Las siete medidas empresariales para frenar la partida de talentos

Es importante que las compañías determinen dónde están las áreas de mayor valor agregado e intervengan en esa ventana de oportunidad crítica, que viene después de que los empleados compartieron su insatisfacción, pero antes del momento en que deciden dejar la organización.

Las recomendaciones

¿Qué pueden hacer las empresas para mantener a su mayor recurso, es decir, sus empleados? Los imperativos que señala Hay Group son concerse a ellas mismas, conducir investigaciones extensivas y descubrir cuáles son y dónde están los problemas dentro de la organización.

Según un trabajo de la consultora es importante que las compañías determinen dónde están las áreas de mayor valor agregado e intervengan decididamente en esa ventana de oportunidad crítica, que viene después de que los empleados han compartido su insatisfacción, pero antes del momento en que deciden actuar en consecuencia.

A continuación, y como parte de su investigación “El dilema de la retención”, Hay Group postula siete medidas que las empresas pueden tomar en la actualidad para disminuir la partida de talentos:

Mostrar interés

Los gerentes de empresas exitosas son conscientes de que aún el modelo de negocios más brillante no funcionará sin personas capacitadas motivadas por una cultura gerencial comprometida con las personas. Los estudios realizados por Hay Group revelaron cómo esta cultura puede mejorar la retención de empleados. En una empresa encuestada, entre aquellos empleados a los que en general les gustaban sus trabajos, 70 % planeaba quedarse al menos cinco años. Si ellos también creían que los gerentes se interesaban por sus carreras, esta cifra aumentaba a un 78 %.

Desafortunadamente, pocos empleados sienten que sus jefes están ansiosos de ayudarlos a avanzar en sus carreras. Las encuestas muestran que entre los trabajadores profesionales, administrativos y por hora, solamente de 30 a 35 % sentían que sus supervisores los aconsejaban adecuadamente sobre su desarrollo profesional. Para los gerentes sólo 43 % pensaba que sus jefes los ayudaban a avanzar en sus carreras. Esto significa que entre un 60 y un 70 % de una fuerza de trabajo típica escucha que la empresa les dice que están a cargo de su propia carrera y que la firma no se saldrá de su camino para ayudarlo a desarrollarse.En el escenario actual de baja oferta de talentos, ese mensaje está conduciendo a los trabajadores hacia la puerta por miles, y le está costando a las empresas millones de dólares por año.

Ajustarse sin ser mezquinas

La tendencia en años recientes hacia desarrollar organizaciones “ajustadas” contribuyó a la percepción de que la empresa no se interesa por sus empleados.Hoy muchos empleados se sienten atrapados en una estrecha función de trabajo tan crítica para la misión de la organización, que esta no puede afrontar moverlos. Sus jefes les dicen que son indispensables en sus roles actuales; que no pueden dejarlos asumir nuevas tareas en áreas periféricas porque no hay nadie que los reemplace. Esto lleva con frecuencia a una doble pérdida para la empresa. Los empleados frustrados, incapaces de satisfacer su necesidad de crecimiento renuncian, y la empresa pierde personas de alto desempeño que podrían haber llenado otros roles más importantes en el largo plazo.

Las compañías deben cambiar la forma en que los gerentes piensan. Los gerentes, en lugar de ver sus departamentos en términos de estrategias a ser ejecutadas y tareas por ser realizadas, deben ver personas, cada una con talentos, necesidades y aspiraciones de carrera únicas.

Conteniendo a las buenas personas y manteniéndolas cerca, las estrategias serán ejecutadas y las tareas hechas.

Los gerentes que entienden que las personas deben venir antes que las estrategias, continuamente preguntan cuál es el siguiente paso para ese empleado. Para las personas de desempeño superior la respuesta puede ser una posición para la cual esa persona no está necesariamente preparada. Estas requieren un trabajo que rete sus capacidades, nuevas asignaciones de trabajo son un medio importante para desarrollar a las personas. Movimientos entre funciones, responsabilidades por los resultados finales de un negocio o proyecto, la posibilidad de empezar una nueva actividad de negocios, la participación en grupos de trabajo de alto perfil, y aún asignaciones temporarias, colocan a los empleados en un territorio poco familiar en el que pueden desarrollar nuevas habilidades y crecer.

