"Un buen líder requiere habilidades interpersonales, pero además debe pedir resultados balanceados, estratégicos y desinteresados".
David Ulrich es considerado uno de los diez mejores educadores de administración en el mundo por la revista Business Week y uno de los mejores cinco entrenadores para ejecutivos por la revista Forbes. Sus estudios involucran temas sobre el cambio organizacional, la construcción de habilidades, el aprendizaje y la potenciación de actividades de recursos humanos. Dinero habló con él y con Norm Smallwood, otro experto en consultoría y coautor de su libro, sobre la teoría y metodología que han desarrollado mediante el Liderazgo Basado en Resultados.
- ¿Qué tipo de liderazgo necesitan las organizaciones para poder subsistir y alcanzar resultados excepcionales?
El objetivo de la mayoría de las teorías del liderazgo es mejorar características de la personalidad. Sin embargo, consideramos que este enfoque es incompleto. Los líderes necesitan ser honestos, confiables y poseer buenas habilidades interpersonales para ser exitosos. Pero, además, deben poder producir resultados balanceados (sobre sus empleados, clientes, inversionistas y la organización en general), estratégicos (con el objetivo de hacer aquello que es más importante) y desinteresados (para el bien del negocio, no para su bien personal).
- ¿Cómo se mide la efectividad de los líderes?
Así como la mayoría de los enfoques hacia el liderazgo tiene como objetivo las características personales, la mayoría de las formas de medir se concentra en el carácter de los individuos. Esto se hace con herramientas como el feedback de 360 grados en el que el líder recibe opiniones de jefes y colegas y reportes sobre su carácter, know how técnico, habilidades interpersonales, motivación, etc. No obstante, esta es una solución parcial. Nosotros consideramos que los líderes deben ser medidos de acuerdo con su efectividad para lograr los resultados que se desean. Por ejemplo, ¿han logrado retener a sus mejores empleados? ¿Han cumplido o superado las expectativas de sus clientes? ¿Han cumplido los presupuestos? ¿Han mejorado las habilidades claves de la organización (velocidad de respuesta, aprendizaje, etc.).
- En sus recientes libros hablan del desarrollo de la 'marca de liderazgo' de cada organización y de la responsabilidad de los líderes en la construcción de los intangibles de la organización para generar resultados sostenibles. ¿Qué significa eso?
Cuando las características de liderazgo se integran con los resultados deseados, y cuando esto ocurre en múltiples niveles de liderazgo, la organización desarrolla una reputación por construir líderes que se destacan. Nosotros denominamos esto la 'marca de liderazgo'. La marca de liderazgo significa que los líderes en todos los niveles de la organización saben cómo obtener resultados positivos. Cuando esto ocurre, aumenta la confianza de clientes e inversionistas sobre la habilidad de la empresa para mantener sus promesas sobre el futuro, y aumenta así su valor intangible. Ese valor intangible usualmente se mide por una alta relación entre el precio y la utilidad. Esta relación indica que la empresa tiene un valor de mercado más alto que aquel de empresas similares con las mismas ganancias pero que transmiten menor confianza a sus inversionistas sobre su habilidad en el largo plazo para generar resultados.
- La ética y los valores de las corporaciones están siendo fuertemente cuestionados luego de los escándalos de empresas como Enron y WorldCom. ¿Qué pasa con el liderazgo en el mundo de hoy?
El comportamiento deshonesto es extremadamente preocupante. Realza la importancia de los dos lados de nuestra fórmula del liderazgo: atributos y resultados. Los buenos líderes requieren muchos atributos. En cuanto a los resultados, estos no son solo resultados financieros. Nuestro criterio para los resultados deseados es que las cosas se hagan desinteresadamente, lo que significa que los líderes deben generar valor para todos los grupos de interés, no solo para sí mismos. Cuando los líderes actúan con deshonestidad destruyen la confianza de sus empleados, clientes e inversionistas sobre el futuro. Esto, a su vez, destruye el valor de mercado de la organización pues se ha destruido la confianza en la empresa. Miles de millones de dólares de valor intangible se perdieron luego del comportamiento de líderes como los de Arthur Andersen, Enron y WorldCom, entre otros.
Hemos visto la misión y los valores que escribieron los líderes de empresas como Enron. Hablan de valores como la honestidad y la confianza. Como es obvio, luego de todo lo que pasó, escribir estos principios no es suficiente. Los líderes necesitan pasar del dicho al hecho y tomar medidas sobre cualquiera que viole esos valores. Lo que pasó con Enron y otras firmas no ocurrió de la noche a la mañana. Hubo muchas señales que indicaban que había problemas. Ojalá que con lo que pasó, los líderes hayan aprendido la lección.
