Dos de cada cinco CEOs fracasan en los primeros 18 meses en el puesto. Esto se debe, en gran medida, a que las organizaciones colocan en posición de máximo liderazgo a personas que no poseen el perfil adecuado. Entonces, ¿cuáles son las competencias críticas del CEO en el siglo XXI?
El reclutamiento de un CEO es una de las decisiones más críticas que enfrenta el Directorio de una empresa. Y las estadísticas, según estudios de Korn/Ferry International, no son alentadoras: dos de cada cinco nuevos CEOs fracasan en los primeros 18 meses de su gestión.
Es un hecho que, actualmente, los CEOs se reclutan más jóvenes y que el rol es cada vez más complicado. No sorprende, entonces, que la combinación de inexperiencia y complejización del rol incremente la probabilidad de errores.
Por estos factores, hemos observado que la permanencia promedio de un CEO en su puesto se redujo de 9,5 años en 1995 a 7,6 años en 2005.
La calidad del talento explica el 49 por ciento del desempeño de una empresa. Sin embargo, sólo el 33 por ciento de las compañías tiene éxito al identificar sus futuros líderes. De hecho, una encuesta de la National Association of Corporate Directors reveló que el 50 por ciento de las compañías que facturan más de 500 millones de dólares carece de un proceso de sucesión planificada de sus CEOs.
Así, sólo unas pocas cuentan con sucesores listos para asumir roles críticos, con procesos sistemáticos y continuos para identificar nuevos talentos y con programas para acelerar el desarrollo de los managers de alto potencial.
¿Promover o atraer?
La experiencia de Korn/Ferry International en Argentina indica que la decisión de reclutar o promover depende, sobre todo, del perfil de empresa.
Las compañías con estrategias de gestión de talento más sofisticadas cuentan con planes de sucesión, es decir, candidatos evaluados, elegidos y preparados para asumir el puesto de CEO. Este es el caso de la mayoría de las grandes multinacionales.
En empresas nacionales o familiares, los procesos de sucesión formales no son tan comunes. Entonces, en muchos casos, éstas resuelven la sucesión del CEO con candidatos externos. Internamente, llevaría mucho tiempo desarrollar un candidato preparado.
En general, las empresas que se proponen profundizar procesos de cambio estratégico optan por traer CEOs externos, donde se busca una mirada diferente sobre viejos problemas.
Las compañías más exitosas logran generar talento propio entre sus ejecutivos para la sucesión de sus propios CEOs. Sin embargo, "fabricar" un gerente general demanda un promedio de ocho años. Los candidatos deben pasar por unas 15 asignaciones distintas para desarrollar las competencias necesarias para el rol.
Si bien en la Argentina hay cada vez mayor conciencia de la necesidad de contar con sucesores para el número uno, todavía son pocas las empresas con planes de sucesión sistemáticos. Los Directorios necesitarían empezar a pensar en tener, por lo menos, seis sucesores para la posición de CEO dentro de la organización, distribuidos en los diferentes segmentos etarios de managers.
El desafío para las empresas nacionales es contar con candidatos a CEO expuestos a experiencias internacionales, que sepan entender a consumidores de diferentes mercados, conozcan los canales de distribución del exterior e imaginen estrategias de sourcing globales.
Las competencias críticas del CEO
El proceso de selección de un CEO debe empezar por un claro entendimiento de los desafíos estratégicos que enfrenta la organización, los cuales demandarán determinadas capacidades organizacionales.
Sobre estas capacidades requeridas, el Directorio definirá las competencias críticas a buscar en los candidatos, tanto para el caso de candidatos internos como para procesos de executive search.
Las competencias dirigen los esfuerzos e impulsan el desempeño. Algunas deberemos requerirlas a priori en los candidatos a CEO. Otras, podremos pensar en desarrollarlas.
Según los especialistas, M. Lombardo y R. Eichinger de Korn/Ferry International, las trece competencias críticas correlacionadas con desempeño para la posición de CEO son:
1) Creatividad: Tener la capacidad para generar ideas nuevas y originales y relacionar conceptos aparentemente inconexos.
