Cuando llega la crisis y los procedimientos normales no ofrecen respuestas, las acciones y actitudes de los líderes pueden hacer toda la diferencia entre una solución satisfactoria o una escalada de los problemas. Así, ¿cuál es el perfil del líder ideal tiempos de tormenta?
Uno de los primeros efectos de una crisis sobre el equipo directivo es la pérdida de perspectiva. En medio de la velocidad con que se precipitan los hechos, se vuelve difícil identificar prioridades y tomar decisiones.
Y, en su búsqueda de una solución, los directivos suelen encontrarse con que sus prácticas habituales no son de gran ayuda. En efecto, las reglas, las políticas, los procedimientos, las estructuras y los procesos fueron creados para mantener el orden y gestionar en momentos de normal curso del negocio.
Además, los ejecutivos son víctima de una serie de emociones que "tiran" en diferentes direcciones y generan un marco de estrés agudo.
Por todos estos motivos, es frecuente que, ante el surgimiento de una situación crítica, los líderes de las organizaciones tomen decisiones que no sólo no sirven para encontrar una salida sino que hasta acaban agravando la situación.
Un ejemplo de pésimo manejo de crisis fue la respuesta del CEO de Exxon ante el desastre ambiental conocido como Exxon Valdez.
En marzo de 1989, el buque petrolero Exxon Valdez encalló en Alaska, derramando 42.000 toneladas de crudo y contaminando 2.000 kilómetros de costa. El acontecimiento puso el foco en el CEO de la compañía.
Pero, al ser consultado, el número uno de Exxon minimizó la cuestión y respondió que "no tenía tiempo para estas cosas y este tipo de preguntas". Evidentemente, esta actitud sólo sirvió para ponerse en contra a la prensa y la opinión pública, agravando los costos de reputación para la organización.
En efecto, cuando llega la crisis y los procedimientos normales no ofrecen respuestas, las acciones y actitudes de los líderes pueden hacer toda la diferencia entre una solución satisfactoria o una escalada de los problemas.
Ahora bien, ¿qué clase de líder es más eficaz en una crisis y cuáles son las capacidades esenciales para gestionarla?
Capacidad de identificar los problemas. El mejor "piloto de tormentas" es capaz de detectar, cuanto antes, cuál es el problema real que afecta a la organización, sabiendo diferenciar lo que es importante de lo que no lo es, manteniendo durante y después de la crisis, el foco en las prioridades.
Esto involucra la capacidad de recoger, considerar y analizar la información disponible de las mejores fuentes y poseer la virtud de escuchar con criterio.
Ejercitar la previsión, anticiparse a lo peor. Una de las características esenciales de una crisis es que son inesperadas. No es realista pensar que se puede estar preparado para todos los tipos de crisis que podrían golpear a una empresa.
No obstante, el líder sí puede contar, por anticipado, con cierta planificación de las decisiones que se tomarán paso a paso. El líder debe tener la habilidad de reflexionar sobre la situación y "pensar sobre lo impensable".
Un ejemplo interesante de planificación y de capacidad de anticipación lo dio Jan Carlzon, ex CEO de Scandinavian Airlines. SAS estaba pasando por momentos difíciles, y él consideró que el principal desafío era asegurarse que los cinco millones de pasajeros anuales que volaban con la companía tuvieran "momentos de verdad positivos", en cada momento que experimentaban la marca.
Esta capacidad de anticipación radicó en la visión de que la satisfacción del cliente no era sólo función del departamento de marketing sino una responsabilidad de cada miembro de la organización.
Así, hizo que cada uno de sus empleados fuera consciente del impacto positivo o negativo que podían dar a los clientes, trabajando no sólo sobre las necesidades manifiestas sino también en reconocer aquellas en estado latente.
De esta forma, a mediados de los 80, SAS se convirtió en una de las aerolíneas líderes de Europa.
Ser excepcionales comunicadores. Los líderes en situaciones de crisis deben ser muy claros en la comunicación y en la focalización del mensaje a transmitir, y deben ser muy honestos con la gente: decir claramente lo que van a hacer y por qué lo van a hacer.
La buena comunicación permite convertir al miedo en una acción positiva, inspirando seguridad y confianza en los seguidores y crear un ambiente donde la gente mire hacia delante para solucionar los problemas en lugar de buscar culpables.
La pobre comunicación indica claramente una ausencia de liderazgo y daña enormemente la imagen (como hemos visto en el caso Exxon Valdez). Los diferentes stakeholders quieren y necesitan saberse informados cuando golpea la crisis.
Ser visibles y conectarse con la gente (incluso en el momento central de la crisis). El 19 de abril de 1995 ocurrió un atentado con bomba en un edificio del gobierno norteamericano en Oklahoma.
Inmediatamente, el presidente de los Estados Unidos (en ese entonces, Bill Clinton) se puso al frente de la gestión de la crisis, en mismo lugar del hecho, llegando visiblemente a la gente.
Los mejores líderes para tiempos de crisis, además de ser excepcionales comunicadores, saben conectarse con la gente, dirigiendo los esfuerzos "al frente de la escena".
Preparación para la toma de riesgos. Las situaciones de crisis se caracterizan por su alta incertidumbre. Hay instancias en que los líderes deben tomar decisiones sin toda la información necesaria. Es aquí donde el coraje (con profesionalidad e instinto inteligente) se hace relevante para tomar las mejores decisiones posibles.
Quizá, el costo más alto, por no tener coraje para decidir en momentos críticos, es que el poder de decisión caería en manos de los grupos de interés que hayan sido afectados. Y esta es otra buena razón por la que, en tiempos de crisis, la buena comunicación con los stakeholders es un factor clave de éxito.
