"El modelo de empresa cambiará"

Rubén Heinemann, de la reclutadora de ejecutivos Oxford Partners.

Afirma que tras la crisis las organizaciones privilegiarán nuevos controles y requerirán distintas mentalidades gerenciales

Rubén Heinemann tiene una amplísima experiencia corporativa que lo convierte en un testigo y protagonista muy interesante de la vida de las empresas locales. Contador público, obtuvo un MBA, tuvo nueve años de experiencia en gerencias financieras y veinte de gerente general en Visa, American Express y en el grupo Prosegur. Desde hace 15 años, trabaja como reclutador profesional, como él mismo se define, o como head hunter en la jerga del mercado. Es decir, ahora se dedica a buscar para las empresas, entre otros cargos, algunos de los que él mismo desempeñó. En 1996, se transformó en socio y responsable de la filial local de Heidrick & Struggles. Y ahora ha decidido debutar con su propia compañía, Oxford Partners, junto con Martín Garcés y Ana Renedo.

-¿Es buen momento éste para lanzar una compañía propia?

-Nunca es buen momento o mal momento. Hay oportunidades en que uno piensa -y tiene que ver con mi trabajo- si por los valores que representa la compañía, uno se puede quedar o no. Y yo pensé que éste era un buen momento para arrancar. Esta es la cuarta compañía que arranco en mi vida. Cuando Egidio [Ianella] me llamó para construir Visa, en 1985, también parecía que no era un buen momento. Y fue una historia de éxito. Por suerte, gerentes y líderes hacen falta siempre. Y cuando la situación está complicada, es cuando más falta hacen. Y éste es un momento bisagra.

-¿Por la crisis?

-Ese es el detonante. Las organizaciones como eran no van a ser más. Eso significa que habrá una necesidad de gente que sea de otra manera. Las organizaciones estaban basadas en un modelo en el que las responsabilidades estaban muy diluidas. Cuando todo estaba bien, bien. Pero cuando fallaban, no se sabía dónde había que ajustar los clavos. Hoy hace falta identificar quién es responsable de hacer qué cosa.

-En los últimos años, los CEO fueron las estrellas y los héroes, y ahora son los culpables de todo...

-Uno mira casos como el de Lehman Brothers y ahora parece que toda la culpa la tiene un señor que no era el presidente, sino el responsable de todos los emprendimientos inmobiliarios... Me parece que vamos a volver a ver gerentes y líderes mucho más tradicionales, con líneas y funciones más claras, y mucha menos dilución de la responsabilidad. Hasta ahora, hemos estado acostumbrados a organizaciones complejas en las que, al final, la responsabilidad individual es baja.

-Un esquema casi comunista...

- [Ríe] Bueno, se podría decir, que socializa las responsabilidades cuando pasa algo malo. Quizá muchos CEO hicieron modelos organizacionales que no funcionaron tan bien. Cuando todo anda bien, nadie pregunta. Los modelos de control van a ser más relevantes. Por alguna razón, hasta ahora, se dijo: «El sistema se ocupa de todo». Y el sistema no se ocupó de nada. Va a ser necesario algún tipo de funcionario que tenga no tanto la dirección del negocio, sino el control de los que lo están haciendo.

-Aquí no es fácil diluir la responsabilidad propia porque el Estado interviene cada vez más en los negocios.

-Esa intervención es cierta. Pero hemos tenido aquí muy buenos gerentes, pese a que parece que siempre estamos sometidos al arbitrio del Príncipe. Y creo que precisamente porque se han hecho cargo, pese a estas situaciones que existen. Somos un país que para el caso de las multinacionales está lejos de los centros de decisión y, entonces, el gerente local tiene más libertad y responsabilidad de acción. Por eso, han salido buenos líderes de aquí, porque se han hecho cargo. En general, la historia de las compañías multinacionales y argentinas aquí es bastante decente, es bastante buena. Cuando se presenta a un gerente argentino para alguna posición en otro lugar complicado como éste, hay aceptación.

-¿Por ejemplo?

