En este artículo se profundiza en la mejor forma de trabajar en equipo, dedicar unos minutos de reflexión a analizar fenómenos y aspectos que permitan unir al equipo en pos de unos objetivos comunes.
Este artículo es un extracto del libro “Dirección de equipos de trabajo”
Si bien es cierto que el saber y querer trabajar en equipo se considera como una competencia y/o valor ensalzada en muchas compañías, normalmente lograr en la práctica su pleno sentido viene siendo realmente complejo en la práctica.
En estos tiempos en los que la preocupación confesada por las organizaciones es la de captar y gestionar talento, no está de más dedicar unos minutos de reflexión a analizar fenómenos y aspectos como los que se describen a lo largo de este artículo. Veamos, pues, algunos aspectos ilustrativos, recordando que ya otros autores, como Harvey A. Robbins y Michael Finley, han llamado la atención sobre una cuestión muy simple: ¿Por qué fallan los equipos?
1. Dificultades y problemas con las tareas - Habitualmente los colaboradores o los integrantes en un equipo no se quejan por la realización de una tarea para la que se les supone plenamente capaces, sino por otros aspectos que, como dicen Robbins&Finley, realmente pueden llegar a sorprender en determinados perfiles profesionales:
•No creen en el resultado de la tarea o tareas.
•No creen que el resultado es factible.
•No entienden su cometido en el proyecto (Su razón de ser es poco clara).
¿A qué se debe tanta incredulidad? Hay una corriente de analistas del problema que simplifica, en sólo cifras, la repercusión de estos comportamientos en el resultado final. Lo cierto es que las tareas (esas mismas que producen confusión) se traducen en conseguir objetivos. Bajo este prisma, entonces, la principal tarea de un equipo es conocer cuál es su objetivo, las demás tareas operativas siempre serán complementarias de ésta.
Un objetivo de equipo está disgregado en varios aspectos:
•Definir la función y, en consecuencia, las acciones concretas que se hacen y se tienen que hacer.
•Establecer el marco que identifica un rendimiento bajo, medio o alto. De lo contrario podrían marcarse rendimientos inalcanzables y convertirlos en el fin en sí mismo.
•Encontrar el grado de esfuerzo y exigencia que cada uno de los miembros está dispuesto a desempeñar.
•Conocer la finalidad o contribución de cada tarea en el total y quién es el usuario o beneficiario de todo ese esfuerzo y actividad.
Aún así, pueden detectarse síntomas o efectos de disfunción, que pueden ser debidos a las diferentes sensibilidades en la percepción tanto por los integrantes como por el propio líder del equipo. A modo de síntesis, éstos pueden ser:
1. Guerrillas entre integrantes de equipos que tienen una causa común, confundiendo competencia con competitividad.
2. Prácticas mortificadoras “pseudomasoquistas” (El placer de trabajar para conseguir un objetivo inalcanzable pese al ímprobo esfuerzo que requiere)
3. La creación de la nada. La misión imposible sin orden ni concierto. Por consiguiente, laxitud de compromiso y de contribución, porque ante la indefinición y la nada cabe parafrasear el libro de Milan Kundera "La Insoportable levedad del ser…”
2. Cuestiones interpersonales - Si lo que se pretende es disponer de variedad de perfiles profesionales para maximizar el rendimiento, no debe descartarse que se presenten, en mayor o menor medida, conflictos interpersonales, pese a que se consiga una base común de intereses y objetivos. Es necesario partir del hecho de que el proceso básico en la relación es la comunicación. Y conviene en este punto detenerse, no en los elementos de la comunicación, sino en cómo se producen dichas comunicaciones. Como bien es sabido, una comunicación se inicia con la intención comunicativa. Por ello la forma y el fondo son los aspectos significativos a valorar. Valen tanto o más las formas como el contenido en sí mismo.
