Con demasiada frecuencia, las estrategias empresariales nunca se concretan en nada. Un artículo escrito por la escritora Lauren Keller da una serie de pautas para llevar a buen puerto la implementación de una estrategia. Entre otras cosas, apuesta por una estructura horizontal a la hora de definir la estrategia. Se refiere a la necesidad de que los directivos no se aíslen para "parir" el plan estratégico. Asimismo, considera importante una visión a largo plazo y, sobre todo, la búsqueda del consenso en todos los estratos de la organización, sin el cual, cualquier paso hacia adelante en la estrategia quedará en suspenso. Finalmente, apela a la comunicación constante de los hitos en la implementación de la estrategia, entre otras cosas para que cada persona involucrada en ella se sienta más responsable de lo que tiene entre manos.
Según un estudio de Ernst & Young, el 66% de las estrategias empresariales nunca llegan a ejecutarse. ¿Por qué? Hacer algo nuevo es siempre complicado. Las organizaciones y las unidades que las integran, deben superar tradiciones, conflicto de intereses, canales de comunicación interna muy pobres y otros aspectos culturales que son una zancadilla en toda regla. Estas son algunas claves que da la experta en management Lauren Keller en un artículo publicado por la Harvard Business Review.
Las semillas de los problemas de ejecución se plantan desde muy pronto, con frecuencia durante la propia estrategia de formulación: el proceso de definición y diseño de la estrategia no puede ser visto como algo distinto de la creación de un plan para ejecutarla.
Bill Treasurer, el fundador de la consultora Giant Leap Consulting, describe este fenómeno como "asfixia ejecutiva". Según Treasurer, el plan estratégico es creado por un ejecutivo en su "sanctasanctórum", aislado de los rangos bajos de la organización. Como esto es así, la habilidad para ejecutar cae. Este consultor recomienda a sus clientes que inviten a sus clientes, empleados o proveedores a que den su punto de vista sobre la dirección de la empresa, sobre su estrategia. O sea, recomienda dejar de lado la verticalidad e ir hacia un modelo más horizontal.
Comprender y definir la conexión entre la estrategia al más alto nivel y los objetivos estratégicos (apoyados por los niveles inferiores de la organización) es vital. "Nuestra estrategia debe tener una visión a largo plazo y servir como fuente de inspiración", comenta C. Davis Fogg, que es autor del libro "Implementa tú Plan Estratégico". "Nuestros objetivos estratégicos son esfuerzos a corto plazo para movernos, precisamente, hacia esa visión a largo plazo". En un escenario ideal, el desarrollo de la estrategia y sus correspondientes objetivos son parte de lo mismo, es un proceso fluido.
Construir consenso
Muchos expertos advierten del peligro de la "dilución estratégica", o sea, tratar de ejecutar demasiados objetivos. Los objetivos estratégicos no deben ser grandiosos. Es mejor que estén bien definidos, que sean realistas, en lugar de intentar hacer grandes cosas, como resolver el hambre en el mundo. Es crucial definir con claridad las funciones y los hitos.
Incluso una estrategia diseñada pensando mucho en su ejecución puede que no llegue a buen puerto. Quizá la manera más sencilla de mantener una ejecución en marcha es un riguroso plan para sostener y seguir construyendo el mismo consenso durante la fase de desarrollo estratégico.
"Los directivos alientan el consenso explicando los beneficios emocionales y financieros de alcanzar los objetivos, así como los problemas derivados de no conseguirlos", dice Frogg
Como recoge el artículo, Karen Silverio, vicepresidenta de Addison-Wesley/Benjamin Cummings, no confía en decir a la gente lo que tiene que hacer. En su lugar, piensa que es muy importante apoyar y servir a aquellas personas dentro de la organización responsables de ejecutar esa estrategia. Para ella el proceso es tan importante como el resultado, porque si ese proceso no es satisfactorio, esos mismos actores no se comprometerán tanto la próxima vez que haya que sacar adelante un plan.
Los incentives también juegan su papel a la hora de construir consenso alrededor de un estrategia. Y no se trata sólo de dinero contante y sonante. "Conocer que motiva a nuestros empleados", dice Silverio. "He visto muchas veces que los incentivos no financieros, como hacer pública la contribución de alguien, pueden ser más efectivos que los económicos. Mucha gente se siente muy satisfecha sabiendo que sus ideas están siendo utilizadas".
Equipos multidisciplinares
Una de las mejores estratégicas para implementar un plan es movilizar equipos multidisciplinares de ejecución alrededor de cada objetivo y a lo largo de toda la empresa. Estos equipos permiten a la gente colaborar para asegurarse de que cada iniciativa sustenta sus objetivos correspondientes y es llevada a cabo a tiempo.
Para acrecentar el sentido de responsabilidad, Silverio casa las iniciativas estratégicas con jefes de equipo basándose en su experiencia, conocimientos o interés personal en nuevos retos. Asimismo, hace público el progreso de los trabajos, de tal modo que el sentimiento de responsabilidad, tanto entre los directivos como entre los trabajadores, se refuerza.
