Los directivos japoneses siempre se han diferenciado de sus colegas occidentales en el estilo de conducción. Harushige Sugimoto, CEO de OKI Data Corporation, no es la excepción. En su visión, la estrategia es diferenciación, es lograr algo que los vuelva únicos. El objetivo de innovar es crear valor para los clientes. Lo esencial es cómo motivar a la gente.
Oki Data Corporation, una empresa japonesa especializada en el negocio de impresoras, refuerza su estrategia de consolidación en la Argentina al inaugurar su primera oficina de la región Cono Sur. El objetivo es centralizar en Buenos Aires las operaciones de venta y soporte técnico en la Argentina, Uruguay y Paraguay.
Durante su discurso de inauguración, Sugimoto expresó: “Argentina, me dicen, quiere decir tierra de la plata y Japón quiere decir tierra del oro. Parece una curiosa coincidencia”.
–¿Cómo es su agenda? ¿Cuáles son los temas que jerarquiza en su quehacer diario?
–Desde que asumí como presidente y CEO de OKI Data en enero de este año, dedico la mayor parte de mi tiempo a definir los grandes temas que vamos a tener que resolver para convertirnos en una verdadera empresa global de excelencia. Hasta ahora, OKI Data Corporation ha venido creciendo sin problemas pero hay muchos temas por superar.
Tenemos, por ejemplo, competidores muy grandes, como HP y Samsung, por mencionar sólo dos. Pero nosotros contamos con una tecnología poderosa, con gente de calidad y con buenas redes. Lo que nos falta es aumentar eficiencia y coordinación para crear más valor. Debemos ser más productivos, porque la tecnología es sólo una parte del trabajo. Debemos tener una estrategia de mediano y de largo plazo. Ésos son los temas que ocupan mi tiempo.
–¿Cuál es su definición de estrategia?
–Para mí estrategia es diferenciación, es lograr algo que nos vuelva únicos. Estrategia implica, también, adoptar un conjunto de valores propios.
–¿Qué papel se le da a la innovación en su compañía? ¿Se adelantan a las tendencias?
–Gran parte de nuestro negocio depende de la eficacia con que nos desempeñemos en el mercado global. Si hacemos lo que deberíamos hacer, tal vez logremos algunas –si bien no todas– de las cosas más fundamentales. Por ejemplo, market share. Para eso necesitamos innovación.
Un concepto complejo
Pero innovación es un concepto complejo. Es creada por diferentes personas, es producto del trabajo en conjunto. Y depende, en definitiva, de la gente de dentro de la empresa y de afuera también. El otro tema es encontrarle un objetivo a la innovación. Para mí el objetivo de innovar es crear valor para nuestros clientes. Nosotros creamos valor para el cliente, pero si éste no lo reconoce como valioso, entonces el valor no está. De ahí la importancia de la relación con el cliente y de lograr que conozca a fondo nuestra oferta. Así llegamos al marketing, que es lograr la conexión entre lo que nosotros tenemos y la solución que ofrecemos al cliente. Hacer marketing no es nada sencillo.
Con respecto a las tendencias, yo no diría que vamos detrás, pero ciertamente no somos líderes. Estamos en el medio.
–Usted dijo que es importante que el cliente comprenda el valor de lo que se le ofrece. ¿Sus clientes entienden lo que significa la tecnología que ofrece OKI y su potencial para transformar y reinventar negocios?
–Tenemos dos tipos de clientes. Para algunos la aplicación es muy específica y hecha a la medida de sus necesidades. Los bancos, por ejemplo, o algunas grandes empresas que necesitan integración de sistemas con otros productos de alta tecnología; esos clientes conocen las ventajas que ofrecen los productos de OKI Data y reconocen el valor de las soluciones. Pero a la gran mayoría de nuestros clientes, oficinas pequeñas y medianas, sólo les importan las aplicaciones, no la tecnología que las hace posibles.
Mientras estén satisfechos con la impresora, no les interesa nada más. En realidad, en el negocio de la impresión, las marcas son importantes. Los clientes buscan marca. Por eso las grandes aplicaciones para oficinas son un desafío para OKI, que no tiene una marca fuerte en el mercado general. Para el mercado profesional tenemos algunas aplicaciones exclusivas, y nuestros clientes comprenden muy bien la confiabilidad de nuestra tecnología y nuestros valores intangibles. O sea que el desafío para nosotros está en el usuario corporativo común, en lograr que nos reconozca como proveedores de productos valiosos y diferenciales. En eso estamos trabajando.
–¿Cómo es el estilo de management de su compañía? ¿Clásico o se ha transformado?