- ¿Cómo define usted liderazgo y qué atributos deben tener los líderes?
En nuestra fórmula:
Marca de liderazgo = Atributos x Resultados
Esta conexión funciona para ambos lados. Es decir, los atributos se requieren para que los resultados ocurran y los resultados ocurren porque se cuenta con los atributos. Nosotros utilizamos un ejercicio muy simple para ilustrar esto. Les pedimos a los líderes que escriban una lista de 5 a 7 de sus mejores atributos y les pedimos que escriban 3 de los resultados que necesitan alcanzar para su negocio. Luego les pedimos que conecten con una línea la lista de atributos con los resultados. Si algún resultado no tiene una línea que lo conecte con los atributos, les preguntamos qué atributos creen que se requerirían para alcanzar ese resultado. Esta es una manera sencilla de abrirles los ojos a los líderes para que identifiquen qué les hace falta pues esos serían los atributos que habría que desarrollar.
- ¿En qué tipo de resultados organizacionales se deben concentrar los líderes?
Los resultados organizacionales son las habilidades que permiten que la organización genere resultados por medio de las personas. En nuestro libro más reciente "Por qué la última palabra no es: Cómo construir valor por medio de la gente y las organizaciones", Wiley 2003, describimos algunas habilidades organizacionales:
- Marca de liderazgo. ¿Hasta qué punto tenemos líderes en todos los niveles que generen buenos resultados de la manera correcta?
- Responsabilidad. ¿Hasta qué punto hemos creado las condiciones para que un buen desempeño sea tenido en cuenta?
- Visión compartida. ¿Hasta qué punto los empleados comparten una visión que muestra cómo generar para sus clientes la experiencia que esperan recibir?
- Aprendizaje. ¿Hasta qué punto sabemos cómo generar ideas con impacto y generalizarlas en toda la organización?
- Colaboración. ¿Hasta qué punto es el todo de nuestra organización superior a la suma de sus partes?
- Talento. ¿Hasta qué punto tenemos personas competentes y comprometidas?
- Velocidad. ¿Hasta qué punto logramos que las cosas importantes ocurran velozmente.
David Ulrich es considerado uno de los diez mejores educadores de administración en el mundo por la revista Business Week y uno de los mejores cinco entrenadores para ejecutivos por la revista Forbes. Sus estudios involucran temas sobre el cambio organizacional, la construcción de habilidades, el aprendizaje y la potenciación de actividades de recursos humanos. Dinero habló con él y con Norm Smallwood, otro experto en consultoría y coautor de su libro, sobre la teoría y metodología que han desarrollado mediante el Liderazgo Basado en Resultados.
- ¿Qué tipo de liderazgo necesitan las organizaciones para poder subsistir y alcanzar resultados excepcionales?
El objetivo de la mayoría de las teorías del liderazgo es mejorar características de la personalidad. Sin embargo, consideramos que este enfoque es incompleto. Los líderes necesitan ser honestos, confiables y poseer buenas habilidades interpersonales para ser exitosos. Pero, además, deben poder producir resultados balanceados (sobre sus empleados, clientes, inversionistas y la organización en general), estratégicos (con el objetivo de hacer aquello que es más importante) y desinteresados (para el bien del negocio, no para su bien personal).
- ¿Cómo se mide la efectividad de los líderes?
Así como la mayoría de los enfoques hacia el liderazgo tiene como objetivo las características personales, la mayoría de las formas de medir se concentra en el carácter de los individuos. Esto se hace con herramientas como el feedback de 360 grados en el que el líder recibe opiniones de jefes y colegas y reportes sobre su carácter, know how técnico, habilidades interpersonales, motivación, etc. No obstante, esta es una solución parcial. Nosotros consideramos que los líderes deben ser medidos de acuerdo con su efectividad para lograr los resultados que se desean. Por ejemplo, ¿han logrado retener a sus mejores empleados? ¿Han cumplido o superado las expectativas de sus clientes? ¿Han cumplido los presupuestos? ¿Han mejorado las habilidades claves de la organización (velocidad de respuesta, aprendizaje, etc.).
- En sus recientes libros hablan del desarrollo de la 'marca de liderazgo' de cada organización y de la responsabilidad de los líderes en la construcción de los intangibles de la organización para generar resultados sostenibles. ¿Qué significa eso?
