Identificar al personal clave para alcanzar las metas estratégicas de la empresas es un problema. El talento lo define cada organización, dice la Profesora de la universidad de San Andrés, Dina Sznirer.
Gestionar el talento aparece como el imperativo estratégico más declamado por los ejecutivos en todo el mundo. Sin embargo, según una encuesta realizada por The Economist en 2008, el 50 % de los 395 ejecutivos senior encuestados declaró no contar con ninguna estrategia de gestión del talento, o bien tener una “estrategia informal”, léase, no tener ninguna.
¿Cuáles son las dificultades con que se enfrentan las organizaciones para gestionar el talento? Creemos que la mayor parte de ellas se originan en la falta de una definición clara y operativa del concepto de “talento” y en haber centrado los esfuerzos en la creación de metodologías y modelos más que en aquello que intentan gestionar.
¿Qué es el talento y quiénes tienen talento?
Talento puede considerarse a una persona que obtiene resultados sobresalientes, o que posee conocimientos clave para el negocio. O que muestra competencias extraordinarias de liderazgo, hábil para la resolución de problemas y un excelente negociador. Todas características que, a su vez, pueden combinarse entre sí en matrices de dos, tres o cuatro variables.
Desde esta perspectiva, el talento, más que una característica personal, es una construcción organizacional. “Talento” es lo que cada organización dice que es, y para definirlo es necesario considerar criterios de decisión que permitan identificar cuáles de los empleados, a lo largo de toda la estructura, resultan primordiales para alcanzar las metas estratégicas.
¿Cuáles son los criterios que debemos considerar?
1) Empleados que poseen alto desempeño: este criterio incluye el qué del desempeño –la obtención de resultados sobresalientes– y el cómo se logran dichos resultados, es decir, las competencias críticas que requiere la posición actual.
2) Empleados de alto potencial: es un concepto que se maneja, al igual que el de “talento”, sin definirlo con claridad, y constituye un capítulo aparte. Una primera dificultad surge cuando se homologan los conceptos de “competencia” y “potencial”. Creemos que para comprender la diferencia hay que asumir que el potencial representa la totalidad de las aptitudes que una persona posee, independientemente del puesto que ocupe, mientras que las competencias representan aquellos recursos que la persona aplica para desempeñarse en un cargo o actividad determinada.
Otros inconvenientes aparecen cuando se homologa al alto potencial con el alto desempeño. Entendemos al potencial como una combinación equilibrada de capacidades (aptitudes y competencias) y aspiraciones (motivaciones e intereses).
La capacidad (ability) es una combinación de características innatas y aptitudes aprendidas. Las características innatas incluyen la agilidad mental y cognitiva y algunos aspectos de la inteligencia emocional, mientras que las aptitudes aprendidas incluyen las aptitudes técnicas o profesionales y las aptitudes interpersonales. La aspiración (aspiration) refleja la medida en que la persona desea cinco tipos de metas: prestigio y reconocimiento, influencia dentro de la organización, recompensas financieras, equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y agrado general respecto del trabajo.
3) Las posiciones clave: son los puestos que resultan críticos porque impactan directa o indirectamente en el negocio, y sólo deberían ser ocupados por personas adecuadamente preparadas. No necesariamente coinciden con puestos ejecutivos: pueden estar situados en cualquier punto de la estructura organizacional. Incluirlos entre los criterios para gestionar el talento confiere una real perspectiva estratégica, ya que su detección facilita también la implementación de planes de sucesión.
4) El conocimiento experto: es aquel conocimiento especializado, escaso en el mercado, y difícilmente adquirible en el corto o mediano plazo. Hoy por hoy, no existe consenso acerca de si el conocimiento experto debe gestionarse dentro de la estrategia general del talento de la organización. En las organizaciones en las que el conocimiento experto representa una capacidad estratégica, éste se asocia directamente al concepto de talento.
