A la hora de reclutar, las organizaciones suelen pedir "profesionales con amplia experiencia". Sin embargo, 20 años de trayectoria no garantizan que la persona vaya a desempeñarse con éxito en el puesto. Así, este enfoque puede conducir a costosos errores de contratación...
Supongamos que necesitáramos una operación de urgencia para destapar una arteria bloqueada y tuviéramos la posibilidad de elegir entre dos cirujanos.
El primero tiene 20 años de experiencia y ha realizado más de 1.000 intervenciones a corazón abierto. El segundo tiene sólo tres años de experiencia y ha realizado menos de 50 intervenciones.
A primera vista, el cirujano más experimentado parecería ser la mejor elección. Pero, ¿qué ocurriría si supiéramos que sólo el 50 por ciento de sus pacientes han sobrevivido mientras que el otro no ha perdido a ninguno? ¿Cambiaría esto nuestra elección?
Hay una gran diferencia entre experiencia y resultados. Desconocerla es causa frecuente de los errores de contratación de personal.
La "influencia negativa de la historia" se presenta cuando los gerentes utilizan la versión equivocada de la historia para evaluar a los candidatos. En otras palabras, cuando utilizan la experiencia pasada en lugar de los éxitos pasados como guía para sus decisiones.
La experiencia consiste en desempeñar un determinado rol, poseer una determinada habilidad o cierto conocimiento adquiridos en años. El éxito, por el contrario, es el resultado de la aplicación de esa habilidad, conocimiento o experiencia.
En efecto, podríamos haber pasado los últimos 15 años desarrollando nuestras habilidades de computación, cosa que luce muy bien en nuestro CV.
Pero si el reclutador no va más allá de esas habilidades y no se fija en éxito real obtenido en nuestro trabajo, ¿cómo podrá saber si somos capaces de aplicar nuestras habilidades de computación para que produzcan los resultados específicos que necesita para su empresa?
Contratando sobre arenas movedizas
En la mayoría de los casos, la influencia de la historia ocurre cuando el reclutador realiza supuestos falsos sobre la habilidad del candidato para desempeñarse en el trabajo.
Imaginemos que deseáramos contratar un vendedor.
Si nos guiamos por la historia, supondremos que si el candidato ha trabajado en ventas en una determinada industria por un cierto lapso de tiempo, debe ser altamente eficaz como vendedor en esa industria, en ese medio y con la gente que compra ese producto.
No obstante, este supuesto no contrasta los éxitos pasados del candidato con los resultados que necesitamos en nuestro ámbito. Todo lo que hemos hecho es verificar que el candidato tiene 12 años de experiencia en su industria. Y sólo porque ha trabajado durante ese tiempo hemos asumido que es un buen vendedor.
Pero, en realidad, también podría ocurrir que se tratara de un mal vendedor que ha trabajado bajo un gerente de ventas que toleraba la mediocridad.
La contratación basada en la experiencia de años tiene otro problema: la falta de criterios objetivos de medición.
El proceso tradicional de evaluación de candidatos se basa en lo que ha hecho cada uno: "¿Tiene usted X conocimiento de este producto o canal de distribución? ¿Tiene Y años de desempeño en esta tarea específica? ¿Tiene Z trabajo en este nicho, industria o segmento?"
Todos estos criterios podrían llevar o no al éxito. El problema es que no podremos saberlo, porque no estamos midiendo el éxito del candidato ni relacionándolo con lo que necesitamos que haga en nuestra empresa.
¿Cómo eliminar preconceptos sobre la historia?
Definir qué éxito futuro estamos buscando. Debemos ir más allá de los criterios de contratación tradicionales de educación, credenciales y años de experiencia. Necesitamos definir los factores de éxito para el trabajo del que se trate. Esos son los resultados medibles que necesitamos para ese puesto en particular.
Confirmar éxitos similares que el candidato haya logrado. Durante la entrevista, deberíamos hacer preguntas con respecto a actuaciones exitosas que induzcan al candidato a ilustrar de qué modo ha obtenido resultados similares a los que estamos buscando. Deberíamos pedir varios ejemplos de esos resultados.
Establecer un puente. Aquí debemos determinar si los resultados pasados del candidato pueden predecir bien éxitos futuros. Si el candidato ha logrado resultados similares, comparables y parecidos, tal vez podrá conseguir los resultados que estamos esperando.
Probablemente nunca encontraremos un candidato que haya hecho exactamente aquello que estamos buscando. Pero seguramente encontraremos ejemplos de éxitos similares en tamaño, alcance, esfuerzo, tiempo requerido, complejidad, presupuesto y cantidad de personas actuantes.
Cuando más se ajusten los ejemplos a nuestra "fotografía del factor de éxito", mejor podrán predecir el desempeño futuro en la tarea.
Desde luego, esto no significa que debamos echar por la borda la experiencia, el conocimiento y las credenciales. No obstante, no deberíamos tomar las decisiones de contratación únicamente sobre estos factores.
La experiencia no es un indicador infalible del éxito en el puesto que estamos tratando de cubrir. En cambio, definir el éxito, los resultados, lo que se debe conseguir en ese puesto específico y luego compararlo con las pruebas de éxitos similares, es un buen indicador de que el candidato podrá o no tener éxito en su ámbito de trabajo y cumplir con las expectativas.
