Por Francisco Ingouville
El conflicto del campo abundó en agresiones entre dos posiciones, en apariencia, irreconciliables. Veamos algunos consejos de la escuela de negociación de Harvard para comprender el conflicto y, quizá, hasta encontrar un camino hacia la solución...
"Dejen pasar a los camiones" versus "no los dejamos pasar"
Ser duro y amable: El primer paso es tomar conciencia de que si hay un conflicto es porque, de alguna manera, nuestros destinos están ligados.
Es, por lo tanto, muy posible que colaborando encontremos mejores soluciones que peleando. En estos casos, conviene ser duro con el problema y amable con la persona. Si la relación no se ha dañado, será más fácil construir soluciones en conjunto.
Hablar de intereses más que de posiciones. La posición es lo que digo que quiero y que generalmente es incompatible con lo que dice el otro. Por ejemplo, "dejen pasar a los camiones" versus "no los dejamos pasar".
El interés real detrás de lo primero podría ser: "no quiero que se dañe la investidura presidencial negociando bajo amenaza porque esto podría quitarme poder para futuros actos de gobierno".
El interés de no abrir paso a los camiones podría ser: "debemos conseguir resultados ahora que estamos todos de pie. Si dejamos que esto se enfríe, terminaremos arreglando soluciones parciales y la protesta se desactivará".
"Piquetes de la abundancia" versus "tus zapatos son más caros que mi camioneta"
Menor uso de irritantes. Los negociadores exitosos dicen cinco veces menos frases irritantes que los normales.
El problema de los irritantes es que disparan emociones adversas y combativas que impiden inclinarse por acuerdos colaborativos.
Definir la protesta del agro como un "piquete de la abundancia" fue el gran irritante salido del lado del gobierno.
Desde el campo, se habló del Mini Cooper de la hija de los Kirchner y de los costosos zapatos de Cristina.
En general, estas frases sirven para el aplauso de los de nuestro lado pero nos distancian de la otra parte.
Hablar más de los acuerdos que de los desacuerdos. Algunos representantes del campo manifestaron su acuerdo con una mejor distribución del ingreso. El gobierno, por su parte, estuvo de acuerdo en la necesidad de dialogar.
Sin embargo, la lista de desacuerdos domina ampliamente los discursos de ambos lados.
Hablar primero de lo que estamos de acuerdo predispone al otro a escuchar y fortalece la relación para encarar juntos la búsqueda de soluciones para los puntos de desacuerdo.
"El gobierno no nos entiende" versus "las puertas de la Casa Rosada están abiertas"
Abundante comunicación. Entre los expertos, hay una regla de oro que dice "a mayor comunicación, mejores acuerdos". Y, precisamente, la comunicación es la gran ausente del conflicto.
Escucha activa. Para una buena comunicación, no sólo es importante escuchar sin interrumpir sino demostrarle al otro que hemos escuchado y entendido y que comprendemos cómo se siente. Estos son los principios de la escucha activa.
Nunca conviene ofrecer soluciones hasta no estar seguros de que nos han dicho todo lo que piensan y sienten. En el conflicto actual, parecen pocos los que se sienten comprendidos.
"Los dueños del campo se creen los dueños del país" versus "el gobierno es confiscatorio"
Evitar la demonización. La falta de comunicación es el más poderoso factor de demonización. Si el otro lado es inaccesible, se lo demoniza.
En este caso, sólo hablan los que están de acuerdo y pintan un cuadro en que el otro tiene toda la culpa. Luego, lo tratan como si fuera el demonio que imaginaron y el otro reacciona como un demonio porque se siente maltratado.
Imaginar al campo como los golpistas del pasado o al gobierno como una pandilla de mafiosos son satanizaciones que complican el diálogo.
Devaluación reaccionaria. La demonización suele predisponernos contra cualquier solución propuesta por la otra parte: "si lo dicen ellos, debe ser malo para nosotros"
La "devaluación reaccionaria" puede evitarse si ambas partes se sientan del mismo lado de la mesa, anotan los intereses de ambos en la misma hoja de papel y piensan soluciones en conjunto.
Ese papel será el objetivo a resolver por el equipo que formamos con la otra parte. ¡Milagro! ¡Estamos trabajando juntos!
¿No sería maravilloso ver al gobierno y al campo trabajando juntos?
Muchas opciones. Las opciones son las ideas que uno propone para satisfacer al máximo los intereses de los dos.
