El papel de Recursos Humanos en la gestión del cambio

Las personas involucradas en un proceso de cambio necesitan conocer con claridad qué está pasando en sus organizaciones.

La función de los responsables de recursos humanos como agentes de cambio resulta vital para hacer comprender los objetivos y beneficios del proceso y para dimensionar adecuadamente los eventuales conflictos, transformando las resistencias en energía favorable al cambio, sobre todo si éste implica la introducción de cambios culturales profundos. En este sentido, no deben actuar meramente como correa de transmisión de la dirección, sino que deben adoptar un papel con mayor iniciativa y hasta autonomía. Así, podrían desempeñar una función mediadora, sin perder como referencia los objetivos de la dirección, en caso de que la conflictividad paralice el proceso o amenace con dar al traste con sus resultados.

Las personas involucradas en un proceso de cambio necesitan conocer con claridad qué está pasando en sus organizaciones. Los responsables de recursos humanos deben poner orden en el caos y despejar la ambigüedad. Si comparáramos su función con la de un traductor, diríamos que no se desempeñaría mejor realizando la traslación más literal, la más fiel a la letra del autor original, sino que debe adaptar el texto a las características de la lengua que habla la audiencia. Atendiendo más al espíritu que a la letra, los responsables de recursos humanos, como los traductores, transmitirán el mensaje original con mayor fidelidad y eficacia si se permiten alguna licencia para transmitir mejor la idea del autor.

De manera que deben esforzarse por crear relaciones de confianza, por resolver problemas y por poner en marcha planes de acción que conduzcan al proceso a buen término, particularmente cuando los conflictos conducen a situaciones de parálisis. Porque, además de las motivaciones declaradas de las partes, existen unas motivaciones subyacentes. Los responsables de recursos humanos deben ayudar a clarificar las posturas y apreciaciones que adoptan las personas en estos procesos, a menudo presididos por la confusión y el resentimiento. Deben ayudar a discernir cuándo hay un conflicto verdadero y no meramente puntos de vista alternativos.

Para esta labor, los responsables de recursos humanos cuentan con una doble ventaja sobre la dirección:

1) conocen bien a las personas, ya que tratan continuamente con ellas

2) conocen la fenomenología de los procesos de cambio, por lo que pueden apreciar con mayor objetividad la naturaleza de los problemas.

Éstas nos parecen razones suficientes para que la dirección confíe en su departamento de recursos humanos un papel de liderazgo en la conducción de los procesos de cambio.

Los responsables de recursos humanos deben procurar que los impulsores del cambio no hagan juicios apresurados ni coloquen etiquetas equivocadas a los individuos que manifiestan resistencia. Deben identificar el verdadero significado de las barreras para superarlas, no para derribarlas. La gestión del cambio no se parece a la labor de los zapadores, que tienen que demoler las defensas enemigas para facilitar el avance de sus tropas. No debe caerse en la tentación de conducir los procesos de cambio organizacional como si se tratara de una campaña militar. Es necesario contener y canalizar adecuadamente las demandas de apoyo de los directivos que se sienten angustiados, frustrados o impacientes ante el primer síntoma de resistencia.

Las barreras al cambio son un mecanismo natural de autoprotección. Proporcionan una información clave sobre los problemas a los que se enfrenta el cambio, por lo que no pueden ser ignoradas por los líderes. Es más, pueden aprovecharse como fuente adicional de energía para impulsar el cambio si se sabe cómo reencauzarla en la dirección del mismo.

Otro error recurrente es creer que un proceso de cambio ha de seguir un desarrollo lineal, cubriendo las etapas marcadas sin desviarse un ápice de lo planeado. Las resistencias son algo frecuente, pero se trata de saber si representan una oposición verdadera o si realmente son objeciones y dudas fácilmente superables. En todo caso, el éxito del proceso requiere cooperación, negociación y compromiso. Porque tratar de imponer el cambio puede conducir a una falsa aceptación o compromiso simulado, que con el tiempo pondrá al descubierto que el cambio no arraigó. Y ese fracaso restará crédito para impulsar otros cambios en el futuro.

La percepción normal de que un proceso de cambio es algo impuesto por la alta dirección y los riesgos que entraña si se complica con falta de información, errores de método o conflictos con los resistentes al cambio, puede eliminarse o mitigarse dando al personal participación en el proceso. Esta participación puede darse desde las primeras etapas de concepción del proceso: análisis de la situación, establecimiento de objetivos, etc. O puede limitarse al método, el calendario u otros aspectos del desarrollo del proceso.

De esta manera, corresponsabilizando al personal en la marcha del proceso de cambio, otorgándole reconocimiento por los progresos alcanzados, será más fácil el avance y consolidación de las diferentes etapas. Pero ha de ser una participación real, aunque sea limitada, porque no hay nada más perjudicial para la credibilidad del proceso y, en última instancia, para la propia credibilidad del liderazgo de la institución, que realizar un simulacro de participación. La gente se da cuenta en seguida de ello.

Desafortunadamente, sólo una muy pequeña proporción de las organizaciones no lucrativas cuenta con un responsable o departamento de recursos humanos. Con lo cual, la función mediadora de estos profesionales que aquí preconizamos no puede llevarse a cabo en la mayoría de ellas. En ese caso, su papel puede ser suplido por consultores especializados. Aunque carezcan del conocimiento cotidiano del personal, pueden proporcionar una mayor dosis de objetividad. Si la alta dirección o el equipo directivo tiene que afrontar un proceso de cambio sin este tipo de ayuda, sirvan al menos nuestros consejos para evitar las mismas trampas en que tantos otros han caído por no estar avisados. No les aguarda una tarea fácil.

Por Agustín Pérez (Director de Ágora Social)