El creciente interés por la relación entre la gestión de Recursos Humanos y el desempeño de la organización, impone una renovada visión respecto de la función de RH en su contribución al negocio corporativo y/o a los accionistas. ¿Cuáles son sus estrategias clave? ¿Qué debe priorizar a la hora de medir? ¿De qué manera debe adaptarse a los requerimientos del negocio y de los accionistas?
Si de agregar valor se trata, más vale preguntarse ¿Cuáles son los atributos del sistema de RH respecto de las demandas de los accionistas de una corporación? ¿Están las demandas de los accionistas y las políticas de RH en línea para obtener resultados superiores?
El desarrollo tecnológico e industrial, la aceleración hacia una economía de servicios, los cambios demográficos en la fuerza de trabajo, el foco en la lealtad del cliente, y el énfasis en el desempeño financiero, desafía a la función de RH en su rol de crear valor para la organización.
Un estudio realizado por una prestigiosa universidad europea detalla que el foco principal fue puesto en los siguientes temas: Primero, ¿cuáles son las competencias principales para la función de RH –y sus profesionales- percibidas por los clientes más relevantes en una organización – el staff de RH y los gerentes de línea- en Europa? Segundo, ¿cuál es el valor agregado percibido de estas competencias de RH para el desempeño de la organización?
El foco en la persona
Los reajustes y las calibraciones de la función de R RHH y los diferentes roles de los profesionales son constantes. Influenciado por la creciente fragmentación de las funciones del personal, el célebre Ivan Filby distingue tres tipos ideales:
Si de agregar valor se trata, más vale preguntarse ¿Cuáles son los atributos del sistema de RH respecto de las demandas de los accionistas de una corporación? ¿Están las demandas de los accionistas y las políticas de RH en línea para obtener resultados superiores?
El desarrollo tecnológico e industrial, la aceleración hacia una economía de servicios, los cambios demográficos en la fuerza de trabajo, el foco en la lealtad del cliente, y el énfasis en el desempeño financiero, desafía a la función de RH en su rol de crear valor para la organización.
Un estudio realizado por una prestigiosa universidad europea detalla que el foco principal fue puesto en los siguientes temas: Primero, ¿cuáles son las competencias principales para la función de RH –y sus profesionales- percibidas por los clientes más relevantes en una organización – el staff de RH y los gerentes de línea- en Europa? Segundo, ¿cuál es el valor agregado percibido de estas competencias de RH para el desempeño de la organización?
El foco en la persona
Los reajustes y las calibraciones de la función de R RHH y los diferentes roles de los profesionales son constantes. Influenciado por la creciente fragmentación de las funciones del personal, el célebre Ivan Filby distingue tres tipos ideales:
(1) Esquema de empleado. La gestión de personal es una actividad administrativa de soporte que no se involucra en la planificación del negocio.
(2) Esquema de manager de contratos. Este enfoque está preocupado con las confrontaciones de los gremios con los sistemas regulatorios. Trabajar en beneficio de los managers de línea, y arreglar los problemas del día a día con los sindicatos es la especialidad de este modelo.
(3) Esquema de arquitecto. En este modelo, el personal ejecutivo busca crear y construir la organización como un todo. Esta visión creativa significa contribuir al éxito del negocio a través de políticas explícitas, que intentan influir en el plan corporativo.
Dentro de tantos arquetipos tratados por pensadores de la talla de Randall S. Schuler, Jurgen Wolf, o Max McKeown - de manager especializado hacia un modelo de gerente de negocios, diseñador del cambio, consejero, formulador e implementador, manager del talento y controlador de costos, etc -, Wolf subraya que el rol de regulador parece declinar y el rol de consejero o acompañante se ha fortalecido, en tanto que el rol de agente del cambio ha crecido en importancia.
Fuente: Conocimiento y Dirección
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