Retención de talentos

Generación Y

Son jóvenes, audaces, con sólidos conocimientos de tecnología y no dudan en dejar un trabajo en busca de nuevos horizontes. Retenerlos es un desafío; están siempre abiertos al cambio y nada atados a la rutina

"Estoy seguro de que cuando vuelva voy a encontrar otro trabajo, y quizás uno mejor", augura Esteban, de 25 años y licenciado en Administración de Empresas, dispuesto a renunciar a su empleo en una consultora para aventurarse a vivir el próximo año en Nueva Zelanda. "La idea es ir a buscar algún trabajo relacionado con lo mío y reforzar el inglés, pero sobre todo vivir una experiencia que creo me va a marcar para siempre. Es el momento justo para hacerlo porque pude ahorrar, tengo ganas, no tengo novia, y en mi empresa veo el progreso lento y el trabajo, rutinario. Me estoy aburriendo", dice Esteban.

Una apuesta seguramente impensada para los baby boomers, tan atados a la seguridad de un puesto. Pero cada vez más común entre los jóvenes de la llamada Generación Y que, nacidos en la década del 80 y recientemente incorporados o a punto de hacerlo al mundo laboral, presentan un desafío no menor a las organizaciones que intentan atraerlos y retenerlos. Es que criados de la mano de las nuevas tecnologías -que dominan más que sus padres y a veces más que sus jefes- y en tiempos de inestabilidad laboral, crisis globales y locales mediante, para muchos de los jóvenes que pudieron estudiar y acceder al mundo del empleo en este milenio el proyecto laboral no parece ser lo único que sobresale en el horizonte como sucedía con generaciones anteriores.

Más allá de las obligatorias excepciones, acostumbrados a la inmediatez de Internet, a la vertiginosidad de los cambios, a vivir el hoy, asoman mucho más inquietos y más dispuestos que sus antecesores a cambiar de empleo cuando pinta el aburrimiento, escasean desafíos o la empresa no ofrece un ágil camino de ascenso. Incluso son capaces de abandonar sus trabajos para recorrer el mundo.

Así, además de preferir empleos que permitan conciliar mejor la vida personal y laboral, como su inmediatamente antecesora Generación X, habitualmente la también llamada Net Generation "privilegia a los que brindan más oportunidades de desarrollo y proyectos de trabajo de corto plazo, que permitan resultados inmediatos. Y aspiran a ascensos rápidos porque, en general, no tienen paciencia, acaso como efecto del impacto tecnológico", dice José Luis Roces, vicerrector del ITBA. "Para ellos, la computadora es una herramienta de trabajo y de diversión, y así como están acostumbrados a apretar botones y a que la información aparezca instantáneamente, también quieren llegar más rápido a ser jefes, gerentes; y más rápido aún a hacer las tareas estratégicas, que en el lenguaje de ellos serían las más divertidas", señala Carlos Valeiro, gerente de RR.HH. de la consultora Serial de la Torre.

Además, por lo general les interesa aprender lo más posible en el menor tiempo, de manera práctica antes que teórica, y en ambientes amenos. "Suelen poner el foco en los proyectos que les den valor agregado, que les permitan aprender. Y en el entorno del grupo humano en el que van a trabajar", señala Fernando Gastrón, director de Ecosistemas, empresa especializada en brindar soluciones informáticas a otras compañías, donde el promedio de edad de los colaboradores no pasa por lejos los 30 años.

También contención "También -agrega Gastrón-, para ellos es muy importante la presencia de un referente, un experto en la materia, que los guíe en el aprendizaje y les brinde contención." Así es como se atreven a cuestionar más a sus líderes y rechazan los estilos de conducción autoritarios, pero también valoran mucho un buen acompañamiento de sus jefes. "Es una generación que demanda, como las anteriores, cuestiones tradicionales relativas al salario, carrera, crecimiento, etcétera, pero que requiere mucha más libertad, menos reglas, más flexibilidad. Sin embargo, esta mayor libertad también les genera más ansiedad, más angustia.

Entonces, ese pedido de libertad también viene acompañado con una mayor exigencia a los jefes de contención, de ayuda, de coaching. Casi como en una relación paternal, más que de jefe-empleado", precisa Pablo Maison, director de RR.HH. de Unilever.

Por otro lado, alentados socialmente a cultivar un espíritu emprendedor, como propician muchas casas de estudio, y ante la profesionalización de las ONG, muchos de estos jóvenes optan por la camiseta de los independientes o por el trabajo en organizaciones de la sociedad civil, según advierte Roces. "Con esta generación no competimos con otras compañías, es muy raro que se vayan a la competencia, en realidad, competimos con sus ambiciones personales, como ir a trabajar en una ONG, abrir su propia empresa, o irse un año de mochileros a Europa", advierte, en la misma sintonía, Maison. Ante el ímpetu viajero y ante la escasez de jóvenes perfiles tecnológicos, Gastrón es elocuente: "Nos ha pasado con chicos de 20, 21 años, que viven con sus padres, ganan un dinero importante y a fin de año anuncian que se van dos meses de vacaciones a Machu Picchu, seguros de que al regreso conseguirán otro trabajo. Entonces tratamos de adaptarnos a estas iniciativas y asignarles proyectos que puedan terminar en diciembre, para que enero y febrero se vayan de viaje y al volver empiecen con otro". "Es que no tienen tanto que ver con la visión de carrera que podemos tener nosotros, eso para ellos está en otro plano, están más enfocados al desarrollo personal, la experimentación, el cambio", apunta Maison.

El entusiasmo de Esteban, que bucea en Internet buscando información sobre Nueva Zelanda y chatea con conocidos que se fueron allá, confirma la apreciación: "Quizá cuando regrese vuelva a lo mismo, a la oficina, pero ahora me intriga saber cómo me puedo manejar en un ambiente totalmente distinto".