Los ejecutivos inteligentes se aseguran de que comunicar constantemente la importancia de la estrategia a seguir así como la de su implementación. Bill Treasurer recomienda a sus clientes que expliquen constantemente la conexión que hay entre las iniciativas estratégicas en las que sus directivos y empleados están trabajando y los fines (más altos) que éstas buscan. "Los líderes tienen que señalar que los nuevos fines requieren nuevos comportamientos, reglas, destrezas y prioridades", dice. "Tienen que aclarar por qué la nueva estrategia es tan importante".
Según un estudio de Ernst & Young, el 66% de las estrategias empresariales nunca llegan a ejecutarse. ¿Por qué? Hacer algo nuevo es siempre complicado. Las organizaciones y las unidades que las integran, deben superar tradiciones, conflicto de intereses, canales de comunicación interna muy pobres y otros aspectos culturales que son una zancadilla en toda regla. Estas son algunas claves que da la experta en management Lauren Keller en un artículo publicado por la Harvard Business Review.
Las semillas de los problemas de ejecución se plantan desde muy pronto, con frecuencia durante la propia estrategia de formulación: el proceso de definición y diseño de la estrategia no puede ser visto como algo distinto de la creación de un plan para ejecutarla.
Bill Treasurer, el fundador de la consultora Giant Leap Consulting, describe este fenómeno como "asfixia ejecutiva". Según Treasurer, el plan estratégico es creado por un ejecutivo en su "sanctasanctórum", aislado de los rangos bajos de la organización. Como esto es así, la habilidad para ejecutar cae. Este consultor recomienda a sus clientes que inviten a sus clientes, empleados o proveedores a que den su punto de vista sobre la dirección de la empresa, sobre su estrategia. O sea, recomienda dejar de lado la verticalidad e ir hacia un modelo más horizontal.
Comprender y definir la conexión entre la estrategia al más alto nivel y los objetivos estratégicos (apoyados por los niveles inferiores de la organización) es vital. "Nuestra estrategia debe tener una visión a largo plazo y servir como fuente de inspiración", comenta C. Davis Fogg, que es autor del libro "Implementa tú Plan Estratégico". "Nuestros objetivos estratégicos son esfuerzos a corto plazo para movernos, precisamente, hacia esa visión a largo plazo". En un escenario ideal, el desarrollo de la estrategia y sus correspondientes objetivos son parte de lo mismo, es un proceso fluido.
Construir consenso
Muchos expertos advierten del peligro de la "dilución estratégica", o sea, tratar de ejecutar demasiados objetivos. Los objetivos estratégicos no deben ser grandiosos. Es mejor que estén bien definidos, que sean realistas, en lugar de intentar hacer grandes cosas, como resolver el hambre en el mundo. Es crucial definir con claridad las funciones y los hitos.
Incluso una estrategia diseñada pensando mucho en su ejecución puede que no llegue a buen puerto. Quizá la manera más sencilla de mantener una ejecución en marcha es un riguroso plan para sostener y seguir construyendo el mismo consenso durante la fase de desarrollo estratégico.
"Los directivos alientan el consenso explicando los beneficios emocionales y financieros de alcanzar los objetivos, así como los problemas derivados de no conseguirlos", dice Frogg
Como recoge el artículo, Karen Silverio, vicepresidenta de Addison-Wesley/Benjamin Cummings, no confía en decir a la gente lo que tiene que hacer. En su lugar, piensa que es muy importante apoyar y servir a aquellas personas dentro de la organización responsables de ejecutar esa estrategia. Para ella el proceso es tan importante como el resultado, porque si ese proceso no es satisfactorio, esos mismos actores no se comprometerán tanto la próxima vez que haya que sacar adelante un plan.
Los incentives también juegan su papel a la hora de construir consenso alrededor de un estrategia. Y no se trata sólo de dinero contante y sonante. "Conocer que motiva a nuestros empleados", dice Silverio. "He visto muchas veces que los incentivos no financieros, como hacer pública la contribución de alguien, pueden ser más efectivos que los económicos. Mucha gente se siente muy satisfecha sabiendo que sus ideas están siendo utilizadas".
Equipos multidisciplinares
Una de las mejores estratégicas para implementar un plan es movilizar equipos multidisciplinares de ejecución alrededor de cada objetivo y a lo largo de toda la empresa. Estos equipos permiten a la gente colaborar para asegurarse de que cada iniciativa sustenta sus objetivos correspondientes y es llevada a cabo a tiempo.
Para acrecentar el sentido de responsabilidad, Silverio casa las iniciativas estratégicas con jefes de equipo basándose en su experiencia, conocimientos o interés personal en nuevos retos. Asimismo, hace público el progreso de los trabajos, de tal modo que el sentimiento de responsabilidad, tanto entre los directivos como entre los trabajadores, se refuerza.
Los ejecutivos inteligentes se aseguran de que comunicar constantemente la importancia de la estrategia a seguir así como la de su implementación. Bill Treasurer recomienda a sus clientes que expliquen constantemente la conexión que hay entre las iniciativas estratégicas en las que sus directivos y empleados están trabajando y los fines (más altos) que éstas buscan. "Los líderes tienen que señalar que los nuevos fines requieren nuevos comportamientos, reglas, destrezas y prioridades", dice. "Tienen que aclarar por qué la nueva estrategia es tan importante".
Fuente: La Flecha - Diario de Ciencia y Tecnología
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