El concepto de "aprendizaje organizacional" se popularizó en los '90 con los trabajos de Peter Senge. Pero las empresas siempre han aprendido (y aprenden sin saberlo). Si no lo hicieran, no durarían más que unos pocos años...
Por Horacio Rieznik
Las organizaciones, sobre todo aquellas que han perdurado, siempre han aprendido, mucho antes de que el "aprendizaje organizacional" se incorporase a la agenda corporativa.
Lo han hecho a su modo, adaptándose a los cambios del mercado, a los nuevos desafíos competitivos, a las posibilidades abiertas por las tecnologías en mutación, a la evolución de las expectativas de las comunidades y a los múltiples marcos regulatorios en los que les ha tocado desenvolverse.
Es importante reconocer que en el pasado, los fenómenos de transformación de empresas y negocios eran más lentos y menos drásticos. Pero la dinámica de cambio se aceleró en los últimos años.
Así, en la década del '90 surgió la urgencia de desarrollar explícitamente las capacidades de aprendizaje que habían subsistido de manera implícita en las organizaciones.
Por lo tanto, el aprendizaje organizacional no nació con Peter Senge, autor que popularizó el concepto, sino que ya tenía lugar aún antes de que nos diéramos cuenta.
Pero, ¿en qué consistía ese aprendizaje organizacional? ¿Cómo se manifestaba? ¿Qué eventos lo desencadenaban? ¿Qué herramientas de gestión lo impulsaban y sostenían, aunque nadie mencionara la palabra "aprendizaje"?
Pues bien, allí están los procesos de planeamiento estratégico, los sistemas de información para la toma de decisiones, los sistemas de incentivos salariales, los sistemas de gestión del desempeño, los procesos de capacitación formal, instrumentos que, con sus limitaciones y posibilidades, han jugado un rol no despreciable en la constitución del aprendizaje organizacional.
Algunos señalarán que el planeamiento estratégico puede conducir a la trampa de proyectar el futuro a partir del pasado, perpetuando modelos mentales anquilosados y cerrándose al "aprendizaje transformador". Correcto.
Alguien podrá argumentar que, muchas veces, los sistemas de información para la toma de decisiones son utilizados para justificar los resultados, o para cumplir con rutinas de control de gestión establecidas, o que los datos pueden presentarse de tal modo que afiancen o debiliten posiciones de poder.
Así, no necesariamente se los estudia críticamente para mejorar decisiones futuras que conlleven aprendizaje de fondo. Correcto.
Sabemos que los sistemas de gestión del desempeño pueden ser tergiversados en su espíritu cuando se convierten en una rutina vacía para cumplir con una exigencia de la gerencia de Recursos Humanos, y que en consecuencia no generan aprendizaje sustancial. Correcto.
Todos los sistemas y procesos mencionados más arriba son pasibles de semejantes críticas (y otras mucho más despiadadas). Correcto.
Pero también, conociendo el propósito final del aprendizaje organizacional, es posible reexplotar las herramientas existentes y darles un sentido diferente al que los (malos) usos y (malas) costumbres los han conducido.
En otras palabras, podemos convertir nuestro planeamiento estratégico en un ejercicio deliberado de "planeamiento de escenarios" en el que imaginemos futuros imposibles/improbables y qué haríamos frente a ellos, para así salir de nuestros moldes de pensamiento actuales.
Esto hizo Shell en la prehistoria del aprendizaje organizacional para sobrellevar airosamente la crisis petrolera de los '70.
Por otro lado, podemos analizar críticamente nuestros sistemas de información para la toma de decisiones y evaluar si nos brindan información relevante, o si nuestro uso de ésta conduce a mejores decisiones, o si esas decisiones impactarán finalmente sobre los datos que las dispararon.
Así lo viene sugiriendo Eli Goldratt desde la publicación de su best seller "La Meta", invitándonos a replantear totalmente las criterios de cálculo de costos y la identificación de las "restricciones" de un proceso para ajustar a ellas nuestra producción.
También podríamos despojar al sistema de gestión del desempeño de su pátina burocrática y enfatizar en su capacidad de fijar metas objetivas y coherentes con la estrategia, establecer los comportamientos deseados para alcanzarlas, impulsar el feedback constructivo entre jefe y colaborador, y sostener el mejoramiento continuo de todos los anteriores. De eso se trata aprender...
En definitiva, en próximos artículos recorreremos con mayor detalle todas estas ideas y veremos que estamos tan cerca o tan lejos del aprendizaje organizacional como queramos verlo.
La buena noticia es que si nuestra organización está hoy aquí, viva, con energía, y opera desde hace un buen tiempo, es muy probable que el aprendizaje organizacional ya esté entre nosotros. Sólo nos falta comprenderlo mejor para potenciarlo.