–Actualmente, la tendencia se inclina hacia el achatamiento de la tradicional pirámide jerárquica en las empresas. Yo adhiero, pero sigo creyendo que algún tipo de dirección tiene que venir de arriba. La gente de todos los niveles tiene que comprender cuál es la idea rectora de la compañía. Y esa idea debe ser impartida desde arriba.
Una organización chata es buena para compartir información, para que la gente se acostumbre a pensar por sí misma. Pero hasta cierto punto. Hay cosas, repito, que se deben decidir arriba. En mi opinión el modelo ideal, el que aplicamos en OKI es una combinación de la estructura tradicional jerárquica y la nueva estructura chata.
–¿Coincide usted con Jack Welch cuando dice: “Sea número uno o número dos o salga del negocio”?
–Lo que hace falta para que una empresa sea rentable es una participación de más de 10% en el negocio. Si tiene menos, debe hacer algo: abandonar algún mercado, o algún negocio o cambiar hacia otras líneas. En nuestro negocio, HP tiene 50% de participación en el mercado. Número dos podemos ser cualquiera de los que estamos en el negocio. Nosotros somos número cuatro, pero podemos ser número dos. Ésa es mi meta.
–Hay muchas teorías de management dando vuelta. ¿Cuáles cree que van a caer en el olvido y cuáles se mantendrán vigentes?
–He leído muchas teorías de management. Algunas muy interesantes. Pero para mí lo más importante, la filosofía básica no cambia, y ésa es cómo motivar a la gente transmitiéndole nuestra visión y nuestros objetivos. Esas cosas no cambian. Cualquiera sea el método de management que elijamos. Yo estoy tratando de forjar mi estilo propio. Ésta es una buena compañía, que está haciendo cosas buenas para los clientes, para la sociedad y para los empleados.
Lo complicado no dura
Lo que yo puedo hacer es simple: determinar la visión, fijar el objetivo y la orientación. Con eso debo intentar motivar a mi gente. Sé, también, que no voy a motivar a todos. Después vamos a pensar cuál es el mejor método, el más adecuado para mi compañía, mi cultura, mi gente.
Siempre digo que lo mejor es lo simple. Todos tienen que entender. Hay teorías de management muy complicadas y lo complicado no dura. En realidad, todas las teorías tienen ventajas y desventajas. Lo que hago es tomar lo que me parece bueno de cada una y olvido el resto.
Resumiendo: para mí lo que es vital en management es motivar a la gente, marcar un objetivo, una dirección, una misión y lograr buena comunicación interna y externa.
Oki Data Corporation, una empresa japonesa especializada en el negocio de impresoras, refuerza su estrategia de consolidación en la Argentina al inaugurar su primera oficina de la región Cono Sur. El objetivo es centralizar en Buenos Aires las operaciones de venta y soporte técnico en la Argentina, Uruguay y Paraguay.
Durante su discurso de inauguración, Sugimoto expresó: “Argentina, me dicen, quiere decir tierra de la plata y Japón quiere decir tierra del oro. Parece una curiosa coincidencia”.
–¿Cómo es su agenda? ¿Cuáles son los temas que jerarquiza en su quehacer diario?
–Desde que asumí como presidente y CEO de OKI Data en enero de este año, dedico la mayor parte de mi tiempo a definir los grandes temas que vamos a tener que resolver para convertirnos en una verdadera empresa global de excelencia. Hasta ahora, OKI Data Corporation ha venido creciendo sin problemas pero hay muchos temas por superar.
Tenemos, por ejemplo, competidores muy grandes, como HP y Samsung, por mencionar sólo dos. Pero nosotros contamos con una tecnología poderosa, con gente de calidad y con buenas redes. Lo que nos falta es aumentar eficiencia y coordinación para crear más valor. Debemos ser más productivos, porque la tecnología es sólo una parte del trabajo. Debemos tener una estrategia de mediano y de largo plazo. Ésos son los temas que ocupan mi tiempo.
–¿Cuál es su definición de estrategia?
–Para mí estrategia es diferenciación, es lograr algo que nos vuelva únicos. Estrategia implica, también, adoptar un conjunto de valores propios.
–¿Qué papel se le da a la innovación en su compañía? ¿Se adelantan a las tendencias?
–Gran parte de nuestro negocio depende de la eficacia con que nos desempeñemos en el mercado global. Si hacemos lo que deberíamos hacer, tal vez logremos algunas –si bien no todas– de las cosas más fundamentales. Por ejemplo, market share. Para eso necesitamos innovación.