Una relación es óptima siempre que contenga los siguientes elementos:
•Sincronización. Compartir el mensaje en el mismo espacio/tiempo emocional
•Respeto mutuo
•Capacidad empática
•Feedback en su vertiente rápida o completa
Por ello, todos los integrantes de un equipo deben tener estos cuatro puntos como una premisa mayor. Seguramente, después deberá abordarse el necesario ajuste entre perfiles y caracteres, pero ante todo se ha de convivir. Para acotar de alguna manera y poder complementar los perfiles de personas integrantes en equipos, se puede acudir a la clasificación que divulgó en su día Merrill:
•Analíticos: Su orientación básica es el Pensamiento
•Afables: Su orientación básica son las Relaciones
•Exigentes: Su orientación básica es la Acción
•Expresivos: Su orientación básica es la Intuición
Aún admitiendo que se producen ciertas contradicciones en la matización de la definición y la actitud asociada en esta clasificación, sí que es cierto que, de una forma sintética y simple, ya puede observarse que si los integrantes de un equipo integran los cuatro perfiles, lógicamente el ensamblarlos y liderarlos se convierte realmente en un divertimento compartido. Lo importante es comprender que debe partirse de la diferencia para entender cada posición y saber hasta dónde llegar y hasta dónde no conviene llegar en la relación con el otro.
Difícilmente a una persona orientada a la acción se le podrá valorar su actividad en términos de “reflexiona sobre lo que has hecho y piensa el mejor método para hacer”. Simplemente esta persona actuará y luego ya veremos. El saber calibrar adecuadamente los mensajes al perfil de cada uno de los integrantes forma parte de la vida diaria de un equipo y es precisamente en situaciones de tensión o de presión donde a cada uno se le debe acentuar el ingenio para mantener un nivel óptimo de relación y favorecer el rendimiento conjunto.
No debe desdeñarse, sin embargo, en la práctica. La existencia de ciertos elementos perturbadores, muy válidos individualmente pero que pueden convertirse en detonante del malestar y mal funcionamiento del equipo son, en definición de Robbins, los conocidos en el argot como los “ángeles” que nunca han hecho nada malo o, por el contrario, les encanta jugar a ser “diablos”. Es a partir de esta fase personal que uno se convierte en el difícil del equipo. Fundamentalmente, las intenciones de estas personas, sin concordancia con su voluntad real, pasan por clasificaciones como “Los insufribles del Equipo”, “Fanfarrones del Equipo” o “Mocosos del Equipo”. Las definiciones del argot no necesitan aclaraciones adicionales.
El problema se agrava cuando se sigue pasando el límite, el equipo ya está contaminado y se utiliza una estrategia más sibilina, la del “ángel siniestro”. Dicho ángel en ocasiones se traduce o se representa en diversos papeles ocultos, ya que es invisible y sólo se ven las consecuencias de sus actos; en base a ello se le puede calificar como pirata, ogro, fanático, la verdad absoluta e indestructible, el “más mejor”,… o el tramposo. Es evidente que los ángeles siniestros no entienden nada de lo que es una relación óptima. Más aún, no entienden por qué el equipo no funciona. Y la solución la suelen proponer ellos mismos con sus propios métodos… que no son los del equipo, naturalmente.
3. Roles - Cualquier persona sabe que su función dentro de un equipo está delimitada, pero los límites son imprecisos puesto que, si hace falta, acude con naturalidad en ayuda de cualquier compañero. Y esto es particularmente visible en el ámbito deportivo, en el que, en no pocas ocasiones, quien ejecuta la mejor jugada no es el que marca el gol. Más ilustrativo aún es examinar la actitud personal y grupal de las tripulaciones de embarcaciones en competiciones como la Copa América de vela o, como hemos podido comprobar este verano, con los jugadores de la selección española de baloncesto en el campeonato mundial de selecciones.
Sin embargo, en todo trabajo de equipo siempre hay tareas no tan gratificantes ni tan vistosas y aspectos por los que hay que pasar y que, dada la evolución personal y las expectativas de cada uno de los participantes, alguien inmaduro tenga la tentación de rehuir.
Estas tareas no tan favorecedoras son verdaderos “palos en las ruedas” que se prestan a comentarios de “no proporcionan valor añadido” o “esto ya lo tuve que hacer tiempo atrás y no voy a pasar por los mismo otra vez” o, simplemente, “no me acuerdo y no lo sé hacer”.
