Para que una organización alcance hoy en día una brillante posición dentro de un mercado cada vez más competitivo, ha de saber adaptarse a los nuevos cambios, ser flexible, capaz de innovar y de adelantarse a las necesidades del mercado. En una palabra, ha de ser mejor que la competencia.
Por otro lado, cierto es que la era de la información y la tecnología ha propiciado marcar la diferencia entre unas empresas y otras. Sin embargo, no siempre tener más información hace a una empresa ser más competitiva a largo plazo, ya que no sirve de nada si no existen un entendimiento, un aprovechamiento y una asimilación de esa información, que la hagan realmente útil para los objetivos de la empresa.
Siguiendo esta premisa, y si partimos del hecho de que hablar de información no supone hablar de conocimiento o know how, que es lo que realmente hace a una empresa única, las preguntas serían ¿quién tiene ese conocimiento?, ¿se puede transmitir el conocimiento?, ¿cómo se gestiona? Todas estas cuestiones nos conducen a pensar en la importancia de gestionar adecuadamente el capital que tenemos en nuestra organización, es decir, el capital humano, las personas.
La nueva gestión de los Recursos Humanos
La gestión de las personas que trabajan dentro de una organización está cambiando debido principalmente a un cambio de filosofía interna de las organizaciones.
Lo cierto es que la mayoría de los directivos no creen tener una forma de demostrar que una mejor gestión del capital humano permite mejorar los resultados del negocio. Sin embargo, y con una creciente importancia, se están desarrollando formas de medir los recursos intangibles que afectan a la rentabilidad de la empresa, siendo la inversión y retención en el capital humano una de las más importantes.
Así, el área de Recursos Humanos está empezando a ser considerada como un socio estratégico de la alta dirección, debido a que no hay tecnología punta, organización, ni procesos perfectos que puedan llevar a una empresa a cumplir exitosamente las estrategias si la voluntad humana no es parte del esquema.
Para Jeffrey Pfeffer, profesor de Comportamiento Organizacional en la Universidad de Stanford, poner primero a las personas significa que:
• La dirección se lo crea y lo transmita al resto de la organización. Richard Branson fundador de Virgin ha dicho en numerosas ocasiones que: “primero están las personas, en segundo lugar los clientes y en tercer lugar los accionistas”.
• Se asegura un lenguaje empresarial que transmita respeto y aprecio por las personas porque el lenguaje influye en la manera de ver las cosas.
• Se asegura el acceso de las personas que conforman la organización a todos los niveles de dirección.
• La organización no puede considerar la formación un gasto discrecional que se pueda disminuir rápidamente o eliminar. La apuesta por la formación es indicativo de que existe una perspectiva diferente de su personal y del papel de la formación en la creación de capacidad organizativa.
• Se tiene que reunir medidas para que la organización pueda evaluar a su personal (desde el nivel más bajo hasta los niveles de dirección) haciendo partícipe de ello a ese personal.
• La compañía debe asegurarse de que aquellos que ocupan puestos de influencia tengan valores que consideren a los individuos y realicen una gestión acorde con la creación de ambientes laborales de alto rendimiento.
• Por último, poner a las personas primero significa reconocer la importancia de las mismas, tomarlas muy en serio, reconocer las oportunidades para impulsar el conocimiento, etc.
Podemos deducir, por tanto, que gestionar personas no debe ser únicamente responsabilidad del área encargada de Recursos Humanos, sino que, también, debe estar cada vez más cerca de la línea de negocio, e integrada en el día a día de la empresa, con el fin de estar en disposición de utilizar su capital humano como ventaja competitiva diferencial.
Con el fin de que las empresas comiencen a centrar sus objetivos en los empleados (también llamados clientes internos) se requiere una cultura empresarial diferente, que contemple aspectos tales como el clima organizativo, un estilo orientado a personas, un reconocimiento de sus aportaciones, progresión y crecimiento profesional, oportunidades diversas de aprendizaje…
Por otro lado, cierto es que la era de la información y la tecnología ha propiciado marcar la diferencia entre unas empresas y otras. Sin embargo, no siempre tener más información hace a una empresa ser más competitiva a largo plazo, ya que no sirve de nada si no existen un entendimiento, un aprovechamiento y una asimilación de esa información, que la hagan realmente útil para los objetivos de la empresa.