Cuando las características de liderazgo se integran con los resultados deseados, y cuando esto ocurre en múltiples niveles de liderazgo, la organización desarrolla una reputación por construir líderes que se destacan. Nosotros denominamos esto la 'marca de liderazgo'. La marca de liderazgo significa que los líderes en todos los niveles de la organización saben cómo obtener resultados positivos. Cuando esto ocurre, aumenta la confianza de clientes e inversionistas sobre la habilidad de la empresa para mantener sus promesas sobre el futuro, y aumenta así su valor intangible. Ese valor intangible usualmente se mide por una alta relación entre el precio y la utilidad. Esta relación indica que la empresa tiene un valor de mercado más alto que aquel de empresas similares con las mismas ganancias pero que transmiten menor confianza a sus inversionistas sobre su habilidad en el largo plazo para generar resultados.
- La ética y los valores de las corporaciones están siendo fuertemente cuestionados luego de los escándalos de empresas como Enron y WorldCom. ¿Qué pasa con el liderazgo en el mundo de hoy?
El comportamiento deshonesto es extremadamente preocupante. Realza la importancia de los dos lados de nuestra fórmula del liderazgo: atributos y resultados. Los buenos líderes requieren muchos atributos. En cuanto a los resultados, estos no son solo resultados financieros. Nuestro criterio para los resultados deseados es que las cosas se hagan desinteresadamente, lo que significa que los líderes deben generar valor para todos los grupos de interés, no solo para sí mismos. Cuando los líderes actúan con deshonestidad destruyen la confianza de sus empleados, clientes e inversionistas sobre el futuro. Esto, a su vez, destruye el valor de mercado de la organización pues se ha destruido la confianza en la empresa. Miles de millones de dólares de valor intangible se perdieron luego del comportamiento de líderes como los de Arthur Andersen, Enron y WorldCom, entre otros.
Hemos visto la misión y los valores que escribieron los líderes de empresas como Enron. Hablan de valores como la honestidad y la confianza. Como es obvio, luego de todo lo que pasó, escribir estos principios no es suficiente. Los líderes necesitan pasar del dicho al hecho y tomar medidas sobre cualquiera que viole esos valores. Lo que pasó con Enron y otras firmas no ocurrió de la noche a la mañana. Hubo muchas señales que indicaban que había problemas. Ojalá que con lo que pasó, los líderes hayan aprendido la lección.
- ¿Cómo define usted liderazgo y qué atributos deben tener los líderes?
En nuestra fórmula:
Marca de liderazgo = Atributos x Resultados
Esta conexión funciona para ambos lados. Es decir, los atributos se requieren para que los resultados ocurran y los resultados ocurren porque se cuenta con los atributos. Nosotros utilizamos un ejercicio muy simple para ilustrar esto. Les pedimos a los líderes que escriban una lista de 5 a 7 de sus mejores atributos y les pedimos que escriban 3 de los resultados que necesitan alcanzar para su negocio. Luego les pedimos que conecten con una línea la lista de atributos con los resultados. Si algún resultado no tiene una línea que lo conecte con los atributos, les preguntamos qué atributos creen que se requerirían para alcanzar ese resultado. Esta es una manera sencilla de abrirles los ojos a los líderes para que identifiquen qué les hace falta pues esos serían los atributos que habría que desarrollar.
- ¿En qué tipo de resultados organizacionales se deben concentrar los líderes?
Los resultados organizacionales son las habilidades que permiten que la organización genere resultados por medio de las personas. En nuestro libro más reciente "Por qué la última palabra no es: Cómo construir valor por medio de la gente y las organizaciones", Wiley 2003, describimos algunas habilidades organizacionales:
- Marca de liderazgo. ¿Hasta qué punto tenemos líderes en todos los niveles que generen buenos resultados de la manera correcta?
- Responsabilidad. ¿Hasta qué punto hemos creado las condiciones para que un buen desempeño sea tenido en cuenta?
- Visión compartida. ¿Hasta qué punto los empleados comparten una visión que muestra cómo generar para sus clientes la experiencia que esperan recibir?
- Aprendizaje. ¿Hasta qué punto sabemos cómo generar ideas con impacto y generalizarlas en toda la organización?
- Colaboración. ¿Hasta qué punto es el todo de nuestra organización superior a la suma de sus partes?
- Talento. ¿Hasta qué punto tenemos personas competentes y comprometidas?
- Velocidad. ¿Hasta qué punto logramos que las cosas importantes ocurran velozmente.