Lo óptimo es hacer una lluvia de ideas. Está demostrado que las mejores ideas surgen después de un rato de anotar todo lo que se nos ocurra.
Para un buen brainstorming, se necesita una relación fluida. Por eso, al principio, es necesario usar la comunicación para hablar de lo que ya estamos de acuerdo y consensuar las reglas del proceso.
¿Cómo sigue esto?
Generalmente, nos acordamos de las técnicas de manejo de conflictos cuando ya estamos bien metidos en el problema y hemos hecho varias cosas mal. En el caso del campo, el interrogante es: "¿cómo recomponemos la situación?"
1) Una posibilidad es pactar en secreto concesiones mutuas y reconocimientos conciliadores para anunciar simultáneamente. Así, ninguna de las partes parecerá estar cediendo unilateralmente.
Hay gestos de mucho significado y bajo costo y otros gestos de mucho costo y poco impacto emocional. Al principio, es mejor usar los primeros.
2) Ambas partes deben poner a sus representantes a hacer brainstorming. Esto debe hacerse con la asistencia de un equipo de profesionales imparciales (pueden ser extranjeros, para aumentar su imagen de neutralidad).
3) Muchas personas no están ni de un lado ni del otro. Lejos de intentar que se sumen al conflicto, se las debe invitar a ser promotoras de la paz y de un proceso de diálogo. Representantes destacados de este sector pueden apadrinar las conversaciones.
Todo el país observa atento el proceso. No sólo está en juego su resultado sino un aporte a nuestra cultura de negociación. Este pretendió ser un comentario sobre los medios, no los fines, que son propios de los actores en cuestión. Aunque, a veces, los medios son los que justifican los fines.
Francisco Ingouville - Profesor del Programa Ejecutivo en Negociación y Manejo del Conflicto de ESADE Business School, Mason Fellow Harvard University, Socio Fundador de Ingouville & Nelson, Consultoría y capacitación (www.ingouvillenelson.com.ar)
Autor del libro Relaciones Creativas
El conflicto del campo abundó en agresiones entre dos posiciones, en apariencia, irreconciliables. Veamos algunos consejos de la escuela de negociación de Harvard para comprender el conflicto y, quizá, hasta encontrar un camino hacia la solución...
"Dejen pasar a los camiones" versus "no los dejamos pasar"
Ser duro y amable: El primer paso es tomar conciencia de que si hay un conflicto es porque, de alguna manera, nuestros destinos están ligados.
Es, por lo tanto, muy posible que colaborando encontremos mejores soluciones que peleando. En estos casos, conviene ser duro con el problema y amable con la persona. Si la relación no se ha dañado, será más fácil construir soluciones en conjunto.
Hablar de intereses más que de posiciones. La posición es lo que digo que quiero y que generalmente es incompatible con lo que dice el otro. Por ejemplo, "dejen pasar a los camiones" versus "no los dejamos pasar".
El interés real detrás de lo primero podría ser: "no quiero que se dañe la investidura presidencial negociando bajo amenaza porque esto podría quitarme poder para futuros actos de gobierno".
El interés de no abrir paso a los camiones podría ser: "debemos conseguir resultados ahora que estamos todos de pie. Si dejamos que esto se enfríe, terminaremos arreglando soluciones parciales y la protesta se desactivará".
"Piquetes de la abundancia" versus "tus zapatos son más caros que mi camioneta"
Menor uso de irritantes. Los negociadores exitosos dicen cinco veces menos frases irritantes que los normales.
El problema de los irritantes es que disparan emociones adversas y combativas que impiden inclinarse por acuerdos colaborativos.
Definir la protesta del agro como un "piquete de la abundancia" fue el gran irritante salido del lado del gobierno.
Desde el campo, se habló del Mini Cooper de la hija de los Kirchner y de los costosos zapatos de Cristina.
En general, estas frases sirven para el aplauso de los de nuestro lado pero nos distancian de la otra parte.
Hablar más de los acuerdos que de los desacuerdos. Algunos representantes del campo manifestaron su acuerdo con una mejor distribución del ingreso. El gobierno, por su parte, estuvo de acuerdo en la necesidad de dialogar.
Sin embargo, la lista de desacuerdos domina ampliamente los discursos de ambos lados.
Hablar primero de lo que estamos de acuerdo predispone al otro a escuchar y fortalece la relación para encarar juntos la búsqueda de soluciones para los puntos de desacuerdo.