Siguiendo esta premisa, y si partimos del hecho de que hablar de información no supone hablar de conocimiento o know how, que es lo que realmente hace a una empresa única, las preguntas serían ¿quién tiene ese conocimiento?, ¿se puede transmitir el conocimiento?, ¿cómo se gestiona? Todas estas cuestiones nos conducen a pensar en la importancia de gestionar adecuadamente el capital que tenemos en nuestra organización, es decir, el capital humano, las personas.
La nueva gestión de los Recursos Humanos
La gestión de las personas que trabajan dentro de una organización está cambiando debido principalmente a un cambio de filosofía interna de las organizaciones.
Lo cierto es que la mayoría de los directivos no creen tener una forma de demostrar que una mejor gestión del capital humano permite mejorar los resultados del negocio. Sin embargo, y con una creciente importancia, se están desarrollando formas de medir los recursos intangibles que afectan a la rentabilidad de la empresa, siendo la inversión y retención en el capital humano una de las más importantes.
Así, el área de Recursos Humanos está empezando a ser considerada como un socio estratégico de la alta dirección, debido a que no hay tecnología punta, organización, ni procesos perfectos que puedan llevar a una empresa a cumplir exitosamente las estrategias si la voluntad humana no es parte del esquema.
Para Jeffrey Pfeffer, profesor de Comportamiento Organizacional en la Universidad de Stanford, poner primero a las personas significa que:
• La dirección se lo crea y lo transmita al resto de la organización. Richard Branson fundador de Virgin ha dicho en numerosas ocasiones que: “primero están las personas, en segundo lugar los clientes y en tercer lugar los accionistas”.
• Se asegura un lenguaje empresarial que transmita respeto y aprecio por las personas porque el lenguaje influye en la manera de ver las cosas.
• Se asegura el acceso de las personas que conforman la organización a todos los niveles de dirección.
• La organización no puede considerar la formación un gasto discrecional que se pueda disminuir rápidamente o eliminar. La apuesta por la formación es indicativo de que existe una perspectiva diferente de su personal y del papel de la formación en la creación de capacidad organizativa.
• Se tiene que reunir medidas para que la organización pueda evaluar a su personal (desde el nivel más bajo hasta los niveles de dirección) haciendo partícipe de ello a ese personal.
• La compañía debe asegurarse de que aquellos que ocupan puestos de influencia tengan valores que consideren a los individuos y realicen una gestión acorde con la creación de ambientes laborales de alto rendimiento.
• Por último, poner a las personas primero significa reconocer la importancia de las mismas, tomarlas muy en serio, reconocer las oportunidades para impulsar el conocimiento, etc.
Podemos deducir, por tanto, que gestionar personas no debe ser únicamente responsabilidad del área encargada de Recursos Humanos, sino que, también, debe estar cada vez más cerca de la línea de negocio, e integrada en el día a día de la empresa, con el fin de estar en disposición de utilizar su capital humano como ventaja competitiva diferencial.
Con el fin de que las empresas comiencen a centrar sus objetivos en los empleados (también llamados clientes internos) se requiere una cultura empresarial diferente, que contemple aspectos tales como el clima organizativo, un estilo orientado a personas, un reconocimiento de sus aportaciones, progresión y crecimiento profesional, oportunidades diversas de aprendizaje…
Hay que pararse a evaluar cómo se gestiona el personal y, entre otras cosas preguntarnos sobre:
- ¿Qué motivos tiene una persona para trabajar en nuestra organización y no en la competencia?
- ¿Nuestra organización valora el capital humano igual que valora las ventas o la reducción de costes?
- ¿Qué mecanismos se emplean para atraer y retener el Talento?
- ¿Existe una preocupación real por el desarrollo de las personas que trabajan en nuestra organización?
- ¿Se analiza el rendimiento de las personas de la organización y su adecuación al puesto?
- ¿Existen procedimientos de comunicación bidireccional en la organización?
¿Se podría hablar de un salario emocional?
Otra parte importante de la gestión de los Recursos Humanos son las nuevas necesidades y expectativas de los profesionales. Comienza a observarse que no sólo las empresas escogen a sus trabajadores, sino que los trabajadores eligen también las empresas en las que desean trabajar.
Sentirse realmente a gusto en una empresa es estar de acuerdo con su imagen, saber que tiene un valor para la sociedad, que es respetuosa con el medio ambiente, pero también es saber que en el trabajo del día a día se valoran los logros de cada uno, hay justicia y coherencia en todas las acciones, existe una buena comunicación y participación. En definitiva, es hablar de un clima laboral adecuado.
