Hay un momento en la vida de las pequeñas y medianas empresas donde la conducción basada únicamente en la percepción debe dejar de ser el parámetro con el cual se evalúe la gestión. Para ello debemos ayudarlo a cambiar su visión de la función del Management porque ningún cliente estará dispuesto a pagar un centavo extra por los productos, si ese centavo esta destinado a “financiar” ineficiencias en lugar de brindarle un mayor nivel de satisfacción.
Era un lunes especial en la empresa de don Pedro González, el día en que el contador presentaría el resumen de lo sucedido durante el año ante el titular de la empresa y su grupo más cercano de colaboradores.
Un año en el cual la actividad de “González e Hijos” había mostrado un nivel de recuperación importante respecto de los anteriores. El volumen de las ventas creció un 30 %, lo cual motivó la necesidad de contratar nuevos operarios y empleados para llevar adelante la gestión de la Empresa.
Todo hacía pensar que sería una reunión tranquila con motivos para festejar y brindar por el crecimiento del negocio. Pero, a lo largo de la misma, los rostros fueron cambiando, el cuadro de situación planteado por el contador era muy claro y no dejaba margen para dudas. La empresa no estaba en buenas condiciones económico-financieras.
A todos les costaba comprender que en un período marcado por un crecimiento de un tercio en el nivel de facturación acompañado de un importante aumento de la cartera de clientes, en el cual la empresa estaba trabajando casi a un nivel del 80/90% de su capacidad instalada y durante el cual había sido necesario habilitar 3 turnos de trabajo para poder abastecer las necesidades de producción, el resultado había sido malo
La pregunta surgió casi naturalmente: “Cómo puede ser que si estamos trabajando cada vez más, no veamos el resultado de nuestro esfuerzo en términos de un flujo de caja menos tenso o de un margen que podamos dedicar a reinvertir en el negocio?.”
Muchas veces el pequeño y mediano empresario tiende a confundir conceptos y expresiones que pueden parecer similares pero que no lo son, como por ejemplo:
o No es lo mismo el crecimiento que el desarrollo para evaluar el grado de evolución de una empresa.
o No es lo mismo una empresa eficaz que otra eficiente.
o No es lo mismo una empresa grande que una gran empresa.
Es necesario explicarles que hay un momento en la vida de las pequeñas y medianas empresas donde la conducción basada únicamente en la percepción debe dejar de ser el parámetro con el cual se evalúe la gestión y para ello debemos ayudarlo a cambiar su visión de la función del Management porque ningún cliente estará dispuesto a pagar un centavo extra por los productos si ese centavo esta destinado a “financiar” ineficiencias en lugar de brindarle un mayor nivel de satisfacción.
El contexto macroeconómico obliga permanentemente a las empresas a replantearse cómo estan trabajando. La falta de liquidez con la que suelen convivir las pequeñas y medianas empresas , la disminución de la demanda de sus productos, la excesiva competencia en sus mercados, la imposibilidad de contar con un nivel de capital de trabajo acorde a la necesidad del giro comercial, la caída en los índices de rotación de las carteras, las tasas de interés que deben abonar para poder financiar la actividad y la presión tributaria, son algunas de las respuestas que esgrime el pequeño y mediano empresario al tener que explicar el por qué no logra los resultados que la empresa necesita para continuar su desarrollo.
En esas mismas razones está la raíz del problema; la empresa se “coloca” a expensas de lo que decidan los demás El hecho de considerarse en un rol de “víctima” permanente hace que siempre la responsabilidad esté puesta fuera de su alcance y que lo único que pueda hacer es tratar de subsistir redoblando esfuerzos para hacer más de lo mismo de la mejor manera posible hasta que todo cambie. Obviamente, hacer más de lo mismo en un contexto radicalmente distinto, nunca va a asegurarle que obtendrá los resultados que alguna vez ha logrado.
No es cuestión de fuerza o de cantidad de esfuerzo, sino de comprender que el contexto no cambiará para la pyme si previamente no cambia ella misma. Albert Einstein nos dijo:
”No podemos pretender cambiar el mundo con las mismas herramientas que hemos usado para generarlo en su forma presente".
Mencionaremos a continuación algunos de los fundamentos para explicar lo que le ha sucedido “González e Hijos” (y a muchos pequeños y medianos empresarios)
- Se vive el día a día. No existe planeamiento ni presupuesto de ningún tipo con lo cual, es imposible preveer cualquier dificultad y cuando ésta ocurre, debe solucionarse a cualquier costo, con el irremediable impacto sobre la salud de la empresa.