Acompañar las palabras con acciones

Los altos gerentes pueden conocer la estrategia de la empresa como la palma de su mano. Pero a la mayoría de los empleados no. La investigación de Hay Group muestra que sólo un 27 % de empleados insatisfechos siente que su empresa tiene un claro sentido de dirección, comparado a un 57 % de empleados satisfechos. Estos números pueden ser un llamado de atención para los ejecutivos. Es suficientemente preocupante que tres cuartos de los empleados insatisfechos crea que su empresa no sabe hacia dónde se dirige; es sorprendente que casi la mitad de los empleados satisfechos se sienta de la misma forma.

Las malas noticias son que estos números son, por supuesto, demasiado altos. Las buenas noticias son que, una vez concientes del problema, las empresas pueden cambiar estas percepciones con un fuerte esfuerzo comunicacional.Pero no es suficiente tener una visión estratégica y comunicársela a los empleados para garantizar que estos empleados se quedarán. La conducta debe ser consistente con la estrategia. Cuando no lo es, los empleados se desilusionan.

Medir las habilidades “blandas”

Hoy el factor humano es un tema del que hablan muchas organizaciones. Para estar seguros, la consultora encuestó algunas empresas donde los empleados reconocen que la realidad se equipara a la retórica. Pero también vio lo opuesto, donde los empleados eran cínicos acerca de las premisas de la empresa sobre el valor de la gente.

La inconsistencia entre el mensaje y la conducta de la gerencia es frecuentemente culpable de esto. Muchas empresas dicen que valoran a su gente y capacitan a sus gerentes para lidiar con aspectos de las personas. Sin embargo, esos mismos gerentes son recompensados en base a habilidades técnicas y resultados financieros. Las habilidades “blandas”, las habilidades de gestionar personas, no están recompensadas y no existe ninguna métrica para evaluarlas. Los gerentes reciben el mensaje de que, a pesar de lo que cualquiera diga, “las habilidades de las personas no interesan, y tienen una conducta consistente con ese mensaje. Los empleados, perciben esto y concluyen que la gente no importa. En otras palabras, ellos no importan, y la empresa no está genuinamente preocupada por su desarrollo.

Luchar contra la partida de talentos con una capacitación inteligente

Dos principios pueden ayudar a las empresas a obtener ventajas en la retención de empleados a través de la capacitación.En primer lugar, que esta sea relevante. Algunas firmas actúan como si cualquier capacitación fuera mejor que ninguna.

Desde la perspectiva de los empleados, eso no es verdad. Si la capacitación no es relevante para sus trabajos, si no van a poder utilizar las habilidades que adquieran en su trabajo, sienten una pérdida de tiempo y que la gerencia no lo entiende.

En segundo lugar, usar la capacitación para expandir la experiencia de los empleados. Las empresas proporcionan demasiado frecuentemente capacitación que meramente refuerza viejas habilidades en lugar de crear nuevas.

La consultora vio casos en la industria farmacéutica en los que representantes de ventas recibían repetidamente capacitación en productos—llamada detalle— para ayudarlos a entender los productos y aprender cómo presentárselos a los doctores. Pero lo que mucha de esta gente de ventas quiere y necesita es aprender a construir relaciones con los médicos a través de ventas consultivas.

La capacitación para construir relaciones es una estrategia de largo plazo que equipa a los representantes con nuevas habilidades, los hace más eficientes para llegar a los médicos y aumenta sus probabilidades de quedarse en la empresa.Los estudios de Hay Group muestran que los empleados de departamentos con alto desempeño, aquellos que se quiere realmente retener, están particularmente concientes de que las políticas de desarrollo de la empresa son deficientes.

Cerca del 60 % reconocieron que recibían una capacitación adecuada para manejar su actual trabajo (corto plazo). Pero solamente 40 % de aquellos en departamentos con altos desempeños sentían que sus empresas les daban capacitación para ayudarlos a calificar para un trabajo mejor (largo plazo).

Darle oportunidades de desarrollo a los empleados durante sus primeros dos años en la empresa es crítico.

Ofreciendo tareas desafiantes y haciendo que las oportunidades de capacitación estén disponibles durante este período, la gerencia puede aumentar las posibilidades de que los empleados continúen a bordo 15 años más tarde. Por supuesto que la inversión inicial de la empresa en reclutamiento y capacitación es recuperada.