Los mejores directivos así lo entienden y proporcionan a sus equipos un trabajo interesante y desafiante. El simple hecho de que un jefe dedique un momento de su tiempo para felicitar o reconocer a un trabajador su trabajo bien hecho, o proporcionarle un feedback constructivo, puede suponer una diferencia importante en la percepción del trabajador sobre su organización. Sin embargo, no siempre se pone en práctica, ya que los directivos están tan ocupados que pasan por alto el cuidar la interrelación con las personas.
Así mismo, la organización debe desarrollar los estímulos que favorezcan la motivación de sus trabajadores de forma que éstos alcancen sus necesidades y expectativas tanto profesionales como personales. Deberá igualmente ser consciente de que dichos estímulos no son estáticos en el individuo, sino que evolucionan a lo largo de su vida profesional, y deberá conocer el nivel de influencia o prioridad con que actúa cada grupo de estímulos en función de cada tipología de personas.
Y es que durante 8 horas (teóricas) al día y 40 horas semanales de media, las personas que trabajan por cuenta ajena se encuentran inmersas en un entorno donde desarrollan sus conocimientos, sus experiencias, ponen en práctica lo que han aprendido en otros entornos, se arriesgan, se comprometen, compiten, se frustran, crecen…
Por lo tanto, la conclusión debe ser muy clara: para lograr retener los talentos de nuestra organización la única receta eficaz es lograr un entorno exigente, eficaz y positivo.
Fuente: RRHH Magazine - Enrique Marco, Director General de AEC Operaciones Estratégicas
- ¿Qué motivos tiene una persona para trabajar en nuestra organización y no en la competencia?
- ¿Nuestra organización valora el capital humano igual que valora las ventas o la reducción de costes?
- ¿Qué mecanismos se emplean para atraer y retener el Talento?
- ¿Existe una preocupación real por el desarrollo de las personas que trabajan en nuestra organización?
- ¿Se analiza el rendimiento de las personas de la organización y su adecuación al puesto?
- ¿Existen procedimientos de comunicación bidireccional en la organización?
¿Se podría hablar de un salario emocional?
Otra parte importante de la gestión de los Recursos Humanos son las nuevas necesidades y expectativas de los profesionales. Comienza a observarse que no sólo las empresas escogen a sus trabajadores, sino que los trabajadores eligen también las empresas en las que desean trabajar.
Sentirse realmente a gusto en una empresa es estar de acuerdo con su imagen, saber que tiene un valor para la sociedad, que es respetuosa con el medio ambiente, pero también es saber que en el trabajo del día a día se valoran los logros de cada uno, hay justicia y coherencia en todas las acciones, existe una buena comunicación y participación. En definitiva, es hablar de un clima laboral adecuado.
Los mejores directivos así lo entienden y proporcionan a sus equipos un trabajo interesante y desafiante. El simple hecho de que un jefe dedique un momento de su tiempo para felicitar o reconocer a un trabajador su trabajo bien hecho, o proporcionarle un feedback constructivo, puede suponer una diferencia importante en la percepción del trabajador sobre su organización. Sin embargo, no siempre se pone en práctica, ya que los directivos están tan ocupados que pasan por alto el cuidar la interrelación con las personas.
Así mismo, la organización debe desarrollar los estímulos que favorezcan la motivación de sus trabajadores de forma que éstos alcancen sus necesidades y expectativas tanto profesionales como personales. Deberá igualmente ser consciente de que dichos estímulos no son estáticos en el individuo, sino que evolucionan a lo largo de su vida profesional, y deberá conocer el nivel de influencia o prioridad con que actúa cada grupo de estímulos en función de cada tipología de personas.
Y es que durante 8 horas (teóricas) al día y 40 horas semanales de media, las personas que trabajan por cuenta ajena se encuentran inmersas en un entorno donde desarrollan sus conocimientos, sus experiencias, ponen en práctica lo que han aprendido en otros entornos, se arriesgan, se comprometen, compiten, se frustran, crecen…
Por lo tanto, la conclusión debe ser muy clara: para lograr retener los talentos de nuestra organización la única receta eficaz es lograr un entorno exigente, eficaz y positivo.
Fuente: RRHH Magazine - Enrique Marco, Director General de AEC Operaciones Estratégicas
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