- Se confunde lo económico con lo financiero y ante los problemas de caja se suele privilegiar la visión del flujo de fondos sobre la rentabilidad.
- Se privilegia lo urgente sobre lo importante. Nunca se cuenta con el tiempo necesario para realizar los análisis y replanteos que la empresa requiere porque el empresario se encuentra siempre demasiado ocupado.
Era un lunes especial en la empresa de don Pedro González, el día en que el contador presentaría el resumen de lo sucedido durante el año ante el titular de la empresa y su grupo más cercano de colaboradores.
Un año en el cual la actividad de “González e Hijos” había mostrado un nivel de recuperación importante respecto de los anteriores. El volumen de las ventas creció un 30 %, lo cual motivó la necesidad de contratar nuevos operarios y empleados para llevar adelante la gestión de la Empresa.
Todo hacía pensar que sería una reunión tranquila con motivos para festejar y brindar por el crecimiento del negocio. Pero, a lo largo de la misma, los rostros fueron cambiando, el cuadro de situación planteado por el contador era muy claro y no dejaba margen para dudas. La empresa no estaba en buenas condiciones económico-financieras.
A todos les costaba comprender que en un período marcado por un crecimiento de un tercio en el nivel de facturación acompañado de un importante aumento de la cartera de clientes, en el cual la empresa estaba trabajando casi a un nivel del 80/90% de su capacidad instalada y durante el cual había sido necesario habilitar 3 turnos de trabajo para poder abastecer las necesidades de producción, el resultado había sido malo
La pregunta surgió casi naturalmente: “Cómo puede ser que si estamos trabajando cada vez más, no veamos el resultado de nuestro esfuerzo en términos de un flujo de caja menos tenso o de un margen que podamos dedicar a reinvertir en el negocio?.”
Muchas veces el pequeño y mediano empresario tiende a confundir conceptos y expresiones que pueden parecer similares pero que no lo son, como por ejemplo:
o No es lo mismo el crecimiento que el desarrollo para evaluar el grado de evolución de una empresa.
o No es lo mismo una empresa eficaz que otra eficiente.
o No es lo mismo una empresa grande que una gran empresa.
Es necesario explicarles que hay un momento en la vida de las pequeñas y medianas empresas donde la conducción basada únicamente en la percepción debe dejar de ser el parámetro con el cual se evalúe la gestión y para ello debemos ayudarlo a cambiar su visión de la función del Management porque ningún cliente estará dispuesto a pagar un centavo extra por los productos si ese centavo esta destinado a “financiar” ineficiencias en lugar de brindarle un mayor nivel de satisfacción.
El contexto macroeconómico obliga permanentemente a las empresas a replantearse cómo estan trabajando. La falta de liquidez con la que suelen convivir las pequeñas y medianas empresas , la disminución de la demanda de sus productos, la excesiva competencia en sus mercados, la imposibilidad de contar con un nivel de capital de trabajo acorde a la necesidad del giro comercial, la caída en los índices de rotación de las carteras, las tasas de interés que deben abonar para poder financiar la actividad y la presión tributaria, son algunas de las respuestas que esgrime el pequeño y mediano empresario al tener que explicar el por qué no logra los resultados que la empresa necesita para continuar su desarrollo.
En esas mismas razones está la raíz del problema; la empresa se “coloca” a expensas de lo que decidan los demás El hecho de considerarse en un rol de “víctima” permanente hace que siempre la responsabilidad esté puesta fuera de su alcance y que lo único que pueda hacer es tratar de subsistir redoblando esfuerzos para hacer más de lo mismo de la mejor manera posible hasta que todo cambie. Obviamente, hacer más de lo mismo en un contexto radicalmente distinto, nunca va a asegurarle que obtendrá los resultados que alguna vez ha logrado.
No es cuestión de fuerza o de cantidad de esfuerzo, sino de comprender que el contexto no cambiará para la pyme si previamente no cambia ella misma. Albert Einstein nos dijo:
”No podemos pretender cambiar el mundo con las mismas herramientas que hemos usado para generarlo en su forma presente".
