Analía Remedi, gerente general de HP, habla sobre los Recursos Humanos, el trabajo en equipo y la cultura de la empresa.
-¿Cómo es hoy la cultura HP?
-Los valores culturales son los que definen cómo una compañía se comporta. La integridad y la forma de hacer negocios, la ética y la honestidad rigen de puertas para adentro y para afuera. La diversidad es otro valor cultural muy fuerte. Me refiero a poder tener distintas edades, experiencias, géneros, sentados a una misma mesa. Esto permite combinar distintos puntos de vista y representar más claramente a la sociedad en la que vivimos.
-Estos pilares, ¿son la clave para atender al rango de clientes?
-Es un reflejo de la sociedad. Como no estamos dedicados específicamente a un nicho, al ser una compañía de tecnología y de innovación no podemos dejar de reflejar interiormente el aspecto de cómo nuestra sociedad se comporta, consume o quiere comprar.
-Pensar la empresa teniendo en cuenta la sociedad es complejo...
-Es complejo y desafiante, pero es mucho más fácil si está tomado con naturalidad dentro de la compañía.
-¿Cómo se toma con naturalidad?
-Se establece como valor y se introduce en el ADN de las personas. Cuando hay algo como valor institucional y no como prédica, cuando se privilegia la comunicación abierta y honesta, desde la agenda de trabajo establecida para nuestro día a día en la organización, esta complejidad pasa a ser un desafío y una ventaja competitiva.
-¿A qué se refiere con equipos de trabajo reales?
-Que tienen una alineación alrededor de un objetivo, pueden cuestionar la mejor forma de llegar y debatir, pero todos tienen claro hacia dónde vamos. Creo que estas compañías son tan grandes y tan complejas que, si no tienen estas bases, mueren. No podrían llegar, dar respuesta a sus clientes, tener velocidad. La gran diferencia la hacen las personas que trabajan todos los días. Independientemente del rol que tiene la persona, yo lo que espero es que su entrega al equipo vaya más allá de lo que dice su hoja de función.
-¿Cómo miden el rendimiento más allá de la descripción del puesto?
-Se hace una encuesta anual a los empleados donde una de las preguntas es si sienten que se está trabajando en equipo. Me encanta sentarme con las personas y darles el feed back de su desempeño. Además, almuerzo una vez por mes con dos empleados de la compañía elegidos al azar. Esas reuniones son absolutamente abiertas y surge muchísima información de la empresa.
-Este proceso informal es muy valioso...
-Quiebra barreras, porque se conocen entre ellos, se enteran en qué está trabajando cada sector. Creo en las políticas de puertas abiertas, aunque reconozco que el tema es difícil para el que no está acostumbrado, porque entra y sale gente. Es muy difícil concentrarse.
-¿Esta es una política de hace mucho tiempo en HP?
-Es de siempre, no existen las puertas. Mi escritorio es apenas un poquito más grande que el del resto. Es bárbaro. Si estuviera encerrada me sentiría sola. La otra política es la de gerenciar caminando los pisos. A veces voy caminando y me siento al lado de una persona a charlar un rato. Todos los empleados desayunamos juntos una vez por trimestre para ver cuáles son los desafíos, los proyectos. Se premia a las personas que tuvieron una gestión destacada, los premiamos públicamente y contamos el porqué. Camino entre la gente y les hago preguntas, les doy el micrófono. Entre todos vamos viendo los diferentes puntos de vista sobre temas controvertidos. Es mucho más fácil llegar a la comprensión de los porqués.
-Ustedes han estado trabajando en América latina en programas que abordaban la problemática de la mujer. ¿Se referían a lo laboral o a lo social?
-Es indivisible. Si la mujer no resuelve su tema social y familiar le es muy difícil avanzar y desarrollar su carrera profesional. Estos programas son diseñados como un espacio para compartir experiencias con otras mujeres que sí lo lograron y pudieron compatibilizarlo. Este feed back después se utiliza, desde Recursos Humanos, para crear políticas que permitan a las mujeres compatibilizar los dos ámbitos. Forma parte de la diversidad.
