Hace un tiempo alguien me contó una historia sobre un gran emprendedor y empresario y sus primeros “pinitos” con su equipo. Cuando comenzaba con sus negocios empezó a “tener problemas con su equipo” (seguro que esta afirmación nos suena a todos muy familiar…) y su padre le dijo entonces de forma tajante… “¡Tienes el equipo que te mereces!”… Puede parecer una afirmación algo brusca, pero ¿no creen que merece la pena una reflexión?
Cuántas veces no hemos deseado como dueños de nuestros negocios o como responsables de departamento contar con un gran equipo y soñar con tener un objetivo común real por el que todos luchen al unísono. ¿Utopía?... ¡No, es una meta posible!
Vamos a empezar por entender a las personas de nuestros equipos bajo del prisma de los “16 Cilindros”… Imagine que cada persona de su equipo es como un poderoso motor de 16 cilindros. ¿Puede imaginar el rendimiento que conseguiría con tal motor? Pero claro está… ¿Qué pasa si algunos miembros del equipo sólo funcionan con doce, ocho o incluso cuatro cilindros? Su objetivo como líder es que todos y cada uno de ellos funcionen como motores de alto rendimiento.
La teoría de los 16 Cilindros se basa en considerar al ser humano como el compendio de cuatro elementos principales: cuerpo, mente, corazón y espíritu. Y además, por nuestra experiencia, podríamos decir que esos 16 cilindros se distribuyen en general de la siguiente forma:
Cuerpo: 3 Mente: 3 Corazón: 5 Espíritu: 5
Los negocios normales sólo reconocen los dos primeros. Es lo que vemos en el currículo de alguien: habilidades, experiencia, conocimiento, práctica… Pero sólo son seis de los dieciséis. Son realmente los otros diez cilindros -corazón y espíritu- los que dicen si una persona tiene el empuje, la pasión y la actitud necesaria para levantarse y luchar por el trabajo. Éstos son los atributos que debe perseguir constantemente para conseguir de su equipo unos resultados excelentes, lealtad e “ir un poco más allá”.
De hecho, sería bueno que al plantearnos la selección de un potencial candidato en nuestras empresas pudiéramos realizar tres pruebas fundamentales:
1) Realizar un test de integridad – de forma que estemos seguros de que su comportamiento encaja con los valores de nuestra empresa. ¿Cómo? Comprobando referencias, cotejando su reputación y usando nuestro instinto.
2) Realizar un test de inteligencia – no buscamos genios brillantes, se trata de identificar grandes dosis de curiosidad intelectual y un amplio conocimiento sobre cómo hay que trabajar con gente igualmente inteligente
3) Realizar un test de madurez – se trata de saber si el candidato será capaz de afrontar de forma correcta las distintas situaciones con las que se encontrará. Hablamos de presión, éxitos, fracasos, respeto por los demás, confianza en sí mismo, sentido del humor,…
Es decir, se trata idealmente de contratar a los mejores como primer paso para después conseguir que trabajen juntos como equipo, mantener la motivación, mejorar sus resultados y su rendimiento y conseguir finalmente que cada uno de ellos se convierta en líder.
Y la pregunta es: ¿Cómo hacemos todo esto? Lo fundamental y básico…”Observe cómo usted es el líder”:
¿Siente pasión por su negocio, sus clientes y su equipo?
¿Cómo lo demuestra cada día?
¿Inspira e involucra a su equipo?
¿Celebra y reconoce el trabajo bien hecho?
Para ello será fundamental que tenga desarrollada y definida la misión de su empresa. La misión es responsabilidad única de la dirección de la empresa, que a su vez es también responsable de hacerla cumplir. Sólo con una clara misión podrá transmitir cual es la dirección de la empresa y por qué alguien querría trabajar para usted. La pregunta que debemos hacernos es: ¿Qué vamos a hacer para ganar en los negocios? De esta forma la misión nos obliga a:
1. Decidir y evitar la trampa de ser todo para todos todo el tiempo
2. Definir nuestros puntos fuertes y débiles para identificar el hueco de rentabilidad
3. Crear un equilibrio entre lo posible y lo imposible
4. Identificar una dirección clara hacia la rentabilidad
5. Crear un sentimiento de pertenencia a un grupo, a un objetivo común.
Y para poder concretar esa misión desarrolle las “reglas del juego”, es decir, los valores que van a conformar la cultura de su empresa. Los valores son el “cómo” de la misión, son el medio para conseguir el fin. Deben cumplir una par de reglas mínimas:
- Ser concretos y suficientemente explícitos
- Poner empeño en fomentarlos y comprobar que se cumplen
De hecho, y aunque podríamos decir muchas cosas sobre los valores, una forma de construirlos y definirlos es basarnos en cuatro de las seis necesidades de los humanos que Anthony Robbins ha descrito:
1. Significado: ayude a su equipo a comprender su trabajo
2. Conectividad: asegure que su negocio está en un lugar en el que su equipo se siente que pertenece y hay camaradería
3. Crecimiento: dé oportunidades a su equipo para mejorar, expandirse y llegar a ser brillante. Aprenda a asumir los riesgos (“el único error no permitido en un equipo es no hacer nada para evitar la equivocación”).
4. Contribución: muestre a cada miembro del equipo cómo su trabajo contribuye al negocio.
Pero hay algo que no debemos olvidar: de nada sirven los valores si nadie se preocupa por convertirlos en una realidad en todos los niveles. Es verdad que a todos nos llegarán momentos en los que los asuntos urgentes del día a día podrán provocar momentos de ruptura y olvido de estos principios y si bien nos puede parecer poco importante, transitorio o simplemente un pequeño detalle más, ¡cuidado! Si no se ataja puede llegar a destruir la empresa.
Para el buen funcionamiento de la empresa es fundamental que tanto misión como valores estén alineados en la misma dirección: Ganar reforzándose mutuamente.
Además de la misión y los valores, hay otra serie de principios básicos que nos van a garantizar conseguir ese gran equipo que nos merecemos:
• Implantar una cultura de honestidad en la empresa con el fin de favorecer que más personas participen en la conversación y en la discusión y así fomentar la toma de decisiones con mayor rapidez evitando reuniones interminables.
• Crear un clima por parte de la dirección donde se garantice voz y dignidad a todos porque todo el mundo tiene algo que aportar.
Llegar a ser este tipo de líder no es una “misión imposible” y en este sentido, mientras aprendemos a tomar este tipo de decisiones, puede ser bueno hacerse responsable ante algo o ante alguien. En este contexto el papel del coach de negocios puede ser la figura que nos permita mantenernos enfocados en nuestros objetivos y nos ayude a crear la disciplina que las prácticas arriba mencionadas requieren.
Por: Begoña Pabón – Coach de Negocios de Action Coach.Compañía especializada en Coaching Empresarial para Pymes
Cuántas veces no hemos deseado como dueños de nuestros negocios o como responsables de departamento contar con un gran equipo y soñar con tener un objetivo común real por el que todos luchen al unísono. ¿Utopía?... ¡No, es una meta posible!
Vamos a empezar por entender a las personas de nuestros equipos bajo del prisma de los “16 Cilindros”… Imagine que cada persona de su equipo es como un poderoso motor de 16 cilindros. ¿Puede imaginar el rendimiento que conseguiría con tal motor? Pero claro está… ¿Qué pasa si algunos miembros del equipo sólo funcionan con doce, ocho o incluso cuatro cilindros? Su objetivo como líder es que todos y cada uno de ellos funcionen como motores de alto rendimiento.
La teoría de los 16 Cilindros se basa en considerar al ser humano como el compendio de cuatro elementos principales: cuerpo, mente, corazón y espíritu. Y además, por nuestra experiencia, podríamos decir que esos 16 cilindros se distribuyen en general de la siguiente forma:
Cuerpo: 3 Mente: 3 Corazón: 5 Espíritu: 5
Los negocios normales sólo reconocen los dos primeros. Es lo que vemos en el currículo de alguien: habilidades, experiencia, conocimiento, práctica… Pero sólo son seis de los dieciséis. Son realmente los otros diez cilindros -corazón y espíritu- los que dicen si una persona tiene el empuje, la pasión y la actitud necesaria para levantarse y luchar por el trabajo. Éstos son los atributos que debe perseguir constantemente para conseguir de su equipo unos resultados excelentes, lealtad e “ir un poco más allá”.
De hecho, sería bueno que al plantearnos la selección de un potencial candidato en nuestras empresas pudiéramos realizar tres pruebas fundamentales:
1) Realizar un test de integridad – de forma que estemos seguros de que su comportamiento encaja con los valores de nuestra empresa. ¿Cómo? Comprobando referencias, cotejando su reputación y usando nuestro instinto.
