Los directivos de finanzas y operaciones pueden demostrar fácilmente el aporte de sus áreas a los resultados del negocio. Pero cuantificar la contribución del departamento de recursos humanos es mucho más complejo...
Por Federico Ast
El equipo de alta dirección se encontraba reunido para definir la asignación presupuestaria a los proyectos del siguiente año.
Los ejecutivos de marketing y finanzas acaparaban toda la atención, con sus presentaciones cargadas de conceptos como "retorno de la inversión" y "rentabilidad".
Finalmente, el director general preguntó al ejecutivo de recursos humanos: "¿Cuáles son los retornos esperados de sus proyectos para el próximo ejercicio?"
El directivo respiró hondo y repuso: "En realidad, no es sencillo ofrecer una estimación. Mi departamento gestiona intangibles difíciles de cuantificar. Además, las inversiones en capital humano requieren tiempo de maduración y no brindan sus frutos en el corto plazo".
Al director general se le agotó la paciencia y dijo: "Si quiere dinero para sus proyectos, será mejor que me traiga algunos números. Mientras sea incapaz de demostrar su contribución al negocio, no obtendrá ni un centavo"
Ahora bien, ¿cómo demostrar que las iniciativas de recursos humanos realmente contribuyen al éxito de una empresa?
Según Simón, habitual colaboradora de MATERIABIZ y una de las mayores especialistas iberoamericanas en gestión del capital humano, en los últimos años se registró un incremento del interés por medir la contribución del área de recursos humanos al negocio.
Veamos algunos de los puntos centrales de su exposición.
El enfoque de Dave Ulrich
El "gurú" Dave Ulrich realizó una investigación estadística para indagar la correlación entre resultados del negocio y diversas prácticas de recursos humanos en empresas del ranking Fortune 500.
Así, descubrió, por ejemplo, que las organizaciones más rentables solían implementar políticas de ascensos internos para cubrir puestos gerenciales.
El caso Wal-Mart versus CostCo
Wal-Mart y CostCo son dos gigantes globales del retail con modelos de negocios basados en los bajos precios a los consumidores.
No obstante, a pesar de las similitudes estratégicas, sus políticas de capital humano son radicalmente opuestas.
Wal-Mart es conocido por su política de bajos salarios. CostCo, por el contrario, es capaz de mantener su competitividad a pesar de pagar mejor a sus trabajadores y brindar mejores condiciones laborales.
En efecto, el diferencial que gasta CostCo en salarios es compensado por una menor rotación de empleados y menores costos por hurtos de productos.
Con estos indicadores en mano, los directivos de recursos humanos de CostCo son capaces de demostrar que la política de altos salarios es positiva para el negocio.
Algunas lecciones...
La investigación de Ulrich y el caso de CostCo señalan que el área de recursos humanos no es indiferente para los resultados.
Pero, para que los directivos de capital humano puedan convencer de su aporte al negocio, deben utilizar el mismo lenguaje que los demás directivos: los números.
Así, Simón ofreció algunos consejos fundamentales a tener en cuenta:
1) Definir los indicadores clave para el negocio
Para demostrar su aporte al negocio, el área de recursos humanos debe identificar los indicadores clave que vinculan sus políticas con los resultados.
Por ejemplo, ¿de qué manera una política de altos salarios y buen clima laboral reduce los costos de la rotación?
2) Comparar los indicadores con otras empresas
El caso de Wal-Mart versus CostCo señala que una excelente forma de identificar oportunidades de mejora consiste en comparar los propios indicadores relevantes con los de empresas de la misma industria.
3) Especializar los recursos internos
Demostrar la contribución del área al negocio exige una ardua tarea de definición de indicadores y una constante medición.
Así, el área debería contar con un equipo que, entre otras tareas, sea responsable de cuantificar el impacto de las iniciativas sobre el negocio.
En definitiva, los profesionales de recursos humanos muchas veces provienen de disciplinas "cualitativas" como la psicología.
Sin embargo, a la hora de probar su contribución al negocio, deben aprender a hablar el mismo lenguaje numérico que el resto de los directivos.