-¿Qué es el talento para HP?
-Es una combinación. Lo primero es la integridad, la actitud, la capacidad de trabajar en equipo. Lo segundo son los conocimientos específicos para la tarea. A raíz de esto establecimos una matriz de desarrollo. Por ejemplo a un contador del área financiera si mañana quiere ser vendedor, este sistema le permite encontrar las definiciones, características y aptitudes a desarrollar y que actitudes debería tener. A través de una auto evaluación, inclusive le puede pedir a su gerente que lo ayude, automáticamente empiezan a aparecer los gaps y las recomendaciones. De modo tal que el individuo es también protagonista de su desarrollo dentro de la organización.
-De esta forma lo que hay que hacer esta claro...
-Y se necesita mucho apoyo de los líderes y de los gerentes. En esta evaluación que se hace al año hay una pregunta clave y es que te gustaría ser, como te sentirías completo en tu carrera. Ahí la persona tiene que tomar conciencia, algunos han dicho yo quiero tu puesto.
-¿Cómo siente Ud. que alguien quiera su puesto?
-Es una elección y perspectiva de carrera absolutamente válida, una aspiración genuina. Lo que no podemos comprometer es cuando se va a dar, si como se tiene que preparar. Para nosotros hay distintos caminos de desarrollo, si soy junior en marketing como hago para ser master en el área dentro de HP. La otra es el desarrollo lateral y puedo descubrir que me encanta algo que tengo oculto, algo que pasó conmigo. Mi especialización tiene que ver con comercio internacional y relaciones exteriores. Por esto yo les digo que estén abiertos a los cambios, no pongan resistencia, no autolimiten sus propias capacidades y abracen el cambio.
-Nada fácil abrazar el cambio
-Pero el mundo no va a parar para que uno se adapte. Antes la teoría era no te opongas al cambio, es como un tren que si no querés subirte te lleva por delante. Entonces correte a un lado. La segunda teoría era acompañar el cambio, subite al tren. Yo creo que hay que construir las vías.
Por: Javier Blanco Toledo - Fuente: Diario La Nación
-¿Cómo es hoy la cultura HP?
-Los valores culturales son los que definen cómo una compañía se comporta. La integridad y la forma de hacer negocios, la ética y la honestidad rigen de puertas para adentro y para afuera. La diversidad es otro valor cultural muy fuerte. Me refiero a poder tener distintas edades, experiencias, géneros, sentados a una misma mesa. Esto permite combinar distintos puntos de vista y representar más claramente a la sociedad en la que vivimos.
-Estos pilares, ¿son la clave para atender al rango de clientes?
-Es un reflejo de la sociedad. Como no estamos dedicados específicamente a un nicho, al ser una compañía de tecnología y de innovación no podemos dejar de reflejar interiormente el aspecto de cómo nuestra sociedad se comporta, consume o quiere comprar.
-Pensar la empresa teniendo en cuenta la sociedad es complejo...
-Es complejo y desafiante, pero es mucho más fácil si está tomado con naturalidad dentro de la compañía.
-¿Cómo se toma con naturalidad?
-Se establece como valor y se introduce en el ADN de las personas. Cuando hay algo como valor institucional y no como prédica, cuando se privilegia la comunicación abierta y honesta, desde la agenda de trabajo establecida para nuestro día a día en la organización, esta complejidad pasa a ser un desafío y una ventaja competitiva.
-¿A qué se refiere con equipos de trabajo reales?
-Que tienen una alineación alrededor de un objetivo, pueden cuestionar la mejor forma de llegar y debatir, pero todos tienen claro hacia dónde vamos. Creo que estas compañías son tan grandes y tan complejas que, si no tienen estas bases, mueren. No podrían llegar, dar respuesta a sus clientes, tener velocidad. La gran diferencia la hacen las personas que trabajan todos los días. Independientemente del rol que tiene la persona, yo lo que espero es que su entrega al equipo vaya más allá de lo que dice su hoja de función.
-¿Cómo miden el rendimiento más allá de la descripción del puesto?