2) Manejo de la innovación: Saber cómo poner en práctica las ideas creativas de los demás, distinguir las ideas creativas y las sugerencias que darán resultado. Saber cómo estimular la propuesta de nuevas ideas.
3) Habilidad para motivar: Crear un clima que incentiva a los demás a hacer su trabajo del mejor modo posible; poder motivar a muchos tipos de colaboradores directos y participantes de equipos o proyectos; determinar qué motiva a cada persona y usarlo para obtener lo máximo de ella.
4) Agilidad estratégica: Ver el futuro con claridad; poder predecir las consecuencias y tendencias futuras; poseer gran conocimiento y amplia perspectiva; ser capaz de idear estrategias y planes competitivos.
5) Manejo de la ambigüedad: Ser capaz de enfrentarse a los cambios de forma eficaz; poder tomar decisiones y actuar sin contar con toda la información; no alterarse ante situaciones poco concretas; poder controlar las situaciones de riesgo y de incertidumbre.
6) Manejo de la visión y el propósito: Poder transmitir la visión de un proyecto o un objetivo de manera que inspire y capte la imaginación de los demás; no quedarse en el presente; crear señales para incitar apoyo en torno a su visión; lograr que todos puedan captar su visión; ser capaz de inspirar y motivar a unidades u organizaciones enteras.
7) Construcción de equipos efectivos de trabajo: Agrupar a las personas en equipos de trabajo cuando la situación lo requiera; saber inculcar buen ánimo y espíritu en el equipo; promover el diálogo abierto, franco; permitir hacerse responsables de su trabajo; hacer que todos se sientan parte del equipo.
8) Manejo a través de sistemas organizacionales: Diseñar prácticas, procesos y procedimientos; sentirse confortable dejando que los sistemas actúen sin su intervención directa; poder impactar en los resultados y en la gente remotamente.
9) Sabiduría política: Lograr manejarse adecuadamente en situaciones políticas complejas; tener la sensibilidad para saber cómo las organizaciones y las personas funcionan; entender la política corporativa como una parte necesaria de la vida organizacional y trabajar para ajustarse a ella.
10) Organización: Ser organizado y planificador. Lograr organizar múltiples recursos. Diseñar las actividades con el suficiente detalle. Ser capaz de obtener resultados con pocos recursos/tiempo. Anticipar y planificar posibles problemas y obstáculos.
11) Habilidad de mando: Tomar decisiones que cuentan con escaso apoyo; fomentar las discusiones difíciles y directas, no temer dar consejos y direcciones en época de crisis; afrontar las adversidades con decisión.
12) Habilidad de negociación: Ser capaz de solucionar divergencias con discreción; poder obtener concesiones sin dañar las relaciones; ser una persona directa, enérgica y diplomática a la vez; obtener rápidamente la confianza de los demás; saber cuándo es el momento oportuno de hacer las cosas.
13) Experiencia de negocios
La base científica en la definición de competencias es clave, ya que son pocas las empresas de executive search que han probado a través de estudios validados estadísticamente la correlación entre un determinado "menú" de competencias y desempeño.
Lamentablemente para nuestra práctica, en general, se asumen competencias como críticas, basadas en la experiencia de cada consultor en particular, pero sin el rigor científico necesario.
Así, dado que muchos procesos de selección se encaran sin una clara comprensión de las competencias clave, no debe sorprendernos que dos de cada cinco CEOs fracasen en sus primeros 18 meses en el puesto.
Entonces, sólo una vez establecidas científicamente estas competencias es posible avanzar hacia la identificación de candidatos y las siguientes etapas del proceso de selección. Este será el tema de nuestro próximo artículo.
Por: Francisco Moreno y Germán Vidal
El reclutamiento de un CEO es una de las decisiones más críticas que enfrenta el Directorio de una empresa. Y las estadísticas, según estudios de Korn/Ferry International, no son alentadoras: dos de cada cinco nuevos CEOs fracasan en los primeros 18 meses de su gestión.