2) Realizar un test de inteligencia – no buscamos genios brillantes, se trata de identificar grandes dosis de curiosidad intelectual y un amplio conocimiento sobre cómo hay que trabajar con gente igualmente inteligente
3) Realizar un test de madurez – se trata de saber si el candidato será capaz de afrontar de forma correcta las distintas situaciones con las que se encontrará. Hablamos de presión, éxitos, fracasos, respeto por los demás, confianza en sí mismo, sentido del humor,…
Es decir, se trata idealmente de contratar a los mejores como primer paso para después conseguir que trabajen juntos como equipo, mantener la motivación, mejorar sus resultados y su rendimiento y conseguir finalmente que cada uno de ellos se convierta en líder.
Y la pregunta es: ¿Cómo hacemos todo esto? Lo fundamental y básico…”Observe cómo usted es el líder”:
¿Siente pasión por su negocio, sus clientes y su equipo?
¿Cómo lo demuestra cada día?
¿Inspira e involucra a su equipo?
¿Celebra y reconoce el trabajo bien hecho?
Para ello será fundamental que tenga desarrollada y definida la misión de su empresa. La misión es responsabilidad única de la dirección de la empresa, que a su vez es también responsable de hacerla cumplir. Sólo con una clara misión podrá transmitir cual es la dirección de la empresa y por qué alguien querría trabajar para usted. La pregunta que debemos hacernos es: ¿Qué vamos a hacer para ganar en los negocios? De esta forma la misión nos obliga a:
1. Decidir y evitar la trampa de ser todo para todos todo el tiempo
2. Definir nuestros puntos fuertes y débiles para identificar el hueco de rentabilidad
3. Crear un equilibrio entre lo posible y lo imposible
4. Identificar una dirección clara hacia la rentabilidad
5. Crear un sentimiento de pertenencia a un grupo, a un objetivo común.
Y para poder concretar esa misión desarrolle las “reglas del juego”, es decir, los valores que van a conformar la cultura de su empresa. Los valores son el “cómo” de la misión, son el medio para conseguir el fin. Deben cumplir una par de reglas mínimas:
- Ser concretos y suficientemente explícitos
- Poner empeño en fomentarlos y comprobar que se cumplen
De hecho, y aunque podríamos decir muchas cosas sobre los valores, una forma de construirlos y definirlos es basarnos en cuatro de las seis necesidades de los humanos que Anthony Robbins ha descrito:
1. Significado: ayude a su equipo a comprender su trabajo
2. Conectividad: asegure que su negocio está en un lugar en el que su equipo se siente que pertenece y hay camaradería
3. Crecimiento: dé oportunidades a su equipo para mejorar, expandirse y llegar a ser brillante. Aprenda a asumir los riesgos (“el único error no permitido en un equipo es no hacer nada para evitar la equivocación”).
4. Contribución: muestre a cada miembro del equipo cómo su trabajo contribuye al negocio.
Pero hay algo que no debemos olvidar: de nada sirven los valores si nadie se preocupa por convertirlos en una realidad en todos los niveles. Es verdad que a todos nos llegarán momentos en los que los asuntos urgentes del día a día podrán provocar momentos de ruptura y olvido de estos principios y si bien nos puede parecer poco importante, transitorio o simplemente un pequeño detalle más, ¡cuidado! Si no se ataja puede llegar a destruir la empresa.
Para el buen funcionamiento de la empresa es fundamental que tanto misión como valores estén alineados en la misma dirección: Ganar reforzándose mutuamente.
Además de la misión y los valores, hay otra serie de principios básicos que nos van a garantizar conseguir ese gran equipo que nos merecemos:
• Implantar una cultura de honestidad en la empresa con el fin de favorecer que más personas participen en la conversación y en la discusión y así fomentar la toma de decisiones con mayor rapidez evitando reuniones interminables.
• Crear un clima por parte de la dirección donde se garantice voz y dignidad a todos porque todo el mundo tiene algo que aportar.
Llegar a ser este tipo de líder no es una “misión imposible” y en este sentido, mientras aprendemos a tomar este tipo de decisiones, puede ser bueno hacerse responsable ante algo o ante alguien. En este contexto el papel del coach de negocios puede ser la figura que nos permita mantenernos enfocados en nuestros objetivos y nos ayude a crear la disciplina que las prácticas arriba mencionadas requieren.
Por: Begoña Pabón – Coach de Negocios de Action Coach.Compañía especializada en Coaching Empresarial para Pymes
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