Por: Federico Edelstein -Profesor de UADE Business School y del Instituto de Administración de UADE
Uno de los primeros efectos de una crisis sobre el equipo directivo es la pérdida de perspectiva. En medio de la velocidad con que se precipitan los hechos, se vuelve difícil identificar prioridades y tomar decisiones.
Y, en su búsqueda de una solución, los directivos suelen encontrarse con que sus prácticas habituales no son de gran ayuda. En efecto, las reglas, las políticas, los procedimientos, las estructuras y los procesos fueron creados para mantener el orden y gestionar en momentos de normal curso del negocio.
Además, los ejecutivos son víctima de una serie de emociones que "tiran" en diferentes direcciones y generan un marco de estrés agudo.
Por todos estos motivos, es frecuente que, ante el surgimiento de una situación crítica, los líderes de las organizaciones tomen decisiones que no sólo no sirven para encontrar una salida sino que hasta acaban agravando la situación.
Un ejemplo de pésimo manejo de crisis fue la respuesta del CEO de Exxon ante el desastre ambiental conocido como Exxon Valdez.
En marzo de 1989, el buque petrolero Exxon Valdez encalló en Alaska, derramando 42.000 toneladas de crudo y contaminando 2.000 kilómetros de costa. El acontecimiento puso el foco en el CEO de la compañía.
Pero, al ser consultado, el número uno de Exxon minimizó la cuestión y respondió que "no tenía tiempo para estas cosas y este tipo de preguntas". Evidentemente, esta actitud sólo sirvió para ponerse en contra a la prensa y la opinión pública, agravando los costos de reputación para la organización.
En efecto, cuando llega la crisis y los procedimientos normales no ofrecen respuestas, las acciones y actitudes de los líderes pueden hacer toda la diferencia entre una solución satisfactoria o una escalada de los problemas.
Ahora bien, ¿qué clase de líder es más eficaz en una crisis y cuáles son las capacidades esenciales para gestionarla?
Capacidad de identificar los problemas. El mejor "piloto de tormentas" es capaz de detectar, cuanto antes, cuál es el problema real que afecta a la organización, sabiendo diferenciar lo que es importante de lo que no lo es, manteniendo durante y después de la crisis, el foco en las prioridades.
Esto involucra la capacidad de recoger, considerar y analizar la información disponible de las mejores fuentes y poseer la virtud de escuchar con criterio.
Ejercitar la previsión, anticiparse a lo peor. Una de las características esenciales de una crisis es que son inesperadas. No es realista pensar que se puede estar preparado para todos los tipos de crisis que podrían golpear a una empresa.
No obstante, el líder sí puede contar, por anticipado, con cierta planificación de las decisiones que se tomarán paso a paso. El líder debe tener la habilidad de reflexionar sobre la situación y "pensar sobre lo impensable".
Un ejemplo interesante de planificación y de capacidad de anticipación lo dio Jan Carlzon, ex CEO de Scandinavian Airlines. SAS estaba pasando por momentos difíciles, y él consideró que el principal desafío era asegurarse que los cinco millones de pasajeros anuales que volaban con la companía tuvieran "momentos de verdad positivos", en cada momento que experimentaban la marca.
Esta capacidad de anticipación radicó en la visión de que la satisfacción del cliente no era sólo función del departamento de marketing sino una responsabilidad de cada miembro de la organización.
Así, hizo que cada uno de sus empleados fuera consciente del impacto positivo o negativo que podían dar a los clientes, trabajando no sólo sobre las necesidades manifiestas sino también en reconocer aquellas en estado latente.
De esta forma, a mediados de los 80, SAS se convirtió en una de las aerolíneas líderes de Europa.
Ser excepcionales comunicadores. Los líderes en situaciones de crisis deben ser muy claros en la comunicación y en la focalización del mensaje a transmitir, y deben ser muy honestos con la gente: decir claramente lo que van a hacer y por qué lo van a hacer.
La buena comunicación permite convertir al miedo en una acción positiva, inspirando seguridad y confianza en los seguidores y crear un ambiente donde la gente mire hacia delante para solucionar los problemas en lugar de buscar culpables.
La pobre comunicación indica claramente una ausencia de liderazgo y daña enormemente la imagen (como hemos visto en el caso Exxon Valdez). Los diferentes stakeholders quieren y necesitan saberse informados cuando golpea la crisis.
Ser visibles y conectarse con la gente (incluso en el momento central de la crisis). El 19 de abril de 1995 ocurrió un atentado con bomba en un edificio del gobierno norteamericano en Oklahoma.
Inmediatamente, el presidente de los Estados Unidos (en ese entonces, Bill Clinton) se puso al frente de la gestión de la crisis, en mismo lugar del hecho, llegando visiblemente a la gente.
Los mejores líderes para tiempos de crisis, además de ser excepcionales comunicadores, saben conectarse con la gente, dirigiendo los esfuerzos "al frente de la escena".
Preparación para la toma de riesgos. Las situaciones de crisis se caracterizan por su alta incertidumbre. Hay instancias en que los líderes deben tomar decisiones sin toda la información necesaria. Es aquí donde el coraje (con profesionalidad e instinto inteligente) se hace relevante para tomar las mejores decisiones posibles.
Quizá, el costo más alto, por no tener coraje para decidir en momentos críticos, es que el poder de decisión caería en manos de los grupos de interés que hayan sido afectados. Y esta es otra buena razón por la que, en tiempos de crisis, la buena comunicación con los stakeholders es un factor clave de éxito.
Por: Federico Edelstein -Profesor de UADE Business School y del Instituto de Administración de UADE
Fuente: Materiabiz
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