Algunos se paralizan. Otros sacan su carácter de líder. Las situaciones críticas son una gran forma de identificar de qué madera está hecho un gerente... Sábado, enero de 2011, 3 de la madrugada. Un súbito llamado despierta de su letargo al guardia de seguridad de la filial argentina de una corporación norteamericana. El Director de Operaciones ha sido asaltado en sus vacaciones en la playa. Un delincuente disparó sobre su hija menor y huyó con parte de la familia dentro del vehículo en dirección desconocida. El guardia reacciona instintivamente sólo llamando al 911, sin avisar posteriormente a ningún integrante del equipo de dirección (aunque ése no era el procedimiento establecido por el plan de manejo de crisis). El Director de Marketing, que acaba de regresar a su hogar tras un reencuentro con compañeros de la secundaria, se entera por casualidad del asalto a través del noticiero. Es el único miembro de la alta dirección que se encuentra en Buenos Aires. Comienza a buscar el "árbol de llamadas de emergencia". Pero no lo encuentra. Cinco minutos después, desesperanzado, se pone a llorar. El resultado es una mala respuesta a una situación crítica. Se necesitaban acciones rápidas y certeras. Lo que hubo fue ansiedad y parálisis. Sin embargo, el problema no radicó en la falta de preparación. La compañía había invertido mucho dinero en planes de manejo de crisis. Todos los empleados habían sido debidamente capacitados por consultoras especializadas. Las auditorías periódicas habían confirmado que la empresa estaba en condiciones de responder a una crisis. Entonces, ¿por qué nadie reaccionó como se esperaba? Ante una crisis, en el "minuto de la verdad", debemos actuar con frialdad, serenidad y firmeza. Corazón caliente y mente fría. Rápido, ¡pero no apurados! En un artículo anterior en MATERIABIZ, hemos explicado el concepto del Disparo de Amígdala o Punto Popeye, el momento en que explotamos y nos "salta la cadena". Es una situación que experimentan muchos trabajadores sometidos a un estado permanente de estrés. De pronto, una sensación de determinación les hace tomar una decisión radical, sin considerar las consecuencias. Les "salta la térmica". Pero también existen situaciones de urgencia que requieren determinación, valor e "inteligencia práctica" para tomar una decisión rápida. Cuando esto ocurre, muchos gerentes se paralizan, esperando que sean otros quienes avancen con la decisión y se hagan cargo de sus consecuencias. Los casos de parálisis pueden ocurrir en diversas situaciones. Por ejemplo, cuando no se llega a un resultado comprometido, cuando sucede un desastre natural o cuando la empresa recibe una inspección inesperada de un organismo público. Ante la sorpresa y la complejidad, ¡parálisis! Preparándonos para evitar la parálisis En el apartado anterior, hemos explicado la situación de parálisis decisoria que suele ocurrir en momentos de crisis. No tomar una decisión en el "minuto clave" puede tener costos altísimos en términos de negocio... y también humanos. Así, para estar preparados, debemos diferenciar tres momentos clave del proceso: el antes, el durante y el después. El antes: Es el momento de la preparación, de la planificación y de la teoría. En este momento, generamos hipótesis sobre cómo actuaríamos en caso de crisis. Somos como estudiantes preparando un examen importante. Intentamos prever qué responderemos a las distintas preguntas que podrían plantearnos en la prueba. El durante: Este es el momento clave, es el ACTO, el "momento de la verdad". Aquí debemos poner en práctica todo lo que decíamos que íbamos a hacer, y todo lo que hemos aprendido en el plan de manejo de crisis. Es hora de demostrar cuánto hemos estudiado para el examen. A nadie le importará cuántas horas hemos pasado en la biblioteca. Todo lo que cuenta son nuestras respuestas en ese momento y en ese lugar. Y, cuando la acción sucede, no hay vuelta atrás. O lo hacemos... o no lo hacemos. O actuamos bien... o actuamos mal. Este ACTO es transformacional. Tendrá un impacto a corto, mediano y largo plazo. Por eso, quien lo conduce tiene un rol protagónico. En las organizaciones, es frecuente observar gerentes muy exitosos que se paralizan o responden mal ante estas situaciones críticas. Hay una fuerte expectativa sobre ellos. Es el momento de demostrar que están a la altura de los acontecimientos. La clave está en soportar la tensión dramática del acto. Muchas veces, por no soportar esa tensión, no se opera y se fracasa en el intento. El después: Una vez que las principales decisiones han sido tomadas, es hora de ejecutarlas. Es el momento de la "operación", de la táctica, de hacer que las cosas sucedan. Algunos se paralizan en el ACTO, pero tienen la capacidad de ejecutar impecablemente las decisiones tomadas por otros. Se suele decir que un niño es un hombre en potencia. La semilla es un árbol en potencia. Y un gerente es un líder en potencia. Se convertirá en líder si es capaz de inspirar a los demás, y actuar con convicción y sabiduría en los momentos importantes. Ante una situación que requiere poner en práctica todo lo que está en "estado de latencia" muchos se ven incapacitados de asumir el rol que, se suponía, debían asumir... y por lo que además cobran su sueldo. Muchos de los que se consideran a sí mismos como líderes estratégicos y aspiran a posiciones muy altas en las organizaciones, cuando deben actuar como tales, se ven imposibilitados de hacerlo. Se sienten más cómodos ejecutando las acciones decididas por otros. Los momentos de crisis son propicios para identificar quién es quién en la organización, qué grado de inteligencia emocional (la capacidad de manejar las emociones) e inteligencia práctica (la competencia de hacer que las cosas sucedan) posee y nos ayudarán a detectar quién se siente más a gusto en cada tipo de rol. Algunos están para decidir. Otros, para operar. Ambos son importantes y necesarios. Pero tienen una jerarquía diferente, que deberá considerarse en la distribución de responsabilidades en la organización. En definitiva, "momentos de la verdad" hay muchos y muy variados. Las crisis son momentos propicios para evaluar de qué madera está hecho cada uno. La clave: observar quién actúa, quién opera y quién se paraliza. El resto es pura teoría. Por: Alejandro Melamed Doctor en Ciencias Económicas y Director de Recursos Humanos. Autor del libro Empresas (+) Humanas - Mejores personas, mejores empresas (Editorial Planeta, 2010) y Empresas Depredadoras – Recursos no tan humanos (Editorial Paidos, 2006).
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