Un concepto complejo
Pero innovación es un concepto complejo. Es creada por diferentes personas, es producto del trabajo en conjunto. Y depende, en definitiva, de la gente de dentro de la empresa y de afuera también. El otro tema es encontrarle un objetivo a la innovación. Para mí el objetivo de innovar es crear valor para nuestros clientes. Nosotros creamos valor para el cliente, pero si éste no lo reconoce como valioso, entonces el valor no está. De ahí la importancia de la relación con el cliente y de lograr que conozca a fondo nuestra oferta. Así llegamos al marketing, que es lograr la conexión entre lo que nosotros tenemos y la solución que ofrecemos al cliente. Hacer marketing no es nada sencillo.
Con respecto a las tendencias, yo no diría que vamos detrás, pero ciertamente no somos líderes. Estamos en el medio.
–Usted dijo que es importante que el cliente comprenda el valor de lo que se le ofrece. ¿Sus clientes entienden lo que significa la tecnología que ofrece OKI y su potencial para transformar y reinventar negocios?
–Tenemos dos tipos de clientes. Para algunos la aplicación es muy específica y hecha a la medida de sus necesidades. Los bancos, por ejemplo, o algunas grandes empresas que necesitan integración de sistemas con otros productos de alta tecnología; esos clientes conocen las ventajas que ofrecen los productos de OKI Data y reconocen el valor de las soluciones. Pero a la gran mayoría de nuestros clientes, oficinas pequeñas y medianas, sólo les importan las aplicaciones, no la tecnología que las hace posibles.
Mientras estén satisfechos con la impresora, no les interesa nada más. En realidad, en el negocio de la impresión, las marcas son importantes. Los clientes buscan marca. Por eso las grandes aplicaciones para oficinas son un desafío para OKI, que no tiene una marca fuerte en el mercado general. Para el mercado profesional tenemos algunas aplicaciones exclusivas, y nuestros clientes comprenden muy bien la confiabilidad de nuestra tecnología y nuestros valores intangibles. O sea que el desafío para nosotros está en el usuario corporativo común, en lograr que nos reconozca como proveedores de productos valiosos y diferenciales. En eso estamos trabajando.
–¿Cómo es el estilo de management de su compañía? ¿Clásico o se ha transformado?
–Actualmente, la tendencia se inclina hacia el achatamiento de la tradicional pirámide jerárquica en las empresas. Yo adhiero, pero sigo creyendo que algún tipo de dirección tiene que venir de arriba. La gente de todos los niveles tiene que comprender cuál es la idea rectora de la compañía. Y esa idea debe ser impartida desde arriba.
Una organización chata es buena para compartir información, para que la gente se acostumbre a pensar por sí misma. Pero hasta cierto punto. Hay cosas, repito, que se deben decidir arriba. En mi opinión el modelo ideal, el que aplicamos en OKI es una combinación de la estructura tradicional jerárquica y la nueva estructura chata.
–¿Coincide usted con Jack Welch cuando dice: “Sea número uno o número dos o salga del negocio”?
–Lo que hace falta para que una empresa sea rentable es una participación de más de 10% en el negocio. Si tiene menos, debe hacer algo: abandonar algún mercado, o algún negocio o cambiar hacia otras líneas. En nuestro negocio, HP tiene 50% de participación en el mercado. Número dos podemos ser cualquiera de los que estamos en el negocio. Nosotros somos número cuatro, pero podemos ser número dos. Ésa es mi meta.
–Hay muchas teorías de management dando vuelta. ¿Cuáles cree que van a caer en el olvido y cuáles se mantendrán vigentes?
–He leído muchas teorías de management. Algunas muy interesantes. Pero para mí lo más importante, la filosofía básica no cambia, y ésa es cómo motivar a la gente transmitiéndole nuestra visión y nuestros objetivos. Esas cosas no cambian. Cualquiera sea el método de management que elijamos. Yo estoy tratando de forjar mi estilo propio. Ésta es una buena compañía, que está haciendo cosas buenas para los clientes, para la sociedad y para los empleados.
Lo complicado no dura
Lo que yo puedo hacer es simple: determinar la visión, fijar el objetivo y la orientación. Con eso debo intentar motivar a mi gente. Sé, también, que no voy a motivar a todos. Después vamos a pensar cuál es el mejor método, el más adecuado para mi compañía, mi cultura, mi gente.
Siempre digo que lo mejor es lo simple. Todos tienen que entender. Hay teorías de management muy complicadas y lo complicado no dura. En realidad, todas las teorías tienen ventajas y desventajas. Lo que hago es tomar lo que me parece bueno de cada una y olvido el resto.
Resumiendo: para mí lo que es vital en management es motivar a la gente, marcar un objetivo, una dirección, una misión y lograr buena comunicación interna y externa.
Por: María Teresa Lavallén - Revista Mercado
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