La reducción de la plantilla de personal tiene consecuencias en los empleados que mantuvieron su puesto.
El devenir del escenario actual y el énfasis con que se proyectan las crisis sobre el mercado argentino aportan condimentos de alta tensión y fuerte coerción sobre las organizaciones y sus recursos. De este escenario no escapan las personas que componen su entramado social.
Las postrimerías de la crisis de 2001 enseñaron a las organizaciones qué esperar si la principal variable de ajuste eran los empleados. Malos ambientes de trabajo, depresión organizacional, pérdida de talentos, horas de capacitación caídas y un fuerte impacto sobre la productividad posterior. Esto mostró a los ejecutivos que, antes de despedir personas, es mejor buscar la forma de mantenerlas y tratar de variabilizar otros factores.
Sin embargo, cuando la crisis golpea de manera cruda, no siempre deja opciones. Muchas organizaciones han debido reducir sus plantas de personal y no todas han preparado a sus recursos humanos para afrontar dicho escenario.
Los que se quedan
Los procesos de achicamiento de las plantillas de personal traen aparejados problemas colaterales a los miembros de la organización que han logrado mantener su puesto laboral.
Un estudio de la University of Cologne advierte que estos individuos experimentan sensaciones como temor, tensión extrema, depresión e, incluso, un paradójico sentimiento por haber sobrevivido. Cabe preguntarse cómo repercutirá esto en la organización.
Quienes padecen dicho síndrome presentan síntomas como resentimiento a la organización y desinterés por el desarrollo productivo de su tarea. Intentan pasar desapercibidos, evitando ser el próximo blanco de despidos, a la vez que reducen drásticamente su nivel de interacción socio-organizacional, evitando fomentar vínculos sociales con personas con las que no saben si prolongarán una relación. Ello afectará progresivamente el buen clima laboral y, al igual que un cuadro cancerígeno, corroerá los cimientos mismos de la productividad organizacional.
Identificar el sindrome
Existen varios autores que han tratado el tema de síndrome del sobreviviente y lo han aplicado a la realidad organizacional. Tomando sus enseñanzas, se puede llegar a un conjunto se indicadores. Ellos son:
El devenir del escenario actual y el énfasis con que se proyectan las crisis sobre el mercado argentino aportan condimentos de alta tensión y fuerte coerción sobre las organizaciones y sus recursos. De este escenario no escapan las personas que componen su entramado social.
Las postrimerías de la crisis de 2001 enseñaron a las organizaciones qué esperar si la principal variable de ajuste eran los empleados. Malos ambientes de trabajo, depresión organizacional, pérdida de talentos, horas de capacitación caídas y un fuerte impacto sobre la productividad posterior. Esto mostró a los ejecutivos que, antes de despedir personas, es mejor buscar la forma de mantenerlas y tratar de variabilizar otros factores.
Sin embargo, cuando la crisis golpea de manera cruda, no siempre deja opciones. Muchas organizaciones han debido reducir sus plantas de personal y no todas han preparado a sus recursos humanos para afrontar dicho escenario.
Los que se quedan
Los procesos de achicamiento de las plantillas de personal traen aparejados problemas colaterales a los miembros de la organización que han logrado mantener su puesto laboral.
Un estudio de la University of Cologne advierte que estos individuos experimentan sensaciones como temor, tensión extrema, depresión e, incluso, un paradójico sentimiento por haber sobrevivido. Cabe preguntarse cómo repercutirá esto en la organización.
Quienes padecen dicho síndrome presentan síntomas como resentimiento a la organización y desinterés por el desarrollo productivo de su tarea. Intentan pasar desapercibidos, evitando ser el próximo blanco de despidos, a la vez que reducen drásticamente su nivel de interacción socio-organizacional, evitando fomentar vínculos sociales con personas con las que no saben si prolongarán una relación. Ello afectará progresivamente el buen clima laboral y, al igual que un cuadro cancerígeno, corroerá los cimientos mismos de la productividad organizacional.
Identificar el sindrome
Existen varios autores que han tratado el tema de síndrome del sobreviviente y lo han aplicado a la realidad organizacional. Tomando sus enseñanzas, se puede llegar a un conjunto se indicadores. Ellos son:
* Justicia organizacional. ¿Cómo han visto los empleados el proceso de asignación de despedidos? ¿Saben que un trabajo arduo los mantendrá a salvo o intuyen que todo se decide por el ánimo del ejecutivo de turno?
* Autonomía laboral. ¿Son los empleados tan eficientes como antes? Ese empleado modelo que sólo acercaba soluciones se ha convertido de pronto en un burócrata que necesita la autorización de su supervisor para realizar hasta la más mínima tarea.
* Representatividad de los superiores. Hasta los jefes inmediatos dejan de ser interlocutores válidos. El empleado se refugia en sí mismo, transformándose en un agente llano que no aporta visiones a la organización.
* Pertinencia social. El factor relacional se debilita. ¿Para qué mantener buenas relaciones con alguien que mañana puede ser despedido generándose sentimientos dolorosos? Bajo dicho razonamiento, se debilitan las relaciones personales y se destruye el clima de trabajo.
* Inseguridad laboral. Es uno de los síntomas más patentes y se fundamenta en el miedo hacia las autoridades y la racionalidad de sus decisiones.
* Estrés. Generalmente, las organizaciones que sufren el síndrome del sobreviviente ven aumentado considerablemente el estrés colectivo e individual de sus miembros.
* Expuestos los síntomas, es momento de buscar los elementos que permitan la cura. Ella dependerá de cada realidad institucional pero no debe estar ausente de la agenda de los gestores del factor humano. A menos que se traten a tiempo, el síndrome se ramificará por la organización hasta acabar con la vida misma de su socio-composición.
Por: Daniel Bursa: Gerente comercial y miembro del Depto. de Investigación y Desarrollo de los RR.HH.
Fuente: IECO
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