Mencionaremos a continuación algunos de los fundamentos para explicar lo que le ha sucedido “González e Hijos” (y a muchos pequeños y medianos empresarios)
- Se vive el día a día. No existe planeamiento ni presupuesto de ningún tipo con lo cual, es imposible preveer cualquier dificultad y cuando ésta ocurre, debe solucionarse a cualquier costo, con el irremediable impacto sobre la salud de la empresa.
- Se confunde lo económico con lo financiero y ante los problemas de caja se suele privilegiar la visión del flujo de fondos sobre la rentabilidad.
- Se privilegia lo urgente sobre lo importante. Nunca se cuenta con el tiempo necesario para realizar los análisis y replanteos que la empresa requiere porque el empresario se encuentra siempre demasiado ocupado.
- Se recurre siempre al voluntarismo como medio de solución de cualquier problema. Parecería que cualquier dificultad puede solucionarse sólo con más horas de trabajo, con más personas ocupadas, con jornadas laborales más largas.
- Se suelen confundir los medios con los fines, por ejemplo, el nivel de facturación es uno de los medios, y sólo uno, para alcanzar la rentabilidad. Pero como hemos mencionado, muchas veces para aumentar la facturación (el medio) resignamos rentabilidad (el fin) vía descuentos, promociones, etc. o damos plazos de cobranza demasiado generosos o directamente le vendemos a clientes de dudosa reputación.
- No se consideran los costos ocultos de mantener un determinado nivel de actividad sin el correspondiente nivel de calidad de gestión. Desde la perspectiva del empresario PYME parecería que las únicas consecuencias de elevar el nivel de actividad sería elevar el nivel de ingresos.
- No hay una visión realista del mercado atendido y de las posibilidades de la empresa para atenderlo competitivamente, con lo cual, muchas veces, con la “sana intención” de venderle a todos los clientes no somos conscientes que no contamos con los recursos necesarios (capital de trabajo) y por lo tanto, lo habitual es que todos los clientes se sientan disconformes y con un nivel de insatisfacción muy alto.
- No se cuenta con el flujo de fondos necesario. No es extraño que encontremos un elevado nivel de inmovilización de activos especialmente en deudores por ventas o en bienes de cambio y como consecuencia comienzan a acumularse saldos en el rubro de cuentas a pagar; pero lo que es peor, comienza a deteriorarse la imagen de la empresa y el riesgo de trabajar con ella.
- Es común que las pequeñas y medianas empresas presenten un notorio desbalance entre las cuentas a cobrar y las cuentas a pagar. No es extraño para una PYME el sentir permanentemente que la fecha de pago siempre es un compromiso cierto y conocido mientras que la fecha de una cobranza es simplemente una posibilidad.
Por supuesto que estos son solamente algunos de los hechos que afectan la vida de las pequeñas y medianas empresas, pero lamentablemente, en la mayoría de los casos son situaciones que no por conocidas, son evitadas. Peor aún no sólo el empresario se ha acostumbrado tanto a ellas que ya no las ve (aún cuando las tiene delante suyo) sino que tampoco las relaciona con el impacto directo que tienen sobre la rentabilidad, ocasionándole sorpresas tan desagradables como la planteada en el comienzo del artículo.
Por lo tanto, la empresa que hasta ahora estaba girando frenéticamente como un trompo recién lanzado, comienza a perder el impulso inicial y corre el riesgo de caer en cualquier momento. La única defensa que intenta el empresario es aumentar el ritmo de giro del negocio pero eso no ataca la raíz del problema, que permanece inalterable. Así como habitualmente decimos que el dirigente de la pyme pasa gran parte de su día apagando incendios en este caso podemos decir que el aumentar el ritmo de giro de la empresa, tiene el mismo efecto que un gran viento sobre un incendio, lo avivará mucho más aún y paradójicamente cuánto más se trabaje, peor estará.
Lamentablemente, para el empresario, este cuadro no se soluciona con dinero (acceso al crédito) y digo, lamentablemente porque el problema es mucho más profundo. Es necesario replantearse drásticamente todo y cuánto la empresa hace y cuestionarlo desde la visión del valor generado para nuestros clientes.
La situación puede comenzar a encauzarse cuando se tome conciencia de lo que realmente está sucediendo, cuando se tome la decisión de “atacar” el órgano inflamado y no sólo se contente con intentar bajar la fiebre que no es más que un reflejo del verdadero mal.
