Acercarse al CEO y al lenguaje de los negocios
El desafío prioritario de RR.HH. es convertirse en un área estratégica para la empresa. Para eso, entre otras cosas, se incita a sus responsables a conocer profundamente el negocio de la compañía y a entender a los clientes.
También a tercerizar sus tareas más operativas y preparar a los responsables de las líneas para la gestión de temas de capital humano. Así -lejos de ocupaciones que llevan tiempo, agregan poco valor y pueden ser automatizadas- podrá dedicarse a la elaboración de políticas referidas a la gente que ayuden a aumentar beneficios y bajar costos.
Para cumplir con este reto, el departmento debe superar otro: hacerse entender. Es que, según Enrique Babis, socio de PricewaterhouseCoopers (PwC) y líder de la práctica de Servicios en RR.HH., al área "le falta lenguaje de negocios".
Tal vez sea éste uno de los motivos por los que, en cálculos del consultor, menos del 10% de los gerentes de RR.HH. ocupa un lugar en las juntas directivas de las compañías.
De hecho, según datos del organismo inglés Chartered Institute of Personnel Development, sólo el 10% de los CEO dedica a los temas de RR.HH. la misma atención que a cuestiones más tradicionales. Sin embargo, siete de cada diez piensan que la gente es el principal activo de las compañías.
El abecedario del idioma de los negocios está compuesto por indicadores. Por eso, RR.HH. debe tener métricas propias y traducirlas al léxico que los CEO mejor comprenden. Según Babis, muchos las tienen, pero menos del 10% las expresa en pesos.
Los indicadores permiten diagnosticar, proyectar y comunicar. Hoy el interés principa está puesto en los relacionados con rotación de personal, rotación voluntaria y no voluntaria, rotación de puestos clave, y en los de productividad y servicio al cliente de las áreas de RR.HH., entre otras.
El posicionamiento del gerente de RR.HH. ante el CEO variará positivamente si al presentar un informe en lugar de señalar sólo el porcentaje de turn over anual puede explicar cuántos dólares representa el dato. "Tal vez un gerente tiene el doble de rotación de talentos que el mercado, pero puede demostrar que ahí hay una oportunidad y que por cada punto que reduzca la rotación mejora el ingreso de la compañía", dice.
PwC propone un enfoque integrado para medir temas blandos -como los actitudinales y de compromiso- y duros -como la cantidad y el motivo de la rotación-. Se miden tres dimensiones: productividad de la fuerza de trabajo, impacto de las iniciativas, y proyectos de RR.HH. y eficiencia de la función RR.HH. La medición de cada uno se realiza desde dos puntos de vista: vía encuestas al personal y al cliente interno, y vía cálculo directo de indicadores.
El desafío prioritario de RR.HH. es convertirse en un área estratégica para la empresa. Para eso, entre otras cosas, se incita a sus responsables a conocer profundamente el negocio de la compañía y a entender a los clientes.
También a tercerizar sus tareas más operativas y preparar a los responsables de las líneas para la gestión de temas de capital humano. Así -lejos de ocupaciones que llevan tiempo, agregan poco valor y pueden ser automatizadas- podrá dedicarse a la elaboración de políticas referidas a la gente que ayuden a aumentar beneficios y bajar costos.
Para cumplir con este reto, el departmento debe superar otro: hacerse entender. Es que, según Enrique Babis, socio de PricewaterhouseCoopers (PwC) y líder de la práctica de Servicios en RR.HH., al área "le falta lenguaje de negocios".
Tal vez sea éste uno de los motivos por los que, en cálculos del consultor, menos del 10% de los gerentes de RR.HH. ocupa un lugar en las juntas directivas de las compañías.
De hecho, según datos del organismo inglés Chartered Institute of Personnel Development, sólo el 10% de los CEO dedica a los temas de RR.HH. la misma atención que a cuestiones más tradicionales. Sin embargo, siete de cada diez piensan que la gente es el principal activo de las compañías.
El abecedario del idioma de los negocios está compuesto por indicadores. Por eso, RR.HH. debe tener métricas propias y traducirlas al léxico que los CEO mejor comprenden. Según Babis, muchos las tienen, pero menos del 10% las expresa en pesos.
Los indicadores permiten diagnosticar, proyectar y comunicar. Hoy el interés principa está puesto en los relacionados con rotación de personal, rotación voluntaria y no voluntaria, rotación de puestos clave, y en los de productividad y servicio al cliente de las áreas de RR.HH., entre otras.
El posicionamiento del gerente de RR.HH. ante el CEO variará positivamente si al presentar un informe en lugar de señalar sólo el porcentaje de turn over anual puede explicar cuántos dólares representa el dato. "Tal vez un gerente tiene el doble de rotación de talentos que el mercado, pero puede demostrar que ahí hay una oportunidad y que por cada punto que reduzca la rotación mejora el ingreso de la compañía", dice.
PwC propone un enfoque integrado para medir temas blandos -como los actitudinales y de compromiso- y duros -como la cantidad y el motivo de la rotación-. Se miden tres dimensiones: productividad de la fuerza de trabajo, impacto de las iniciativas, y proyectos de RR.HH. y eficiencia de la función RR.HH. La medición de cada uno se realiza desde dos puntos de vista: vía encuestas al personal y al cliente interno, y vía cálculo directo de indicadores.
Fuente: Diario La Nación
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