Obviamente, desde un punto de vista profesional, puede admitirse que esta circunstancia puede ser de provecho para que aquellos aventajados puedan justificar su ambición personal o individual, pero precisamente una de las leyes del trabajo en equipo es la complementariedad. Si no fuera compartido, podría utilizarse la estructura de trabajo de un equipo simplemente para encubrir un sistema de trabajo piramidal, en donde hay integrantes que están por encima de otros. El problema es de eso llamado estatus. El rol se confunde con el estatus profesional. La consecuencia es que el grupo será durante un tiempo un pseudoequipo, pero con el tiempo se vería que el resto no progresa, que el presunto aventajado es una rémora y no se tiene un nivel mínimo común de competencias. La idea de equipo ha fracasado.
Bien, la mejor solución y más lógica cuando el perfil de los integrantes tiene un adecuado grado de homogeneidad es diseñar rotaciones en las tareas. Es más llevadero que un 10% del tiempo de cada integrante del equipo se dedique a desarrollar esas “patatas calientes”, que no el 100% del tiempo de una sola persona. Si se elige la segunda opción, seguramente quede proclamado como verdadero profesional “quemando” a las personas. Sobra entonces la palabrería de “trabajo en equipo”.
Conclusiones
Este artículo es un extracto del libro “Dirección de equipos de trabajo”
Si bien es cierto que el saber y querer trabajar en equipo se considera como una competencia y/o valor ensalzada en muchas compañías, normalmente lograr en la práctica su pleno sentido viene siendo realmente complejo en la práctica.
En estos tiempos en los que la preocupación confesada por las organizaciones es la de captar y gestionar talento, no está de más dedicar unos minutos de reflexión a analizar fenómenos y aspectos como los que se describen a lo largo de este artículo. Veamos, pues, algunos aspectos ilustrativos, recordando que ya otros autores, como Harvey A. Robbins y Michael Finley, han llamado la atención sobre una cuestión muy simple: ¿Por qué fallan los equipos?
1. Dificultades y problemas con las tareas - Habitualmente los colaboradores o los integrantes en un equipo no se quejan por la realización de una tarea para la que se les supone plenamente capaces, sino por otros aspectos que, como dicen Robbins&Finley, realmente pueden llegar a sorprender en determinados perfiles profesionales:
•No creen en el resultado de la tarea o tareas.
•No creen que el resultado es factible.
•No entienden su cometido en el proyecto (Su razón de ser es poco clara).
¿A qué se debe tanta incredulidad? Hay una corriente de analistas del problema que simplifica, en sólo cifras, la repercusión de estos comportamientos en el resultado final. Lo cierto es que las tareas (esas mismas que producen confusión) se traducen en conseguir objetivos. Bajo este prisma, entonces, la principal tarea de un equipo es conocer cuál es su objetivo, las demás tareas operativas siempre serán complementarias de ésta.
Un objetivo de equipo está disgregado en varios aspectos:
•Definir la función y, en consecuencia, las acciones concretas que se hacen y se tienen que hacer.
•Establecer el marco que identifica un rendimiento bajo, medio o alto. De lo contrario podrían marcarse rendimientos inalcanzables y convertirlos en el fin en sí mismo.
•Encontrar el grado de esfuerzo y exigencia que cada uno de los miembros está dispuesto a desempeñar.
•Conocer la finalidad o contribución de cada tarea en el total y quién es el usuario o beneficiario de todo ese esfuerzo y actividad.
Aún así, pueden detectarse síntomas o efectos de disfunción, que pueden ser debidos a las diferentes sensibilidades en la percepción tanto por los integrantes como por el propio líder del equipo. A modo de síntesis, éstos pueden ser:
1. Guerrillas entre integrantes de equipos que tienen una causa común, confundiendo competencia con competitividad.
2. Prácticas mortificadoras “pseudomasoquistas” (El placer de trabajar para conseguir un objetivo inalcanzable pese al ímprobo esfuerzo que requiere)
3. La creación de la nada. La misión imposible sin orden ni concierto. Por consiguiente, laxitud de compromiso y de contribución, porque ante la indefinición y la nada cabe parafrasear el libro de Milan Kundera "La Insoportable levedad del ser…”
2. Cuestiones interpersonales - Si lo que se pretende es disponer de variedad de perfiles profesionales para maximizar el rendimiento, no debe descartarse que se presenten, en mayor o menor medida, conflictos interpersonales, pese a que se consiga una base común de intereses y objetivos. Es necesario partir del hecho de que el proceso básico en la relación es la comunicación. Y conviene en este punto detenerse, no en los elementos de la comunicación, sino en cómo se producen dichas comunicaciones. Como bien es sabido, una comunicación se inicia con la intención comunicativa. Por ello la forma y el fondo son los aspectos significativos a valorar. Valen tanto o más las formas como el contenido en sí mismo.
Una relación es óptima siempre que contenga los siguientes elementos:
•Sincronización. Compartir el mensaje en el mismo espacio/tiempo emocional
•Respeto mutuo
•Capacidad empática
•Feedback en su vertiente rápida o completa
Por ello, todos los integrantes de un equipo deben tener estos cuatro puntos como una premisa mayor. Seguramente, después deberá abordarse el necesario ajuste entre perfiles y caracteres, pero ante todo se ha de convivir. Para acotar de alguna manera y poder complementar los perfiles de personas integrantes en equipos, se puede acudir a la clasificación que divulgó en su día Merrill:
•Analíticos: Su orientación básica es el Pensamiento
•Afables: Su orientación básica son las Relaciones
•Exigentes: Su orientación básica es la Acción
•Expresivos: Su orientación básica es la Intuición
Aún admitiendo que se producen ciertas contradicciones en la matización de la definición y la actitud asociada en esta clasificación, sí que es cierto que, de una forma sintética y simple, ya puede observarse que si los integrantes de un equipo integran los cuatro perfiles, lógicamente el ensamblarlos y liderarlos se convierte realmente en un divertimento compartido. Lo importante es comprender que debe partirse de la diferencia para entender cada posición y saber hasta dónde llegar y hasta dónde no conviene llegar en la relación con el otro.
Difícilmente a una persona orientada a la acción se le podrá valorar su actividad en términos de “reflexiona sobre lo que has hecho y piensa el mejor método para hacer”. Simplemente esta persona actuará y luego ya veremos. El saber calibrar adecuadamente los mensajes al perfil de cada uno de los integrantes forma parte de la vida diaria de un equipo y es precisamente en situaciones de tensión o de presión donde a cada uno se le debe acentuar el ingenio para mantener un nivel óptimo de relación y favorecer el rendimiento conjunto.
No debe desdeñarse, sin embargo, en la práctica. La existencia de ciertos elementos perturbadores, muy válidos individualmente pero que pueden convertirse en detonante del malestar y mal funcionamiento del equipo son, en definición de Robbins, los conocidos en el argot como los “ángeles” que nunca han hecho nada malo o, por el contrario, les encanta jugar a ser “diablos”. Es a partir de esta fase personal que uno se convierte en el difícil del equipo. Fundamentalmente, las intenciones de estas personas, sin concordancia con su voluntad real, pasan por clasificaciones como “Los insufribles del Equipo”, “Fanfarrones del Equipo” o “Mocosos del Equipo”. Las definiciones del argot no necesitan aclaraciones adicionales.
El problema se agrava cuando se sigue pasando el límite, el equipo ya está contaminado y se utiliza una estrategia más sibilina, la del “ángel siniestro”. Dicho ángel en ocasiones se traduce o se representa en diversos papeles ocultos, ya que es invisible y sólo se ven las consecuencias de sus actos; en base a ello se le puede calificar como pirata, ogro, fanático, la verdad absoluta e indestructible, el “más mejor”,… o el tramposo. Es evidente que los ángeles siniestros no entienden nada de lo que es una relación óptima. Más aún, no entienden por qué el equipo no funciona. Y la solución la suelen proponer ellos mismos con sus propios métodos… que no son los del equipo, naturalmente.