El empresario debe reconocer esta situación y aceptar que debe cambiar su estilo. Cuánto? TODO lo que sea necesario para que la empresa se torne competitiva y eso implica no solamente redefinir su rol dentro de la gestión sino incorporar nuevos modelos mentales, porque como planteara Paul Allaire:
“Para hacer las cosas de manera diferente... hay que verlas de manera diferente”
Únicamente de este modo, dejaremos de preguntarnos “por qué si trabajamos más…. Cada vez estamos peor”.
Por: Juan Carlos Valda - Autor del blog "Grandes Pymes"
- Se suelen confundir los medios con los fines, por ejemplo, el nivel de facturación es uno de los medios, y sólo uno, para alcanzar la rentabilidad. Pero como hemos mencionado, muchas veces para aumentar la facturación (el medio) resignamos rentabilidad (el fin) vía descuentos, promociones, etc. o damos plazos de cobranza demasiado generosos o directamente le vendemos a clientes de dudosa reputación.
- No se consideran los costos ocultos de mantener un determinado nivel de actividad sin el correspondiente nivel de calidad de gestión. Desde la perspectiva del empresario PYME parecería que las únicas consecuencias de elevar el nivel de actividad sería elevar el nivel de ingresos.
- No hay una visión realista del mercado atendido y de las posibilidades de la empresa para atenderlo competitivamente, con lo cual, muchas veces, con la “sana intención” de venderle a todos los clientes no somos conscientes que no contamos con los recursos necesarios (capital de trabajo) y por lo tanto, lo habitual es que todos los clientes se sientan disconformes y con un nivel de insatisfacción muy alto.
- No se cuenta con el flujo de fondos necesario. No es extraño que encontremos un elevado nivel de inmovilización de activos especialmente en deudores por ventas o en bienes de cambio y como consecuencia comienzan a acumularse saldos en el rubro de cuentas a pagar; pero lo que es peor, comienza a deteriorarse la imagen de la empresa y el riesgo de trabajar con ella.
- Es común que las pequeñas y medianas empresas presenten un notorio desbalance entre las cuentas a cobrar y las cuentas a pagar. No es extraño para una PYME el sentir permanentemente que la fecha de pago siempre es un compromiso cierto y conocido mientras que la fecha de una cobranza es simplemente una posibilidad.
Por supuesto que estos son solamente algunos de los hechos que afectan la vida de las pequeñas y medianas empresas, pero lamentablemente, en la mayoría de los casos son situaciones que no por conocidas, son evitadas. Peor aún no sólo el empresario se ha acostumbrado tanto a ellas que ya no las ve (aún cuando las tiene delante suyo) sino que tampoco las relaciona con el impacto directo que tienen sobre la rentabilidad, ocasionándole sorpresas tan desagradables como la planteada en el comienzo del artículo.
Por lo tanto, la empresa que hasta ahora estaba girando frenéticamente como un trompo recién lanzado, comienza a perder el impulso inicial y corre el riesgo de caer en cualquier momento. La única defensa que intenta el empresario es aumentar el ritmo de giro del negocio pero eso no ataca la raíz del problema, que permanece inalterable. Así como habitualmente decimos que el dirigente de la pyme pasa gran parte de su día apagando incendios en este caso podemos decir que el aumentar el ritmo de giro de la empresa, tiene el mismo efecto que un gran viento sobre un incendio, lo avivará mucho más aún y paradójicamente cuánto más se trabaje, peor estará.
Lamentablemente, para el empresario, este cuadro no se soluciona con dinero (acceso al crédito) y digo, lamentablemente porque el problema es mucho más profundo. Es necesario replantearse drásticamente todo y cuánto la empresa hace y cuestionarlo desde la visión del valor generado para nuestros clientes.
La situación puede comenzar a encauzarse cuando se tome conciencia de lo que realmente está sucediendo, cuando se tome la decisión de “atacar” el órgano inflamado y no sólo se contente con intentar bajar la fiebre que no es más que un reflejo del verdadero mal.
El empresario debe reconocer esta situación y aceptar que debe cambiar su estilo. Cuánto? TODO lo que sea necesario para que la empresa se torne competitiva y eso implica no solamente redefinir su rol dentro de la gestión sino incorporar nuevos modelos mentales, porque como planteara Paul Allaire:
“Para hacer las cosas de manera diferente... hay que verlas de manera diferente”
Únicamente de este modo, dejaremos de preguntarnos “por qué si trabajamos más…. Cada vez estamos peor”.
Por: Juan Carlos Valda - Autor del blog "Grandes Pymes"
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