Entrevista con Dave Ulrich

“Muchos profesionales necesitan aprender cómo contribuir estratégicamente al negocio, cómo leer un business plan y traducirlo en acciones”

Dave Ulrich está considerado como uno de los principales “gurús” de los Recursos Humanos. En su último libro,“The HR Value Proposition”, explica cómo debe cambiar el rol del Director de Recursos Humanos para convertirse en un protagonista activo de la cadena de creación de valor de la compañía, una cadena en la que deben integrarse empleados, procesos, departamentos y hasta los propios clientes. En esta entrevista, Ulrich insiste en las cuatro funciones básicas de los gestores de personas: “adalid de los empleados”, “desarrollador del capital humano”, “experto administrativo” y “agente del cambio”.

- Podría sintetizar el mensaje principal de su más reciente trabajo " The HR Value Proposition

– Este trabajo quiere posibilitar que las áreas de Recursos Humanos avancen
significativamente, centrándose en:

– Cómo agregar valor a los empleados, asegurando su competencia y compromiso; a los directivos de línea, ayudándoles en la ejecución de la estrategia; a los clientes, mediante la creación de relaciones más productivaso ‘customer share’; y a los inversores mediante la creación de intangibles.
– Cómo crear prácticas de RR.HH. que generenvalor, estrategias de RR.HH. que transformen las necesidades del negocio en resultados, organizaciones de RRHH que realicen tanto trabajo transaccional como de transformación y profesionales de RR.HH. que tengan las competencias necesarias y hagan bien su trabajo.
– Lo que puede llegar a ser RR.HH., no lo que hasta el momento ha sido, como profesión.

- De alguna manera sugiere que deberíamos centrarnos primero en los contextos y colectivos con los intereses de la organización desde una perspectiva de "fuera -a dentro"

- A menudo concebimos las prácticas de RR.HH. (selección o reclutamiento, formación, compensación) como cosas que afectan a los empleados internamente en la compañía. Aunque esto es cierto, no es completo. Debiéramos ver también estas prácticas como inversiones que ayuden a la compañía a conectar con los colectivos de fuera de la misma. Por ejemplo, ser una “empresa selecta en la que trabajar” es bueno, pero no suficiente. Querremos ser “la empresa en la que los empleados desearían trabajar... y que nuestros clientes seleccionarían”. Ubicando la línea cerca de los clientes nos centramos en aquél que, en último término, es el usuario de los servicios de RRHH: el cliente

- En qué medida los Departamentos de RR.HH. poseen suficiente conocimiento del negocio como para dar soporte a los objetivos corporativos?

- Nos gusta pensar sobre el mundo como un “20-20-60”. Un 20 por ciento de los Departamentos y profesionales de RR.HH. posee el conocimiento del negocio, otro 20 por ciento no lo tiene y probablemente no lo poseerán, y un 60 por ciento lo puede obtener con formación y desarrollo. Los profesionales de RR.HH. pueden obtener conocimiento del negocio estudiando(leyendo y yendo a cursos de finanzas y negocios), observando (compartiendo tiempo con los directivos de línea y los expertos financieros) y mediante la práctica (formando parte de equipos de negocio).

Averigüe quien es el dueño de las acciones de su compañía (si es privada, si cotiza en Bolsa) o quien financia su organización (si se trata de una agencia gubernamental). Averigüe quién de su compañía se comunica con ellos. Hable con esas personas y entienda sus expectativas, identifique si puede comunicarse mejor con ellos, comparta con los inversores su percepción de la organización, fortalezas y debilidades, talento de sus empleados y de sus líderes. Esta comunicación ayudará a que los inversores generen mayor confianza en el futuro éxito de la organización. O también, una vez identifique a los inversores clave, invítelos y comparta su trabajo de RR.HH., por ejemplo, revisando la política de compensación, participando en formación, escribiendo una columna en la newsletter corporativa, etc.

- Y con los clientes?

Algo similar a lo antes dicho:

1. Identifique a sus clientes clave. Averigüe cuáles son el 20 por ciento que representan un 80 por ciento del valor.
2. Invítelos a participar en su trabajo de RR.HH.
a. Invítelos a los comités (casi cualquier área podría invitar a unirse a un cliente).
b. Invítelos a participar en evaluaciones de 360º (en Results-Based Leadership Group
–RBL Group– las llamamos 720º pues van más allá de la compañía).
c. Hágalos participes de procesos de formación o educación, como asistentes, presentadores o diseñadores de la misma.
d. Invítelos a revisar los procesos de ‘staffing’(definición de criterios para la selección de candidatos o incluso la participación en entrevistas a candidatos con potencial