-Me tocó buscar a alguien para una empresa en Ucrania, que es una geografía con complicaciones, como las de aquí, y la experiencia en la Argentina era muy valorada.

-¿Hay ahora demanda de ejecutivos?

-En términos de cantidad, comparado con otros momentos, obviamente, hay menos. Pero así como los dos primeros meses del año fueron más flojos que lo que se hubiera pensado, también es cierto que en las últimas dos semanas los teléfonos han vuelto a sonar, particularmente para las finanzas.

-¿Se busca un tipo de gerente?

-No, nunca. Cada empresa tiene su vida propia y sus necesidades, con lo cual no existe un promedio, que uno pueda decir: lo que se busca es un gerente de un metro con setenta y rubio.

-¿La demanda desde el exterior continúa o hay gente que quiera irse?

-De eso siempre hay, pero no mucho. Sólo en 2002 se dieron las dos cosas, muchos argentinos buscando su oportunidad en otro sitio y demanda desde fuera. Hoy no escucho gente que dice que quiere irse.

-¿Extranjeros que desean venir a radicarse?

-Lo vi en otros momentos. No ahora. Especialmente, gente en la primera parte de su carrera profesional. Jóvenes graduados de 25 años, americanos o europeos. No los trataba, los derivaba, pero ahora no lo estoy viendo.

Resulta clave mostrar capacidad de liderar

Heinemann no revela nombres y apellidos de personas a las que seleccionó para sus cargos o empresas con las que trabajó. Y explica que, a diferencia de lo que ocurre en los Estados Unidos, en el mercado local no es bien visto por los involucrados que se cuenten estas anécdotas.
Pero sin dar datos de identidades, cuenta anécdotas de su trabajo.

- ¿Cuál fue la búsqueda más extraña que tuvo que hacer?

-No rara. Pero en la época en que las empresas se vendían las empresas, para una láctea tuve que buscar a alguien. Y el accionista no quería a nadie que viniera del mundo de la leche. Tenía una razón para querer a alguien completamente de fuera de la actividad.

-¿Y?

-Terminamos consiguiendo a alguien del mundo del petróleo.

- ¿Y qué tienen que ver petróleo y leche?

-Era para una usina, era algo similar a una destilería. Tuvimos que buscar a algo similar a una empresa que hiciera algo que como proceso fuera parecido. Apareció un candidato que sabía de producción, de comercialización, sabía inglés. Y al cliente le gustó.

-¿Pero cómo se le ofrece a alguien del petróleo que vaya a una lechera? ¿El se ofreció?

-La gente llama, uno tiene su base de datos. Una buena cantidad de búsquedas se resuelven por saber cuál es la demanda y ver quién está con algo parecido en ese momento. Lo más raro en una búsqueda me pasó reclutando a alguien para la presidencia de una gran compañía argentina. El principal accionista hacía las entrevistas. Yo llevé el candidato que me parecía ideal, la estrella. Pero al entrevistador le pareció que, aunque había venido a la entrevista vestido impecablemente, no estaba lo suficientemente bien vestido. "No demuestra suficiente interés", me dijo. Esperaba que viniera como para una fiesta. Esto lo único que demuestra es que a pesar de todo lo bueno que se pueda haber acumulado en la vida profesional, al final la decisión es del estómago.

-¿Hay exigencias extrañas o sorprendentes?

-No, pero es como en política. La gente que selecciona para la alta dirección hay que mostrar que se va a poder liderar la organización en ese momento de la historia. Siempre piden en primer lugar a alguien capaz de liderar. Uno busca todo el tiempo un líder.

-¿Trabajó con clubes deportivos?

-Sí, y es parecido, pero lo más complicado es que, en ese caso los que opinan son más. En algunas compañías pasa que los que opinan, los que entrevistan son muchos. Ese es el caso más difícil, porque entonces hay que tratar de ser promedio y nadie es promedio. Finalmente lo que decide es el estómago ¿Me lo puedo imaginar sentado en el directorio liderando, o liderando un área o un proyecto?

Fuente: Diario La Nación