Es preciso mirar más allá y cuestionarnos los principios que, a priori, se nos muestran inamovibles. En este sentido, es fácil comprobar que el trabajo en equipo no es por sí garante suficiente para alcanzar los objetivos. El equipo nunca ha dejado de ser una suma de compromisos, todos ellos individuales, diversos y personales, y el éxito de las organizaciones deviene siempre al conseguir alinear su dirección con una correcta gestión del compromiso.
“Trabajar en equipo asegura el éxito”. Tiempo ha pasado desde que Henry Ford pronunciase estas palabras. En la actualidad el trabajo en equipo se nos manifiesta como un paradigma básico del managment de cualquier organización, objeto frecuente de estudio en las escuelas de negocio.
Pero más allá de su mero conceptismo y de las numerosas corrientes doctrinales generadas, el trabajo en equipo no es por sí garantía suficiente para lograr los objetivos en productividad, eficacia y calidad esperados con el desempeño del trabajo de sus integrantes. No es cuestión de reingeniería de procesos ni de planteamientos de estrategias. Es evidente que en una organización no es lo mismo implantar el trabajo en equipo que hacer equipos de trabajo, en tanto lo primero se corresponde con el estilo de gestión, su metodología y procedimientos para la consecución de unos resultados (estrategia elegida), mientras que en la creación de equipos, en cambio, es más una labor de minería en recursos humanos para la gestión de habilidades y distribución de competencias con el fin de constituir equipos eficientes y cohesionados.
Todos los equipos son grupos de personas pero no todos los grupos son equipos, al igual que no siempre el todo es la suma de las partes. La razón de esta evidencia obedece a la propia dirección y organización del equipo, si bien intervienen también factores sumamente interactuantes como el liderazgo en la dirección, la claridad en la definición del objetivo o misión, y la motivación de sus integrantes.
En muchas ocasiones de un grupo se obtienen resultados incomprensibles y erróneos (groupthink, paradoja de Abilene) y es que en todo grupo se manifiestan y reparten los roles básicos presentes en las relaciones humanas (el líder, el retador, el aliado, el tímido, el pasota), sin duda alguna, es preciso detenerse y volver la mirada a la naturaleza humana (Hawthourne) para hallar la respuesta. Esto nos conduce a cuestionar la sacralización del concepto trabajo en equipo, ensalzado hoy desde las cátedras del managment organizacional.
En el entorno real y cotidiano de nuestras empresas y despachos -de las organizaciones actuales en definitiva-, donde delegar es tomado como sinónimo de perder (poder, control, influencia, seguridad,…) y donde la noción de equipo se confunde con parapeto (camuflaje, anonimato, esfuerzo que se carga en pocos para solivianto de muchos), se precisa disponer de ese componente que permita gestionar al unísono, tanto individual como colectivamente, la interdependencia del grupo, la cooperación entre individuos, y encauzar eficientemente la conjunción de esfuerzos. Ese elemento no es otra cosa que el compromiso. El equipo nunca ha dejado de ser una suma de compromisos, todos ellos individuales, diversos y personales, y el éxito de las organizaciones deviene siempre al conseguir alinear su dirección con una correcta gestión del compromiso. Por ello, si buscamos cubrir la vacante de un trabajador, solicitar a los aspirantes que manifiesten vocación de trabajo en equipo es como pedir a la nieve que sea blanca, ahora bien, otra cosa muy diferente es exigirles una actitud de compromiso hacia el trabajo, la empresa y sus objetivos, requerirles una garantía de implicación profesional, demandar, en definitiva, que se cumpla la equidad.
Fuente: Microsoft
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