3. Roles - Cualquier persona sabe que su función dentro de un equipo está delimitada, pero los límites son imprecisos puesto que, si hace falta, acude con naturalidad en ayuda de cualquier compañero. Y esto es particularmente visible en el ámbito deportivo, en el que, en no pocas ocasiones, quien ejecuta la mejor jugada no es el que marca el gol. Más ilustrativo aún es examinar la actitud personal y grupal de las tripulaciones de embarcaciones en competiciones como la Copa América de vela o, como hemos podido comprobar este verano, con los jugadores de la selección española de baloncesto en el campeonato mundial de selecciones.
Sin embargo, en todo trabajo de equipo siempre hay tareas no tan gratificantes ni tan vistosas y aspectos por los que hay que pasar y que, dada la evolución personal y las expectativas de cada uno de los participantes, alguien inmaduro tenga la tentación de rehuir.
Estas tareas no tan favorecedoras son verdaderos “palos en las ruedas” que se prestan a comentarios de “no proporcionan valor añadido” o “esto ya lo tuve que hacer tiempo atrás y no voy a pasar por los mismo otra vez” o, simplemente, “no me acuerdo y no lo sé hacer”.
Obviamente, desde un punto de vista profesional, puede admitirse que esta circunstancia puede ser de provecho para que aquellos aventajados puedan justificar su ambición personal o individual, pero precisamente una de las leyes del trabajo en equipo es la complementariedad. Si no fuera compartido, podría utilizarse la estructura de trabajo de un equipo simplemente para encubrir un sistema de trabajo piramidal, en donde hay integrantes que están por encima de otros. El problema es de eso llamado estatus. El rol se confunde con el estatus profesional. La consecuencia es que el grupo será durante un tiempo un pseudoequipo, pero con el tiempo se vería que el resto no progresa, que el presunto aventajado es una rémora y no se tiene un nivel mínimo común de competencias. La idea de equipo ha fracasado.
Bien, la mejor solución y más lógica cuando el perfil de los integrantes tiene un adecuado grado de homogeneidad es diseñar rotaciones en las tareas. Es más llevadero que un 10% del tiempo de cada integrante del equipo se dedique a desarrollar esas “patatas calientes”, que no el 100% del tiempo de una sola persona. Si se elige la segunda opción, seguramente quede proclamado como verdadero profesional “quemando” a las personas. Sobra entonces la palabrería de “trabajo en equipo”.
Conclusiones
Por último, y complementario al mero concepto de equipo, no debe olvidarse otro aspecto mejorable en la relación de trabajos en las organizaciones: si para la mejora de la eficiencia global se desarrollan proyectos transversales que implican a toda la organización de una forma distinta a la propia de los proyectos verticales de negocio, existe un riesgo de “territorialidad”. “Esto es competencia mía” o, al contrario, “esto no lo llevo yo” (con lo cual exime el responsabilizarse de nada de lo que está sucediendo a un metro de distancia). Realmente son problemas de ambigüedad o confusión de rol o de no querer asumir el rol profesional y las responsabilidades que de ello se derivan y su tratamiento converge en la identificación de inmadurez de los afectados.
Este problema se acentúa cuando existen proyectos en donde la participación se extiende a varias personas de varios equipos y las responsabilidades se extienden a más de dos personas. La territorialidad se puede combatir en orden a aclarar precisamente las causas que la producen.
Como colofón, el trabajo en equipo es una opción y no debe ser inventada por una mente privilegiada ni obligada pero, una vez asumida su conveniencia, también es una forma de trabajar muy seria y gratificante que implica que todos estén por la labor común y que contribuyan, en la medida de lo posible, en el cumplimiento de la misión, haciendo realidad el “2 + 2 = 5”.
Lo importante es la motivación para conseguir el objetivo de forma compartida, desearlo, realizar bien el trabajo, en función de nuestras competencias personales, con sus virtudes y con sus defectos, con ese estilo personal que cada uno aporta al equipo y nos distingue sin ser clónicos, pero, por encima de todo, aquella persona que no le interese o no quiera trabajar en un equipo, simplemente, por el bien de todos, tiene la obligación moral de decirlo.
Fuente: Microsoft - Centro para Empresas y Pofesionales
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