Federico Ast- Editor de MATERIABIZ
Por Federico Ast
El equipo de alta dirección se encontraba reunido para definir la asignación presupuestaria a los proyectos del siguiente año.
Los ejecutivos de marketing y finanzas acaparaban toda la atención, con sus presentaciones cargadas de conceptos como "retorno de la inversión" y "rentabilidad".
Finalmente, el director general preguntó al ejecutivo de recursos humanos: "¿Cuáles son los retornos esperados de sus proyectos para el próximo ejercicio?"
El directivo respiró hondo y repuso: "En realidad, no es sencillo ofrecer una estimación. Mi departamento gestiona intangibles difíciles de cuantificar. Además, las inversiones en capital humano requieren tiempo de maduración y no brindan sus frutos en el corto plazo".
Al director general se le agotó la paciencia y dijo: "Si quiere dinero para sus proyectos, será mejor que me traiga algunos números. Mientras sea incapaz de demostrar su contribución al negocio, no obtendrá ni un centavo"
Ahora bien, ¿cómo demostrar que las iniciativas de recursos humanos realmente contribuyen al éxito de una empresa?
Según Simón, habitual colaboradora de MATERIABIZ y una de las mayores especialistas iberoamericanas en gestión del capital humano, en los últimos años se registró un incremento del interés por medir la contribución del área de recursos humanos al negocio.
Veamos algunos de los puntos centrales de su exposición.
El enfoque de Dave Ulrich
El "gurú" Dave Ulrich realizó una investigación estadística para indagar la correlación entre resultados del negocio y diversas prácticas de recursos humanos en empresas del ranking Fortune 500.
Así, descubrió, por ejemplo, que las organizaciones más rentables solían implementar políticas de ascensos internos para cubrir puestos gerenciales.
El caso Wal-Mart versus CostCo
Wal-Mart y CostCo son dos gigantes globales del retail con modelos de negocios basados en los bajos precios a los consumidores.
No obstante, a pesar de las similitudes estratégicas, sus políticas de capital humano son radicalmente opuestas.
Wal-Mart es conocido por su política de bajos salarios. CostCo, por el contrario, es capaz de mantener su competitividad a pesar de pagar mejor a sus trabajadores y brindar mejores condiciones laborales.
En efecto, el diferencial que gasta CostCo en salarios es compensado por una menor rotación de empleados y menores costos por hurtos de productos.
Con estos indicadores en mano, los directivos de recursos humanos de CostCo son capaces de demostrar que la política de altos salarios es positiva para el negocio.
Algunas lecciones...
La investigación de Ulrich y el caso de CostCo señalan que el área de recursos humanos no es indiferente para los resultados.
Pero, para que los directivos de capital humano puedan convencer de su aporte al negocio, deben utilizar el mismo lenguaje que los demás directivos: los números.
Así, Simón ofreció algunos consejos fundamentales a tener en cuenta:
1) Definir los indicadores clave para el negocio
Para demostrar su aporte al negocio, el área de recursos humanos debe identificar los indicadores clave que vinculan sus políticas con los resultados.
Por ejemplo, ¿de qué manera una política de altos salarios y buen clima laboral reduce los costos de la rotación?
2) Comparar los indicadores con otras empresas
El caso de Wal-Mart versus CostCo señala que una excelente forma de identificar oportunidades de mejora consiste en comparar los propios indicadores relevantes con los de empresas de la misma industria.
3) Especializar los recursos internos
Demostrar la contribución del área al negocio exige una ardua tarea de definición de indicadores y una constante medición.
Así, el área debería contar con un equipo que, entre otras tareas, sea responsable de cuantificar el impacto de las iniciativas sobre el negocio.
En definitiva, los profesionales de recursos humanos muchas veces provienen de disciplinas "cualitativas" como la psicología.
Sin embargo, a la hora de probar su contribución al negocio, deben aprender a hablar el mismo lenguaje numérico que el resto de los directivos.
Federico Ast- Editor de MATERIABIZ
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