Sacar a los gerentes de bajo desempeño

Varios estudios demostraron que mucha gente deja sus trabajos porque no están felices con su jefe. En este sentido, la investigación muestra que la habilidad de la alta gerencia es el segundo factor que contribuye a la alta pérdida de talentos.

Esto también es apoyado por otras investigaciones pasadas de HayGroup que mostraron que el estilo de liderazgo de los jefes afecta en forma importante el clima, referido a una serie de factores que determinan el ambiente de trabajo de una organización

La implicación es clara: las buenas personas ven a los buenos jefes como el viento bajo sus alas. Y reconocen que no irían a ninguna parte con un jefe débil que carezca de influencia en la organización.

Los empleados que no confían en sus jefes terminarán abandonando la empresa.

Por lo tanto, una estrategia clave de retención es eliminar los mandos marginales.

Reemplazarlos por gerentes que puedan hacer un plan de juego retador, comunicarlo eficientemente a sus equipos, y desplegar iniciativas que sean consistentes con la estrategia de la empresa.

Los buenos empleados no esperan menos.

De acuerdo a lo sugerido por el estudio, las empresas pueden ganar la guerra para retener talentos si los gerentes están bien capacitados y reciben incentivos por considerar las aspiraciones de carrera de sus empleados y les ofrecen oportunidades relevantes de desarrollo.

Así, es clave la comprensión de que los gerentes no sólo controlan las actividades diarias de sus empleados; los gerentes controlan el desarrollo de sus empleados. Cuanto mejor el equipo de gerencia entienda esa distinción, existen mayores posibilidades de que se queden los empleados claves.

Eliminar los empleados de bajo desempeño en puestos no gerenciales

Los gerentes frecuentemente subestimaban la vehemencia con que los empleados resienten la presencia de desempeños pobres en su equipo de trabajo. Los desempeños pobres a menudo evaden responsabilidades, cargando a sus compañeros de equipo con trabajo adicional.

A pesar de este resentimiento y su contribución a pérdida de empleados, existe tolerancia a los bajos desempeños en la mayoría de las empresas. La investigación lo confirma: más de la mitad de los empleados encuestados dijo que sus empresas toleran en forma rutinaria bajos desempeños. Es una cifra impresionante. El objetivo de sacar bajos desempeños es desagradable y a veces desestabilizador en el corto plazo. Y requiere el costo de reclutar reemplazos y capacitarlos. Pero el esfuerzo bien vale la pena. En poco tiempo la moral y la retención tenderán a mejorar.

Claramente, los esfuerzos para frenar la pérdida de talentos pueden ser recompensados. Pero, ¿por dónde se empieza? Con los nuevos empleados, lo ideal es adoptar medidas inmediatas para demostrar el compromiso de la empresa con el crecimiento de sus carreras. Cuando se trata de retener empleados existentes, el mensaje más importante es el de las empresas que domesticaron al monstruo de la pérdida de talentos: escuchar con atención.

En la mayoría de los casos, los empleados están especialmente deseosos, inclusive ansiosos, por hablar sobre sus necesidades de carrera, y las soluciones para mantener la reducción bajo control se encuentra mezclada en los comentarios.

Al respecto, el gerente de recursos ejecutivos de la empresa de biotecnología estadounidense Amgen, Ed Garnett, sostiene: “Cada noche los mejores recursos se van a su casa en zapatillas; la pregunta que nos hacemos todos es,‘¿Qué estamos haciendo para asegurar que vuelvan?’ No se puede detener los llamados de los headhunters. Pero si las personas se sienten valoradas, y los jefes se preocupan por sus carreras, ellos no atenderán a esos headhunters.”

PUNTOS IMPORTANTES

Como parte de su investigación “El dilema de la retención”, Hay Group postula 7 medidas que las empresas pueden tomar para disminuir la partida de talentos.

Los gerentes de firmas exitosas son conscientes de que aún el modelo de negocios más brillante no funcionará sin personas capacitadas motivadas por una cultura gerencial comprometida.

La tendencia en años recientes hacia desarrollar organizaciones “ajustadas” contribuyó a la percepción de que la compañía no se interesa por sus empleados.

Sólo un 27 % de empleados insatisfechos siente que su empresa tiene un claro sentido de dirección, comparado a un 57 % de empleados satisfechos.

Los empleados con alto desempeño, aquellos que se quiere retener, son concientes de que las políticas de desarrollo de la empresa son deficientes.