos y operativos, triunfan a la hora de alcanzar los objetivos de funcionamiento", comenta McGuire en un comunicado. "Muchas veces sólo necesitan ayuda para saber cómo cambiar la cultura", añade.

Desde arriba

Lo que parece claro, según los autores de este libro, es los cambios efectivos deben empezar siempre desde arriba. Los directivos no pueden delegar la transformación en otros. Sin liderar el cambio, él éxito de éste no se producirá.

El cambio cultural tiene que ser, en primer lugar, un cambio personal. En este sentido, los directivos tienen que convertirse, literalmente, en "instrumentos del cambio".

Asimismo, McGuire y Rhodes sugieren que el cambio se produce cuando las creencias también cambian. Alterar las estructuras organizativas y los sistemas no es suficiente. Esas creencias han de moverse, ya que serán ellas las que dirijan las decisiones y los comportamientos en la organización y, por añadidura, serán la fuente de nuevas y mejores prácticas de liderazgo.

El cambio exitoso comienza con las creencias de los directivos senior y se va extendiendo por los mandos intermedios de la organización. A partir de ahí, hay más probabilidades de que el cambio vaya calando.

Grandes mentes

Es el momento de las "grandes mentes", dice el libro. Con ello se refieren a que las organizaciones deben tener en su seno equipos y e individuos abiertos a más de una respuesta, que contemplen la colaboración como un valor.

"Transformar la cultura de una organización para afrontar los nuevos retos es cada vez más vital en la economía actual", dice McGuire. "Los individuos, los equipos y las organizaciones en su conjunto pueden cambiar su sistema de creencias y aprender comportamientos más colaborativos. Las grandes mentes pueden resolver grandes problemas".

El mensaje que lanzan los autores de este libro no es nuevo. Hace un año, la consultora Pivotal Resources llegaba casi a las mismas conclusiones gracias a un extenso estudio.

Según Pivotal, la causa por la que muchas empresas en los Estados Unidos fracasen a la hora de hacer efectivo un cambio es que los directivos tienen entre sus manos demasiados proyectos "prioritarios" y se ven incapaces de decir cuáles son realmente importantes y cuáles no.

Aunque los proyectos de cambio son prioritarios para la mayor parte de las empresas, la mitad de los 500 directivos consultados entonces reconocían que la mayor parte de esos proyectos no llegaban al alcanzar los resultados esperados.

El 40% de los encuestados afirmó que se tenían que hacer cargo de cinco proyectos de cambio en un año, aunque para muchos lo más razonable es que sólo tuvieran que velar por uno.

Fuente: La Flecha - Diario de Ciencia y Tecnología

2 comentarios:

marketing dijo...

Bien, coincido plenamente con el artículo respecto a que los cambios efectivos se cristalizan cuando la colaboración de los directivos no queda solo en expresiones de deseo, si no que se materializa por estar presente en su y en sus mentes. Pero qué camino creen que se debe tomar para impulsar a generar ese cambio cultural cuando además la diferencia generacional entre los lideres impulsores del cambio y los directivos aparece como un factor de conflicto y un obstáculo para la concreción del cambio? No acepto respuestas tan simples como "COMUNICACION". Si pueden aportar ideas lo agradeceré. Saludos,Laura.

abc Recursos Humanos dijo...

Estimada Laura. Gracias por tu comentario. Realmente el artículo plantea una realidad cultural de la mayoría de las organizaciones. Fundamentalmente el punto pasa por la "Gestión". El Departamento RR.HH. debe ser sí o sí un socio estratégico y asesorar a la dirección liderando el cambio. No sólo en materia de comunicación sino como staff permanente de apoyo. Principalmente en momentos de crisis como el actual.