El liderazgo requiere gestionar relaciones en múltiples niveles. Claves para desarrollar una relación eficiente con el jefe.
Para la mayoría de los ejecutivos, la frase “gestionar activamente a los superiores” (managing-up, en inglés) puede sonar extraña o sospechosa. Sin embargo, el liderazgo efectivo requiere gestionar relaciones en múltiples niveles, con el equipo directo de reportes, con los pares y con los superiores.
Entendemos por gestión activa de los superiores al proceso de trabajar consistente y activamente con las personas a las cuales uno reporta, con el objetivo de obtener los mejores resultados posibles para la compañía, el jefe y uno mismo. No entendemos por gestión activa de los superiores las maniobras políticas o la sobreventa personal para el logro de objetivos individuales espurios.
En un mundo globalizado, con múltiples reportes locales/regionales/internacionales, la gestión activa de los superiores se ha convertido en una de las competencias clave para el éxito profesional en una corporación. El director de una multinacional de servicios financieros con operaciones en la Argentina me comentó recientemente que invierte hasta un 40% de su tiempo gestionando y alineando a sus tres jefes: el CEO local, un director regional y un director global de una línea de negocios.
Relaciones
La satisfacción en el ambiente laboral depende en gran medida de la relación con los jefes. Como consultor en búsquedas ejecutivas, he visto una y otra vez que la principal motivación por el cambio laboral es un proyecto atractivo y la principal razón para dejar un empleo es la insatisfacción con los superiores.
El primer paso en gestionar activamente una relación con los superiores es entender que existe una dependencia mutua que requiere un buen entendimiento de la otra persona (jefe) y de uno mismo, especialmente en lo concerniente a los estilos de trabajo, expectativas, fortalezas, debilidades, objetivos y necesidades.
El segundo paso es desarrollar y mantener una relación eficiente y efectiva que permita cumplir las expectativas de ambos y que se base en un respeto y honestidad mutuos.
Un ejecutivo experto en la gestión de sus superiores sabe cómo usar en forma eficiente el tiempo y recursos de los mismos, tiene confianza frente a sus jefes, puede tener discusiones o hacer presentaciones sin que se produzcan tensiones o nerviosismos, no pierde la compostura o duda sobre cuándo y qué informar a sus superiores, sabe cómo piensan y trabajan, puede determinar cómo hacer las cosas al gusto de sus jefes –sin por ello poner en compromiso los objetivos a lograr ni afectar los valores de la compañía– y tiene tacto en la relación con ellos, con una actitud optimista y adecuada a la situación.
Competencia
¿Es posible desarrollar la competencia de la gestión activa de los superiores? La respuesta corta es sí: es posible hacerlo. Sin embargo, es necesario invertir tiempo en:
* Averiguar cómo piensan los superiores: es una buena práctica relacionarse con los jefes en situaciones informales (recepciones, eventos deportivos, sociales, etc.) que permitan entender sus ideas, expectativas, objetivos.
* Entender cómo toman decisiones: algunos prefieren involucrarse en los problemas en el momento en que aparecen; otros jefes prefieren delegar y no estar involucrados en los detalles.
* Prepararse por adelantado y aprovechar bien el tiempo: planifique por adelantado las interacciones con su jefe. Peter Drucker divide a los jefes en “oyentes” y “lectores”. Si el jefe es un oyente, es preferible informarle en persona y luego enviarle un memo. En cambio, si el jefe es un lector, es preferible preparar un reporte detallado y luego hacer un seguimiento para discutir en persona las implicaciones y próximos pasos.
* Reflexionar sobre qué cosas les molestan de sus superiores. ¿Le fastidia algún estilo en particular? ¿Se lleva mal con algunos jefes o con todos? ¿Hay alguna técnica que pueda probar para mejorar su relación?
* Buscar un coach interno: idealmente, alguna persona con experiencia que lo aconseje para sentirse mejor y mejorar la efectividad de su relación con sus jefes.
* Hacer un análisis del peor escenario: ¿qué es lo peor que puede ocurrir en la relación con los superiores? Haga una lista y piense cómo respondería desde una perspectiva de protagonista, no como víctima.