Orientar nuestras decisiones más por los éxitos conseguidos que por la experiencia suele conducir a mejores contrataciones.
Por: Alejo Cantón - Para: Materiabiz
Supongamos que necesitáramos una operación de urgencia para destapar una arteria bloqueada y tuviéramos la posibilidad de elegir entre dos cirujanos.
El primero tiene 20 años de experiencia y ha realizado más de 1.000 intervenciones a corazón abierto. El segundo tiene sólo tres años de experiencia y ha realizado menos de 50 intervenciones.
A primera vista, el cirujano más experimentado parecería ser la mejor elección. Pero, ¿qué ocurriría si supiéramos que sólo el 50 por ciento de sus pacientes han sobrevivido mientras que el otro no ha perdido a ninguno? ¿Cambiaría esto nuestra elección?
Hay una gran diferencia entre experiencia y resultados. Desconocerla es causa frecuente de los errores de contratación de personal.
La "influencia negativa de la historia" se presenta cuando los gerentes utilizan la versión equivocada de la historia para evaluar a los candidatos. En otras palabras, cuando utilizan la experiencia pasada en lugar de los éxitos pasados como guía para sus decisiones.
La experiencia consiste en desempeñar un determinado rol, poseer una determinada habilidad o cierto conocimiento adquiridos en años. El éxito, por el contrario, es el resultado de la aplicación de esa habilidad, conocimiento o experiencia.
En efecto, podríamos haber pasado los últimos 15 años desarrollando nuestras habilidades de computación, cosa que luce muy bien en nuestro CV.
Pero si el reclutador no va más allá de esas habilidades y no se fija en éxito real obtenido en nuestro trabajo, ¿cómo podrá saber si somos capaces de aplicar nuestras habilidades de computación para que produzcan los resultados específicos que necesita para su empresa?
Contratando sobre arenas movedizas
En la mayoría de los casos, la influencia de la historia ocurre cuando el reclutador realiza supuestos falsos sobre la habilidad del candidato para desempeñarse en el trabajo.
Imaginemos que deseáramos contratar un vendedor.
Si nos guiamos por la historia, supondremos que si el candidato ha trabajado en ventas en una determinada industria por un cierto lapso de tiempo, debe ser altamente eficaz como vendedor en esa industria, en ese medio y con la gente que compra ese producto.
No obstante, este supuesto no contrasta los éxitos pasados del candidato con los resultados que necesitamos en nuestro ámbito. Todo lo que hemos hecho es verificar que el candidato tiene 12 años de experiencia en su industria. Y sólo porque ha trabajado durante ese tiempo hemos asumido que es un buen vendedor.
Pero, en realidad, también podría ocurrir que se tratara de un mal vendedor que ha trabajado bajo un gerente de ventas que toleraba la mediocridad.
La contratación basada en la experiencia de años tiene otro problema: la falta de criterios objetivos de medición.
El proceso tradicional de evaluación de candidatos se basa en lo que ha hecho cada uno: "¿Tiene usted X conocimiento de este producto o canal de distribución? ¿Tiene Y años de desempeño en esta tarea específica? ¿Tiene Z trabajo en este nicho, industria o segmento?"
Todos estos criterios podrían llevar o no al éxito. El problema es que no podremos saberlo, porque no estamos midiendo el éxito del candidato ni relacionándolo con lo que necesitamos que haga en nuestra empresa.
¿Cómo eliminar preconceptos sobre la historia?
Definir qué éxito futuro estamos buscando. Debemos ir más allá de los criterios de contratación tradicionales de educación, credenciales y años de experiencia. Necesitamos definir los factores de éxito para el trabajo del que se trate. Esos son los resultados medibles que necesitamos para ese puesto en particular.
Confirmar éxitos similares que el candidato haya logrado. Durante la entrevista, deberíamos hacer preguntas con respecto a actuaciones exitosas que induzcan al candidato a ilustrar de qué modo ha obtenido resultados similares a los que estamos buscando. Deberíamos pedir varios ejemplos de esos resultados.
Establecer un puente. Aquí debemos determinar si los resultados pasados del candidato pueden predecir bien éxitos futuros. Si el candidato ha logrado resultados similares, comparables y parecidos, tal vez podrá conseguir los resultados que estamos esperando.
Probablemente nunca encontraremos un candidato que haya hecho exactamente aquello que estamos buscando. Pero seguramente encontraremos ejemplos de éxitos similares en tamaño, alcance, esfuerzo, tiempo requerido, complejidad, presupuesto y cantidad de personas actuantes.
Cuando más se ajusten los ejemplos a nuestra "fotografía del factor de éxito", mejor podrán predecir el desempeño futuro en la tarea.
Desde luego, esto no significa que debamos echar por la borda la experiencia, el conocimiento y las credenciales. No obstante, no deberíamos tomar las decisiones de contratación únicamente sobre estos factores.
La experiencia no es un indicador infalible del éxito en el puesto que estamos tratando de cubrir. En cambio, definir el éxito, los resultados, lo que se debe conseguir en ese puesto específico y luego compararlo con las pruebas de éxitos similares, es un buen indicador de que el candidato podrá o no tener éxito en su ámbito de trabajo y cumplir con las expectativas.
Orientar nuestras decisiones más por los éxitos conseguidos que por la experiencia suele conducir a mejores contrataciones.
Por: Alejo Cantón - Para: Materiabiz
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