Horacio Rieznik
Gerencia de Compensaciones y Aprendizaje del Grupo Clarín. Profesor de diversas temáticas de Recursos Humanos en Universidad del Salvador y Universidad Torcuato Di Tella
Por Horacio Rieznik
Las organizaciones, sobre todo aquellas que han perdurado, siempre han aprendido, mucho antes de que el "aprendizaje organizacional" se incorporase a la agenda corporativa.
Lo han hecho a su modo, adaptándose a los cambios del mercado, a los nuevos desafíos competitivos, a las posibilidades abiertas por las tecnologías en mutación, a la evolución de las expectativas de las comunidades y a los múltiples marcos regulatorios en los que les ha tocado desenvolverse.
Es importante reconocer que en el pasado, los fenómenos de transformación de empresas y negocios eran más lentos y menos drásticos. Pero la dinámica de cambio se aceleró en los últimos años.
Así, en la década del '90 surgió la urgencia de desarrollar explícitamente las capacidades de aprendizaje que habían subsistido de manera implícita en las organizaciones.
Por lo tanto, el aprendizaje organizacional no nació con Peter Senge, autor que popularizó el concepto, sino que ya tenía lugar aún antes de que nos diéramos cuenta.
Pero, ¿en qué consistía ese aprendizaje organizacional? ¿Cómo se manifestaba? ¿Qué eventos lo desencadenaban? ¿Qué herramientas de gestión lo impulsaban y sostenían, aunque nadie mencionara la palabra "aprendizaje"?
Pues bien, allí están los procesos de planeamiento estratégico, los sistemas de información para la toma de decisiones, los sistemas de incentivos salariales, los sistemas de gestión del desempeño, los procesos de capacitación formal, instrumentos que, con sus limitaciones y posibilidades, han jugado un rol no despreciable en la constitución del aprendizaje organizacional.
Algunos señalarán que el planeamiento estratégico puede conducir a la trampa de proyectar el futuro a partir del pasado, perpetuando modelos mentales anquilosados y cerrándose al "aprendizaje transformador". Correcto.
Alguien podrá argumentar que, muchas veces, los sistemas de información para la toma de decisiones son utilizados para justificar los resultados, o para cumplir con rutinas de control de gestión establecidas, o que los datos pueden presentarse de tal modo que afiancen o debiliten posiciones de poder.
Así, no necesariamente se los estudia críticamente para mejorar decisiones futuras que conlleven aprendizaje de fondo. Correcto.
Sabemos que los sistemas de gestión del desempeño pueden ser tergiversados en su espíritu cuando se convierten en una rutina vacía para cumplir con una exigencia de la gerencia de Recursos Humanos, y que en consecuencia no generan aprendizaje sustancial. Correcto.
Todos los sistemas y procesos mencionados más arriba son pasibles de semejantes críticas (y otras mucho más despiadadas). Correcto.
Pero también, conociendo el propósito final del aprendizaje organizacional, es posible reexplotar las herramientas existentes y darles un sentido diferente al que los (malos) usos y (malas) costumbres los han conducido.
En otras palabras, podemos convertir nuestro planeamiento estratégico en un ejercicio deliberado de "planeamiento de escenarios" en el que imaginemos futuros imposibles/improbables y qué haríamos frente a ellos, para así salir de nuestros moldes de pensamiento actuales.
Esto hizo Shell en la prehistoria del aprendizaje organizacional para sobrellevar airosamente la crisis petrolera de los '70.
Por otro lado, podemos analizar críticamente nuestros sistemas de información para la toma de decisiones y evaluar si nos brindan información relevante, o si nuestro uso de ésta conduce a mejores decisiones, o si esas decisiones impactarán finalmente sobre los datos que las dispararon.
Así lo viene sugiriendo Eli Goldratt desde la publicación de su best seller "La Meta", invitándonos a replantear totalmente las criterios de cálculo de costos y la identificación de las "restricciones" de un proceso para ajustar a ellas nuestra producción.
También podríamos despojar al sistema de gestión del desempeño de su pátina burocrática y enfatizar en su capacidad de fijar metas objetivas y coherentes con la estrategia, establecer los comportamientos deseados para alcanzarlas, impulsar el feedback constructivo entre jefe y colaborador, y sostener el mejoramiento continuo de todos los anteriores. De eso se trata aprender...
En definitiva, en próximos artículos recorreremos con mayor detalle todas estas ideas y veremos que estamos tan cerca o tan lejos del aprendizaje organizacional como queramos verlo.
La buena noticia es que si nuestra organización está hoy aquí, viva, con energía, y opera desde hace un buen tiempo, es muy probable que el aprendizaje organizacional ya esté entre nosotros. Sólo nos falta comprenderlo mejor para potenciarlo.
Horacio Rieznik
Gerencia de Compensaciones y Aprendizaje del Grupo Clarín. Profesor de diversas temáticas de Recursos Humanos en Universidad del Salvador y Universidad Torcuato Di Tella
Publicado por: Luciana Gregoret
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