Es un hecho que, actualmente, los CEOs se reclutan más jóvenes y que el rol es cada vez más complicado. No sorprende, entonces, que la combinación de inexperiencia y complejización del rol incremente la probabilidad de errores.
Por estos factores, hemos observado que la permanencia promedio de un CEO en su puesto se redujo de 9,5 años en 1995 a 7,6 años en 2005.
La calidad del talento explica el 49 por ciento del desempeño de una empresa. Sin embargo, sólo el 33 por ciento de las compañías tiene éxito al identificar sus futuros líderes. De hecho, una encuesta de la National Association of Corporate Directors reveló que el 50 por ciento de las compañías que facturan más de 500 millones de dólares carece de un proceso de sucesión planificada de sus CEOs.
Así, sólo unas pocas cuentan con sucesores listos para asumir roles críticos, con procesos sistemáticos y continuos para identificar nuevos talentos y con programas para acelerar el desarrollo de los managers de alto potencial.
¿Promover o atraer?
La experiencia de Korn/Ferry International en Argentina indica que la decisión de reclutar o promover depende, sobre todo, del perfil de empresa.
Las compañías con estrategias de gestión de talento más sofisticadas cuentan con planes de sucesión, es decir, candidatos evaluados, elegidos y preparados para asumir el puesto de CEO. Este es el caso de la mayoría de las grandes multinacionales.
En empresas nacionales o familiares, los procesos de sucesión formales no son tan comunes. Entonces, en muchos casos, éstas resuelven la sucesión del CEO con candidatos externos. Internamente, llevaría mucho tiempo desarrollar un candidato preparado.
En general, las empresas que se proponen profundizar procesos de cambio estratégico optan por traer CEOs externos, donde se busca una mirada diferente sobre viejos problemas.
Las compañías más exitosas logran generar talento propio entre sus ejecutivos para la sucesión de sus propios CEOs. Sin embargo, "fabricar" un gerente general demanda un promedio de ocho años. Los candidatos deben pasar por unas 15 asignaciones distintas para desarrollar las competencias necesarias para el rol.
Si bien en la Argentina hay cada vez mayor conciencia de la necesidad de contar con sucesores para el número uno, todavía son pocas las empresas con planes de sucesión sistemáticos. Los Directorios necesitarían empezar a pensar en tener, por lo menos, seis sucesores para la posición de CEO dentro de la organización, distribuidos en los diferentes segmentos etarios de managers.
El desafío para las empresas nacionales es contar con candidatos a CEO expuestos a experiencias internacionales, que sepan entender a consumidores de diferentes mercados, conozcan los canales de distribución del exterior e imaginen estrategias de sourcing globales.
Las competencias críticas del CEO
El proceso de selección de un CEO debe empezar por un claro entendimiento de los desafíos estratégicos que enfrenta la organización, los cuales demandarán determinadas capacidades organizacionales.
Sobre estas capacidades requeridas, el Directorio definirá las competencias críticas a buscar en los candidatos, tanto para el caso de candidatos internos como para procesos de executive search.
Las competencias dirigen los esfuerzos e impulsan el desempeño. Algunas deberemos requerirlas a priori en los candidatos a CEO. Otras, podremos pensar en desarrollarlas.
Según los especialistas, M. Lombardo y R. Eichinger de Korn/Ferry International, las trece competencias críticas correlacionadas con desempeño para la posición de CEO son:
1) Creatividad: Tener la capacidad para generar ideas nuevas y originales y relacionar conceptos aparentemente inconexos.
2) Manejo de la innovación: Saber cómo poner en práctica las ideas creativas de los demás, distinguir las ideas creativas y las sugerencias que darán resultado. Saber cómo estimular la propuesta de nuevas ideas.
3) Habilidad para motivar: Crear un clima que incentiva a los demás a hacer su trabajo del mejor modo posible; poder motivar a muchos tipos de colaboradores directos y participantes de equipos o proyectos; determinar qué motiva a cada persona y usarlo para obtener lo máximo de ella.