Por: Dina Sznirer - Fuente IECO
Gestionar el talento aparece como el imperativo estratégico más declamado por los ejecutivos en todo el mundo. Sin embargo, según una encuesta realizada por The Economist en 2008, el 50 % de los 395 ejecutivos senior encuestados declaró no contar con ninguna estrategia de gestión del talento, o bien tener una “estrategia informal”, léase, no tener ninguna.
¿Cuáles son las dificultades con que se enfrentan las organizaciones para gestionar el talento? Creemos que la mayor parte de ellas se originan en la falta de una definición clara y operativa del concepto de “talento” y en haber centrado los esfuerzos en la creación de metodologías y modelos más que en aquello que intentan gestionar.
¿Qué es el talento y quiénes tienen talento?
Talento puede considerarse a una persona que obtiene resultados sobresalientes, o que posee conocimientos clave para el negocio. O que muestra competencias extraordinarias de liderazgo, hábil para la resolución de problemas y un excelente negociador. Todas características que, a su vez, pueden combinarse entre sí en matrices de dos, tres o cuatro variables.
Desde esta perspectiva, el talento, más que una característica personal, es una construcción organizacional. “Talento” es lo que cada organización dice que es, y para definirlo es necesario considerar criterios de decisión que permitan identificar cuáles de los empleados, a lo largo de toda la estructura, resultan primordiales para alcanzar las metas estratégicas.
¿Cuáles son los criterios que debemos considerar?
1) Empleados que poseen alto desempeño: este criterio incluye el qué del desempeño –la obtención de resultados sobresalientes– y el cómo se logran dichos resultados, es decir, las competencias críticas que requiere la posición actual.
2) Empleados de alto potencial: es un concepto que se maneja, al igual que el de “talento”, sin definirlo con claridad, y constituye un capítulo aparte. Una primera dificultad surge cuando se homologan los conceptos de “competencia” y “potencial”. Creemos que para comprender la diferencia hay que asumir que el potencial representa la totalidad de las aptitudes que una persona posee, independientemente del puesto que ocupe, mientras que las competencias representan aquellos recursos que la persona aplica para desempeñarse en un cargo o actividad determinada.
Otros inconvenientes aparecen cuando se homologa al alto potencial con el alto desempeño. Entendemos al potencial como una combinación equilibrada de capacidades (aptitudes y competencias) y aspiraciones (motivaciones e intereses).
La capacidad (ability) es una combinación de características innatas y aptitudes aprendidas. Las características innatas incluyen la agilidad mental y cognitiva y algunos aspectos de la inteligencia emocional, mientras que las aptitudes aprendidas incluyen las aptitudes técnicas o profesionales y las aptitudes interpersonales. La aspiración (aspiration) refleja la medida en que la persona desea cinco tipos de metas: prestigio y reconocimiento, influencia dentro de la organización, recompensas financieras, equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y agrado general respecto del trabajo.
3) Las posiciones clave: son los puestos que resultan críticos porque impactan directa o indirectamente en el negocio, y sólo deberían ser ocupados por personas adecuadamente preparadas. No necesariamente coinciden con puestos ejecutivos: pueden estar situados en cualquier punto de la estructura organizacional. Incluirlos entre los criterios para gestionar el talento confiere una real perspectiva estratégica, ya que su detección facilita también la implementación de planes de sucesión.
4) El conocimiento experto: es aquel conocimiento especializado, escaso en el mercado, y difícilmente adquirible en el corto o mediano plazo. Hoy por hoy, no existe consenso acerca de si el conocimiento experto debe gestionarse dentro de la estrategia general del talento de la organización. En las organizaciones en las que el conocimiento experto representa una capacidad estratégica, éste se asocia directamente al concepto de talento.
Por: Dina Sznirer - Fuente IECO
1 comentario:
Sebastián, veo que montaste un blog con información general respecto al capital humano de hoy. Muy interesante!
Gracias por participar de mi blog.
Slds,
María
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