Para la mayoría de los ejecutivos, la frase “gestionar activamente a los superiores” (managing-up, en inglés) puede sonar extraña o sospechosa. Sin embargo, el liderazgo efectivo requiere gestionar relaciones en múltiples niveles, con el equipo directo de reportes, con los pares y con los superiores.
Entendemos por gestión activa de los superiores al proceso de trabajar consistente y activamente con las personas a las cuales uno reporta, con el objetivo de obtener los mejores resultados posibles para la compañía, el jefe y uno mismo. No entendemos por gestión activa de los superiores las maniobras políticas o la sobreventa personal para el logro de objetivos individuales espurios.
En un mundo globalizado, con múltiples reportes locales/regionales/internacionales, la gestión activa de los superiores se ha convertido en una de las competencias clave para el éxito profesional en una corporación. El director de una multinacional de servicios financieros con operaciones en la Argentina me comentó recientemente que invierte hasta un 40% de su tiempo gestionando y alineando a sus tres jefes: el CEO local, un director regional y un director global de una línea de negocios.
Relaciones
La satisfacción en el ambiente laboral depende en gran medida de la relación con los jefes. Como consultor en búsquedas ejecutivas, he visto una y otra vez que la principal motivación por el cambio laboral es un proyecto atractivo y la principal razón para dejar un empleo es la insatisfacción con los superiores.
El primer paso en gestionar activamente una relación con los superiores es entender que existe una dependencia mutua que requiere un buen entendimiento de la otra persona (jefe) y de uno mismo, especialmente en lo concerniente a los estilos de trabajo, expectativas, fortalezas, debilidades, objetivos y necesidades.
El segundo paso es desarrollar y mantener una relación eficiente y efectiva que permita cumplir las expectativas de ambos y que se base en un respeto y honestidad mutuos.
Un ejecutivo experto en la gestión de sus superiores sabe cómo usar en forma eficiente el tiempo y recursos de los mismos, tiene confianza frente a sus jefes, puede tener discusiones o hacer presentaciones sin que se produzcan tensiones o nerviosismos, no pierde la compostura o duda sobre cuándo y qué informar a sus superiores, sabe cómo piensan y trabajan, puede determinar cómo hacer las cosas al gusto de sus jefes –sin por ello poner en compromiso los objetivos a lograr ni afectar los valores de la compañía– y tiene tacto en la relación con ellos, con una actitud optimista y adecuada a la situación.
Competencia
¿Es posible desarrollar la competencia de la gestión activa de los superiores? La respuesta corta es sí: es posible hacerlo. Sin embargo, es necesario invertir tiempo en:
* Averiguar cómo piensan los superiores: es una buena práctica relacionarse con los jefes en situaciones informales (recepciones, eventos deportivos, sociales, etc.) que permitan entender sus ideas, expectativas, objetivos.
* Entender cómo toman decisiones: algunos prefieren involucrarse en los problemas en el momento en que aparecen; otros jefes prefieren delegar y no estar involucrados en los detalles.
* Prepararse por adelantado y aprovechar bien el tiempo: planifique por adelantado las interacciones con su jefe. Peter Drucker divide a los jefes en “oyentes” y “lectores”. Si el jefe es un oyente, es preferible informarle en persona y luego enviarle un memo. En cambio, si el jefe es un lector, es preferible preparar un reporte detallado y luego hacer un seguimiento para discutir en persona las implicaciones y próximos pasos.
* Reflexionar sobre qué cosas les molestan de sus superiores. ¿Le fastidia algún estilo en particular? ¿Se lleva mal con algunos jefes o con todos? ¿Hay alguna técnica que pueda probar para mejorar su relación?
* Buscar un coach interno: idealmente, alguna persona con experiencia que lo aconseje para sentirse mejor y mejorar la efectividad de su relación con sus jefes.
* Hacer un análisis del peor escenario: ¿qué es lo peor que puede ocurrir en la relación con los superiores? Haga una lista y piense cómo respondería desde una perspectiva de protagonista, no como víctima.
Por: Gustavo Wurzel, managing director de Heidrick & Struggles
Fuente: IECO
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