4) Agilidad estratégica: Ver el futuro con claridad; poder predecir las consecuencias y tendencias futuras; poseer gran conocimiento y amplia perspectiva; ser capaz de idear estrategias y planes competitivos.
5) Manejo de la ambigüedad: Ser capaz de enfrentarse a los cambios de forma eficaz; poder tomar decisiones y actuar sin contar con toda la información; no alterarse ante situaciones poco concretas; poder controlar las situaciones de riesgo y de incertidumbre.
6) Manejo de la visión y el propósito: Poder transmitir la visión de un proyecto o un objetivo de manera que inspire y capte la imaginación de los demás; no quedarse en el presente; crear señales para incitar apoyo en torno a su visión; lograr que todos puedan captar su visión; ser capaz de inspirar y motivar a unidades u organizaciones enteras.
7) Construcción de equipos efectivos de trabajo: Agrupar a las personas en equipos de trabajo cuando la situación lo requiera; saber inculcar buen ánimo y espíritu en el equipo; promover el diálogo abierto, franco; permitir hacerse responsables de su trabajo; hacer que todos se sientan parte del equipo.
8) Manejo a través de sistemas organizacionales: Diseñar prácticas, procesos y procedimientos; sentirse confortable dejando que los sistemas actúen sin su intervención directa; poder impactar en los resultados y en la gente remotamente.
9) Sabiduría política: Lograr manejarse adecuadamente en situaciones políticas complejas; tener la sensibilidad para saber cómo las organizaciones y las personas funcionan; entender la política corporativa como una parte necesaria de la vida organizacional y trabajar para ajustarse a ella.
10) Organización: Ser organizado y planificador. Lograr organizar múltiples recursos. Diseñar las actividades con el suficiente detalle. Ser capaz de obtener resultados con pocos recursos/tiempo. Anticipar y planificar posibles problemas y obstáculos.
11) Habilidad de mando: Tomar decisiones que cuentan con escaso apoyo; fomentar las discusiones difíciles y directas, no temer dar consejos y direcciones en época de crisis; afrontar las adversidades con decisión.
12) Habilidad de negociación: Ser capaz de solucionar divergencias con discreción; poder obtener concesiones sin dañar las relaciones; ser una persona directa, enérgica y diplomática a la vez; obtener rápidamente la confianza de los demás; saber cuándo es el momento oportuno de hacer las cosas.
13) Experiencia de negocios
La base científica en la definición de competencias es clave, ya que son pocas las empresas de executive search que han probado a través de estudios validados estadísticamente la correlación entre un determinado "menú" de competencias y desempeño.
Lamentablemente para nuestra práctica, en general, se asumen competencias como críticas, basadas en la experiencia de cada consultor en particular, pero sin el rigor científico necesario.
Así, dado que muchos procesos de selección se encaran sin una clara comprensión de las competencias clave, no debe sorprendernos que dos de cada cinco CEOs fracasen en sus primeros 18 meses en el puesto.
Entonces, sólo una vez establecidas científicamente estas competencias es posible avanzar hacia la identificación de candidatos y las siguientes etapas del proceso de selección. Este será el tema de nuestro próximo artículo.
Por: Francisco Moreno y Germán Vidal
Fuente: Materiabiz
1 comentario:
Olá, pessoal aqui. Meu nome é Fumo Sadiku, morando na cidade de Malindi, no Quênia. Quero contar um pouco mais sobre um homem de bom coração chamado Benjamin Breil Lee, que trabalha com serviços de financiamento como oficial de empréstimos, o Sr. Benjamin Breil Lee me ajudou a obter um empréstimo de 37.115.225,00 xelins no meu tempo tentando tentar me levantar para aumentar meus negócios, sei que há alguns de vocês aqui que estão em dificuldades financeiras para conversar com o Sr. Benjamin sobre o aplicativo 1-989-394-3740 Ou também com seu E- pessoal. mail on lfdsloans@outlook.com Estou muito feliz com o que ele fez por mim e pelo contador do banco, também pelo contador Hernandez Lucas. Muito obrigado pelo seu trabalho bem-feito.
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