-Se hace una encuesta anual a los empleados donde una de las preguntas es si sienten que se está trabajando en equipo. Me encanta sentarme con las personas y darles el feed back de su desempeño. Además, almuerzo una vez por mes con dos empleados de la compañía elegidos al azar. Esas reuniones son absolutamente abiertas y surge muchísima información de la empresa.
-Este proceso informal es muy valioso...
-Quiebra barreras, porque se conocen entre ellos, se enteran en qué está trabajando cada sector. Creo en las políticas de puertas abiertas, aunque reconozco que el tema es difícil para el que no está acostumbrado, porque entra y sale gente. Es muy difícil concentrarse.
-¿Esta es una política de hace mucho tiempo en HP?
-Es de siempre, no existen las puertas. Mi escritorio es apenas un poquito más grande que el del resto. Es bárbaro. Si estuviera encerrada me sentiría sola. La otra política es la de gerenciar caminando los pisos. A veces voy caminando y me siento al lado de una persona a charlar un rato. Todos los empleados desayunamos juntos una vez por trimestre para ver cuáles son los desafíos, los proyectos. Se premia a las personas que tuvieron una gestión destacada, los premiamos públicamente y contamos el porqué. Camino entre la gente y les hago preguntas, les doy el micrófono. Entre todos vamos viendo los diferentes puntos de vista sobre temas controvertidos. Es mucho más fácil llegar a la comprensión de los porqués.
-Ustedes han estado trabajando en América latina en programas que abordaban la problemática de la mujer. ¿Se referían a lo laboral o a lo social?
-Es indivisible. Si la mujer no resuelve su tema social y familiar le es muy difícil avanzar y desarrollar su carrera profesional. Estos programas son diseñados como un espacio para compartir experiencias con otras mujeres que sí lo lograron y pudieron compatibilizarlo. Este feed back después se utiliza, desde Recursos Humanos, para crear políticas que permitan a las mujeres compatibilizar los dos ámbitos. Forma parte de la diversidad.
-¿Qué es el talento para HP?
-Es una combinación. Lo primero es la integridad, la actitud, la capacidad de trabajar en equipo. Lo segundo son los conocimientos específicos para la tarea. A raíz de esto establecimos una matriz de desarrollo. Por ejemplo a un contador del área financiera si mañana quiere ser vendedor, este sistema le permite encontrar las definiciones, características y aptitudes a desarrollar y que actitudes debería tener. A través de una auto evaluación, inclusive le puede pedir a su gerente que lo ayude, automáticamente empiezan a aparecer los gaps y las recomendaciones. De modo tal que el individuo es también protagonista de su desarrollo dentro de la organización.
-De esta forma lo que hay que hacer esta claro...
-Y se necesita mucho apoyo de los líderes y de los gerentes. En esta evaluación que se hace al año hay una pregunta clave y es que te gustaría ser, como te sentirías completo en tu carrera. Ahí la persona tiene que tomar conciencia, algunos han dicho yo quiero tu puesto.
-¿Cómo siente Ud. que alguien quiera su puesto?
-Es una elección y perspectiva de carrera absolutamente válida, una aspiración genuina. Lo que no podemos comprometer es cuando se va a dar, si como se tiene que preparar. Para nosotros hay distintos caminos de desarrollo, si soy junior en marketing como hago para ser master en el área dentro de HP. La otra es el desarrollo lateral y puedo descubrir que me encanta algo que tengo oculto, algo que pasó conmigo. Mi especialización tiene que ver con comercio internacional y relaciones exteriores. Por esto yo les digo que estén abiertos a los cambios, no pongan resistencia, no autolimiten sus propias capacidades y abracen el cambio.
-Nada fácil abrazar el cambio
-Pero el mundo no va a parar para que uno se adapte. Antes la teoría era no te opongas al cambio, es como un tren que si no querés subirte te lleva por delante. Entonces correte a un lado. La segunda teoría era acompañar el cambio, subite al tren. Yo creo que hay que construir las vías.
Por: Javier Blanco Toledo - Fuente: Diario La Nación
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