"El gobierno no nos entiende" versus "las puertas de la Casa Rosada están abiertas"
Abundante comunicación. Entre los expertos, hay una regla de oro que dice "a mayor comunicación, mejores acuerdos". Y, precisamente, la comunicación es la gran ausente del conflicto.
Escucha activa. Para una buena comunicación, no sólo es importante escuchar sin interrumpir sino demostrarle al otro que hemos escuchado y entendido y que comprendemos cómo se siente. Estos son los principios de la escucha activa.
Nunca conviene ofrecer soluciones hasta no estar seguros de que nos han dicho todo lo que piensan y sienten. En el conflicto actual, parecen pocos los que se sienten comprendidos.
"Los dueños del campo se creen los dueños del país" versus "el gobierno es confiscatorio"
Evitar la demonización. La falta de comunicación es el más poderoso factor de demonización. Si el otro lado es inaccesible, se lo demoniza.
En este caso, sólo hablan los que están de acuerdo y pintan un cuadro en que el otro tiene toda la culpa. Luego, lo tratan como si fuera el demonio que imaginaron y el otro reacciona como un demonio porque se siente maltratado.
Imaginar al campo como los golpistas del pasado o al gobierno como una pandilla de mafiosos son satanizaciones que complican el diálogo.
Devaluación reaccionaria. La demonización suele predisponernos contra cualquier solución propuesta por la otra parte: "si lo dicen ellos, debe ser malo para nosotros"
La "devaluación reaccionaria" puede evitarse si ambas partes se sientan del mismo lado de la mesa, anotan los intereses de ambos en la misma hoja de papel y piensan soluciones en conjunto.
Ese papel será el objetivo a resolver por el equipo que formamos con la otra parte. ¡Milagro! ¡Estamos trabajando juntos!
¿No sería maravilloso ver al gobierno y al campo trabajando juntos?
Muchas opciones. Las opciones son las ideas que uno propone para satisfacer al máximo los intereses de los dos.
Lo óptimo es hacer una lluvia de ideas. Está demostrado que las mejores ideas surgen después de un rato de anotar todo lo que se nos ocurra.
Para un buen brainstorming, se necesita una relación fluida. Por eso, al principio, es necesario usar la comunicación para hablar de lo que ya estamos de acuerdo y consensuar las reglas del proceso.
¿Cómo sigue esto?
Generalmente, nos acordamos de las técnicas de manejo de conflictos cuando ya estamos bien metidos en el problema y hemos hecho varias cosas mal. En el caso del campo, el interrogante es: "¿cómo recomponemos la situación?"
1) Una posibilidad es pactar en secreto concesiones mutuas y reconocimientos conciliadores para anunciar simultáneamente. Así, ninguna de las partes parecerá estar cediendo unilateralmente.
Hay gestos de mucho significado y bajo costo y otros gestos de mucho costo y poco impacto emocional. Al principio, es mejor usar los primeros.
2) Ambas partes deben poner a sus representantes a hacer brainstorming. Esto debe hacerse con la asistencia de un equipo de profesionales imparciales (pueden ser extranjeros, para aumentar su imagen de neutralidad).
3) Muchas personas no están ni de un lado ni del otro. Lejos de intentar que se sumen al conflicto, se las debe invitar a ser promotoras de la paz y de un proceso de diálogo. Representantes destacados de este sector pueden apadrinar las conversaciones.
Todo el país observa atento el proceso. No sólo está en juego su resultado sino un aporte a nuestra cultura de negociación. Este pretendió ser un comentario sobre los medios, no los fines, que son propios de los actores en cuestión. Aunque, a veces, los medios son los que justifican los fines.
Francisco Ingouville - Profesor del Programa Ejecutivo en Negociación y Manejo del Conflicto de ESADE Business School, Mason Fellow Harvard University, Socio Fundador de Ingouville & Nelson, Consultoría y capacitación (www.ingouvillenelson.com.ar)
Autor del libro Relaciones Creativas
Fuente: Materiabiz
1 comentario:
Hay que entender que detrás de este conflicto existe la raíz politica e ideológica del problema. Y es que el problema (valga la redundancia) siempre estuvo allí y hasta ahora no hizo falta su salida a la luz, por lo que me obliga a pensar que fue el componente político lo que lo empujó a hacerse notar. Creo que las soluciones tipo Harvard son bien intencionadas, pero hay que comprender los cambios ideológicos que está sufriendo la región para poder ofrecer soluciones menos teóricas y más prácticas que resulten en ganar-ganar.
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