Qué motiva a los empleados

La inversión que hacen las empresas para motivar a sus empleados puede caer en saco roto si las compañías no dan en el blanco de los deseos de sus empleados y si no comunican correctamente los beneficios que les dan.

Según un relevamiento mundial sobre estrategia de recompensas realizado por Watson Wyatt, los factores de motivación de los empleados y aquellos de mejor desempeño, o top performers, no son iguales y, a su vez, son distintos en diferentes países de la región.

La investigación abarcó mil compañías en el mundo, cien de ellas de la Argentina, Brasil y México. Además se realizó un estudio complementario entre 13.000 empleados, 1500 de ellos en la región.

Para retener a sus empleados, el 49% de las empresas argentinas apunta a los incrementos salariales por fuera del pago establecido. El porcentaje supera por diez puntos al promedio latinoamericano. Además, localmente la preferencia por esta acción como medio para optimizar la retención se despega ampliamente de otras políticas. La que le sigue, por ejemplo, es redoblar esfuerzos para encuestar opiniones de los empleados, que aplica el 23% de las compañías.

La comparación regional demuestra que son más las compañías brasileñas que apuntan a la mejora salarial como elemento de retención; el 63% lo aplica. En México sólo lo hace el 15%; las firmas mexicanas prefieren poner su esfuerzo en realizar encuestas de opinión y trasladar sus resultados a políticas concretas.

Después de la crisis

Los resultados también se explican por la crisis económica mundial. "Pesan más los motivadores volcados a la estabilidad del empleo y la remuneración que los que se enfocan en planes de desarrollo y de carrera. La crisis resalta el tema del dinero", dice Hernán Ventura, director regional de Data Services de Watson Wyatt.

Localmente hay una escasa receptividad a los resultados que revelan las encuestas de opinión, ya que sólo el 9% de las empresas toma medidas concretas a partir de los resultados obtenidos como parte de su estrategia de retención. La realidad brasileña es totalmente diferente: el 19% de la muestra aseguró que aumenta sus esfuerzos por encuestar opiniones y el 31% dijo que toma medidas pertinentes a partir de los resultados.

"La falta de dinámica local tiene que ver con que las compañías están más preocupadas por superar la situación de crisis que por lo que vive el empleado. La prioridad es mantener la empresa y, si se puede, acompañar al empleado. Esto no quiere decir que no importe la gente, sino que es el mejor mecanismo para proteger al empleado y garantizar la permanencia de la compañía", dijo Ventura.

Por otro lado, mientras que el 38% de las empresas de Brasil ofrece rotación entre asignaciones como medio para aumentar la retención, en la Argentina sólo lo hace el 16%. El motivo es cultural. "En la Argentina los jefes no quieren ceder a las personas con buen desempeño", aseguró Ventura.

Según Watson Wyatt, también es bajo el nivel de empresas locales que apuntan a dar oportunidades de desarrollo de carrera aceleradas. En la Argentina es sólo el 9% y en Brasil el 6%, mientras que en México trepa al 21 por ciento.

Buen desempeño

En el caso de los empleados con mejor desempeño, el ranking de las acciones para aumentar su retención es diferente. El 65% de las firmas locales presta atención al aumento salarial no pactado como medida para mejorar su estrategia de retención.

En segundo lugar, con el 47% de empresas que apuestan a ellas, se está reforzar las oportunidades de desarrollo acelerado de carrera. Sólo el 9% de las empresas argentinas apunta a esta estrategia en el caso del resto de los empleados.

Otra diferencia abismal se da cuando las compañías ponen el foco en la mejora de la política de balance entre vida laboral y personal. Sólo el 9% de las firmas locales ven esta política útil para retener top performers, pero la consideran más idónea para motivar a sus empleados.

"El tema de la flexibilidad es más importante en la Argentina que en otros países", aseguró Claudia Raunich, directora de Recursos Humanos de American Express. Además de contar con un esquema de teletrabajo la compañía tiene programas de flexibilidad horaria y casual day todos los días.

"Nosotros preferimos hablar de compromiso más que de motivación", dijo Raunich. La empresa recurrió a la consultora norteamericana Sirota, experta en encuestas, para determinar cuáles son los factores que incentivan el compromiso de la gente. La relación con el jefe directo se destacó entre los más importantes. "También es motivante saber que se puede hablar abiertamente con todos los niveles de la organización", explicó Raunich.

Desencuentros

Según Watson Wyatt existen marcadas diferencias entre la percepción que tienen las empresas y sus empleados sobre la inversión que realizan las compañías en diversas acciones de retención.

Las inversiones más percibidas por los empleados son las referidas a capacitación y entrenamiento y el incremento anual del presupuesto por mérito. Mientras que el 51% de las firmas invierte en brindar oportunidades o asignaciones rotativas en la empresa, sólo el 23% de la gente percibe ese desembolso. Esta es una de las diferencias más profundas.

"Hay que saber leer lo que la gente quiere. De lo contrario, las personas sienten que no se hacen cosas por ellas", advirtió Ventura. Agregó que algunas empresas ponen el foco en factores que no importan a los empleados. Además, un escaso nivel de conocimiento sobre las inversiones que se hacen en su beneficio puede estar revelando una ineficiente política de comunicación.

Por otro lado, mientras que el 48% de las empresas consultadas informaron que invertían en capacitación, sólo el 36% de los empleados son conscientes de ese desembolso. También hay una percepcióndesencontrada en cuanto al gasto en la calidad del ambiente de trabajo. El 45% de las empresas invierten en su mejora, lo que es percibido por el 31% de la gente. Además, el 42% de las firmas invierte en desarrollo de carrera y, por otro lado, en esquemas flexibles de trabajo; la percepción llega al 26% y 22% de la gente, respectivamente.

La red social Sonico ofrece varias opciones de capacitación gratuita, pero este beneficio no es tan demandando por los empleados como Sonico preveía. "En esta industria hay muchos autodidactas -explicó Florencia Sabatini, gerente regional de Relaciones Públicas-. Además, muchos de los empleados están todavía cursando en la Universidad y no tienen tiempo para hacer otros cursos.". Sin embargo, la oferta sigue en pie. "Preferimos que esté disponible porque toda política de Recursos Humanos seria debería incluir esta opción", opinó Sabatini.

Entre los beneficios más demandados y apreciados se destaca la flexibilidad laboral. La razón se encuentra tanto en el tipo de industria a la que pertenecen sus profesionales, la tecnológica, como al promedio de edad de aquéllos, que es de 25 años.

Sabatini señaló que las herramientas de retención deben tener en cuenta las poblaciones a las que se dirigen. En muchos casos, los empleados de Sonico valoran más el clima laboral que el incentivo económico.

Por: Marilina Esquivel - Fuente: Diario La Nación